集团的CRM系统，遭到销售部门的消极抵制，那如何将消极业务员工转变为积极员工呢？
“王总，上周第五分公司实施CRM系统进展不大，他们销售部不配合，拖着不做。”负责CRM项目五分公司实施的李明来向王康华诉苦。又是这个项目！王康华心里明白了八九分，但他还是详细地问了事情的状况。
“看来五公司销售部对这个项目抵触很大，做项目前期调研时，他们还是挺配合的嘛？”“他们那是阴奉阳违！根本就是消极怠工！”小李有点急了。
“你先回去休息，顺便通知明天项目组负责人碰一下，我也看看其他分公司的情况。”
小李走后王康华思索着：问题究竟出在哪里？若说信息中心对这个项目重视得不够，那真比窦娥还冤。
两个月前 德成集团总部会议室
两个月前的集团管理层会议上，CEO任联宁说：“集团老总们希望能当天看到各分公司的销售合同签约的情况，王总，这个任务就交给你们信息中心了。”“上CRM系统可以解决这个问题。”王康华快速地回答道。
“那好，具体规划你就着手做吧，快点报给我。”
任联宁提出这个问题是有原因的，德成集团是全国100家大型机械制造企业之一，前几年，根据集团战略部署，合资、并购了多家公司，成立了现在的集团。企业规模大了，同时也带来了管理问题，了解各分公司销售情况一直困扰着集团领导。
几天后，带着项目规划书，王康华来到了CEO办公室。
“任总，这是CRM的项目规划书。”王康华深知领导对项目支持的重要性，趁机介绍了CRM的功能和用途。任联宁眼前一亮，其功能、理念正是企业所需要的，他仔细翻阅后说：“计划是很好，有什么困难吗？”
“任总，CRM这个项目说大不大，按理实施不是很难的事，但咱们集团分公司很多，各分公司的信息化建设也是良莠不齐，有几家上了ERP，有几家只有简单的财务和OA系统。我最大的担心是下面公司人员的抵触。”王康华说出了自己的忧虑。
“这样吧，你提要求，由集团出面给各分公司下文，全力配合你们工作。”
“那我这就召集信息中心骨干，成立项目组。”王康华一听此言，很兴奋，公司高层给这么大的支持，看来集团信息化要来真的了！
星期二 信息中心会议