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转者注：“对流”在咨询行业是常见的，且听听两位重量级人物谈谈对流后的感受。
刘持金：做咨询是一个阶段性目标
外界对于刘持金的称呼从“金牌职业经理人”转向“ＣＥＯ教练”，这既是对刘持金转型前后两种身份的认可，也表明刘在企业管理和管理咨询这两种角色中都有过人之处。刘持金从职业经理人到自己创业做管理咨询公司可以说完成了两个转型，一个是从打工到自己创业的转型，一个是从做管理到做咨询的转型。
对两种角色的理解
不论是企业的转型还是个人的转型其实都是一件很难的事情，因为角色不同、定位不同、做事情的出发点等等都不同，会面临很多的考验。
刘持金认为，做企业管理和做管理顾问有很多地方是相同的。首先都是以绩效为目标，无论是做咨询顾问还是做企业的高层管理，都要考虑绩效的目标，也就是企业的业绩；其次是如何把人管好，做咨询，通常都是项目团队的形式，在企业里也一样无论是做高层的管理还是中层的管理，也都是要管理一个团队；第三点是都要进行客户和市场的开发，简单来讲就是业务的开发，尤其到高层，到管理咨询合伙人这一级，重要的职能已经不是帮一些客户做具体的项目方案，其中一个重要的职能或者说二分之一的职能是开发新的客户、新的项目，还有一半的时间是带动主要的团队、主要的项目，包括新产品、新业务的开发。这两方面无论做传统意义上的企业管理还是做管理咨询公司都是一样的，只有不断地推出新业务、新产品，才能够给企业带来新的业务增长。
相同的地方是比较容易理解的，考验转型成败的关键是能否适应那些不同的变化。刘持金认为做企业管理与做管理顾问主要有两个方面的差异。
从企业高层管理到咨询顾问最大的不同是，管理顾问更多的是以项目管理的形式来完成任务的，项目组织形式从客户端来说，是不断地接新的项目，有的按行业划分，也有的是跨行业的。但是不管是哪种，总而言之咨询公司提供的业务都是以项目为基础，这和传统的企业是不一样的，因为做传统企业管理就是一个行业，比如做化工的，不论是高层管理还是中层管理，都围绕这个行业一直到底，也会有一些项目，但不是老在变，相对而言团队是固定的、稳定的。但是对于咨询公司来说就不同，每一个项目可能都不同，都必须按照项目本身来调配不同业务背景和素质能力的四到五个咨询人员组成新的团队，团队是在不断改变的。这其中最突出的不同是以项目为导向的组织形式和以项目为导向的领导形式，也是这两个行业里面最大的不同。
第二点不同就是管理顾问需要更广的知识面和对新知识、新的管理思想更快的接受和吸取能力。不是说做企业管理就不需要，是因为相对而言一个企业在一个行业里面相对专注地发展。做企业管理顾问，一般来说不是固定在一个行业里做，这就要求管理顾问公司对一些新的管理模式思想必须要跟进，这也是管理顾问公司核心竞争力的一部分。
而且，管理顾问不仅要不断地跟进前沿的管理思想和管理方法，而且要能够吸收、消化，并转换成能够与企业管理者沟通的语言。
优势变成挑战
相比做咨询管理而言，刘持金有着更为丰富的企业管理经验，这也可以说是刘持金做管理咨询的优势所在。
“我在做咨询管理之前连续几年都在做一线的管理，受实际工作的影响，在做咨询的时候我首先想到的问题是这个咨询方案的可操作性和可实施性有多大，非常容易落地，强调执行能力和落实能力是我的优势；第二个优势就是很容易把事情和人联系起来，一个好的方案需要有一个好的团队来实施，业绩是人做出来的，所以我们在做咨询的时候一定要和具体负责项目实施部门的人见面，要判断他们是否具备相应的执行能力，这也是对客户负责。”
从实践者到管理顾问，不可否认刘持金多年积累的做企业管理的实战经验为其增加了很多竞争的筹码，但是这个经验该如何，该多大程度上运用在管理咨询中成为刘的一个难题，这也是刘面临的一个挑战。
“有时候我的优势和公司的业务开展是一种矛盾，因为咨询公司很重要的一点是做口碑，说白了是一个良心活。不是单纯地为了做项目而做项目，项目越多越好，要做自己有把握的项目，但过多地考虑项目的具体操作实施和落地有时候就会影响项目推进的力度，把握好这个度很重要，而要做一个优秀的咨询公司都应该把握好这个度。”
除此之外，刘认为，虽然做企业管理的人操作性很强，但是相对做咨询顾问的人缺少非常严谨的系统的分析问题的方法，因为这个方法通常是在年轻的时候不断地重复训练的结果。如果一个项目组5个人，纯粹都是实践经验很强的，大家百花齐放，短期内很难达成一致的意见，即便达成可能也是一个二流的意见，因为多方照顾平衡的结果很可能就是平庸。
而刘的目标是把管理顾问和企业管理这两方面的优势结合起来，现在刘的泛太平洋管理研究中心也正是按这种优势互补的思想在运作。“我们现在从基本分析问题的方法沿用的是国际一流的咨询公司的做法，比如训练我们的内部人员把问题以图表的形式表达出来，这是非常重要的一个能力，还有把复杂的问题用一句话讲清楚，我们有个规定要求十二个字解决问题，并不是为了真正要求十二个字，而是对思维的一种挑战。如果不去立这个规矩的话，大家对问题就没有一个统一的分析模式和统一的表述方式。在具体做项目的时候我们会配备对这个行业有经验的专家来参与，一般是三比二的原则，比如一个五个人的团队至少要有三个人是有行业背景的，但是分析、解决问题、表述问题的方法是训练我们有一个统一的模式。”
如果说大多数人把自己创业看作是自己事业的一个终极奋斗目标的话，刘持金显然不在其列。走出跨国公司的高阶管理层创建自己的管理咨询公司，只是刘持金的一个阶段目标。“一个人在不同的阶段有不同的发展目标，这是很正常的。选择创业是因为我看到了这个市场的机会，但是我自己创业并不一定代表什么，也许泛太平洋再运作一段时间，可能是一年也可能是两年，到那时泛太平洋整个董事会、治理结构很健全的话，不需要我天天盯在这儿，我还可能再选择回到跨国公司，也可能到一个民营企业、国有企业做管理工作，我觉得也非常正常。”
毕春斌：从理性到理性加感性
曾在埃森哲咨询管理公司做资深管理顾问的毕春斌，1999年在给和光商务做咨询半年后离开了埃森哲，正式加盟和光商务。毕春斌说自己选择和光的理由其实很简单，主要是被和光老板的个人魅力和和光的平台所吸引，其实更深层次的原因是毕春斌并不满足于长期在咨询公司做企业参谋的角色，他的骨子里就有一种到企业亲自操刀的冲动。
劲使不出来的感觉
在咨询公司工作的一年多，毕春斌说自己常常会感到困惑，有一种有劲使不出来的感觉，很多项目方案想得很好，但是在企业的具体实施中，很多东西很快就改弦易辙了，感觉到工作没有价值。其实这和国内企业管理人员整体的素质有关，目前在中国还比较缺乏成熟的职业经理人来很好地实施和推进咨询公司给出的方案。
毕春斌告诉记者，咨询公司也要追求生产效率，有的时候可能快找到企业症结点而由于项目预算费用已经完了、时间到了，当你可能要有更大作为的时候项目也要结束了，所以你不得不从这个项目中撤出来。因为咨询公司也是一个经济组织，这么做从咨询公司的角度来说是对的。对于咨询公司来说有时候这些利益的鸿沟是很难去逾越的，但是毕春斌决定跨越这道鸿沟。
对于毕春斌当时的选择，很多人是不能理解的。毕春斌放弃了上海选择了沈阳（当时和光总部在沈阳）；放弃了知名的外企，选择了民企；放弃了稳定的前景广阔的职业，选择了一个风险较大的职业……等等这些其实毕春斌心里很清楚：“对我来说当时的选择其实风险比机遇要大地多。一方面这个公司人际关系还是比较复杂，排在我前面的保守地说也有20个人，这些人都会起很重要的作用；这里基本上还是国内企业的一些老的做法，在这里面用西方的比较现代的企业管理方法去做事的时候，可能也是会障碍重重；还有公司高层对业务的方向也是非常不一致的，要把所有的人都统一到一起也是非常不容易的。”
毕春斌看到风险也看到了机遇，在和光历时半年的咨询，毕春斌对和光的大体状况、人际关系已经基本有了一个了解。毕春斌敏感地意识到和光这样体制的企业正是可以实现自己想法的地方，因为如果换作是在国营企业甚至在某些比较官僚的外资企业也是不可能实现的。另外也是最关键的是毕春斌得到了和光老板的充分信任，这点非常重要，因为企业是老板个人的，老板有绝对的决定权。
加入感性元素
1999年1月份毕春斌以咨询顾问的身份进驻和光，半年后，毕春斌正式加盟和光，任业务发展部经理，主要做企业策略和企业绩效评估，相当于企业的总参谋部。后来他转到业务方面，任和光商务总裁，全面负责上市公司的工作。
毕春斌对转型做企业管理有很深的体会是：从咨询过渡到企业管理是从理性过渡到理性加感性。“感性实际上是要塑造一种文化，咨询行业其实不太容易理解的就是企业文化。比方说在企业里大家有没有非常想把一个事情做起来的凝聚力就叫企业文化，有时候企业文化说出来就是一些简单口号，比如我们经常提到的要落实责权利，这是国有企业的说法，同样一个意思，我会对我的下属换一种说法，我会说，‘如果这个钱是你出的你会怎么做？’而且我要求下面一层层这样去说，这句话的分量要比落实责权利重，而且将心比心，容易沟通。如果说‘落实责权利’这样一句大家都知道的话对谁都没有压力。所以这个东西是文化的营造，在咨询公司可能会讲很多文化的概念，讲出来的东西理论上一定是对的，但是没有影响力。这简单的两句话的区别实际上反映的是两种做事风格，我觉得这也是非常关键的一个区别。”
自古华山一条路
毕春斌还特别谈到做管理要有激情，做顾问会把问题分析得很周全，方方面面考虑得很细致，但在企业中会发现自己所处的环境、各方面的条件是参差不齐的。一个企业不一定在任何一个方面都是一个正常的环境，往往可能是一个畸形的环境。所以在这种情况下，企业的管理者有时候可能只有华山一条路，但是在咨询公司里面可能会有另外一条听起来比华山一条路要更容易的选择。因为咨询公司更多的是理论的一个探讨，容易变通，但是在企业里很多时候是没有第二种选择的，所以这个时候就要求管理者工作必须有激情。
实际上毕春斌所说的激情往往是从顾问转向管理者最难的也是最痛苦的，在前期要突破理论上很难执行的事情是很困难的，因为做咨询从思维习惯上更多是理论上的探讨，比较容易认为应该怎样、假设怎样。但一个企业的现实是很具体的，没有各种假定的可能，这个阶段，也就是毕春斌所说的华山一条路的时候很多人会打退堂鼓，很多人也就是在这一阶段调整不过来，这也是很多咨询顾问转变为管理者失败的主要原因。
如果说每一个咨询顾问都要经过这种华山一条路的考验，那么毕春斌现在已经顺利度过了这个阶段，“大体用了两年的时间，差不多到2001年我的感觉就到位了，到今年我感觉自己似乎发生了一个根本性的转变。当企业面临一种困难的时候会经常有一种要跳出来解决困难的冲动，现在回想我在这里面临的很多问题是我在咨询公司的时候解决不了的。”
毕春斌说：“比如说我们和某国际厂商在生意上发生了一些争执，这些国际大公司，签的合同在法律方面都是对他们有利的，基本属于惯例。现在由于对方的原因使我们出现了损失，按道理对方是应该赔偿的，但是从法律角度来说对方可以不赔偿，面对这个问题，如果要放到早几年，我就没有办法了。今天遇到这样的问题我感觉比较好谈，因为我的思维方式发生了转变，大家做生意的一个基本原则是诚信和双赢的基础。法律上我说不过你，但是我有舆论的力量，这个事情是因为你的错误导致我的损失，如果你不给我，我就可以动用强大的舆论力量，鱼死网破也要把这个事情搞清楚。我想说当我有这样一个压力或者说这样的一个冲动的时候我看问题就完全不一样了，所以我也就能够非常理直气壮地坐到谈判桌上争取自己的利益。实际上当你的思维方式发生转变的时候你的很多感觉就被重新调动。在这种事情上，请咨询公司、律师、包括所有的专业人士没有任何人可以帮我，但是只要我坐在这个位置上，对这个事情有一个基本的理解，找到突破点，再加上自己的毅力，这个事情就谈成了。”
对于自己的选择，毕春斌形象地比喻为从股评人变成一个还比较成功的操盘手，而这个操盘手显然不愿意再做回股评，也很难再回到股评。但毕春斌同时又说，没准自己年龄大了，也可能去开个咨询公司，也可能去写一两本书把自己的经验拿出来分享。
（转自经济观察报。） |
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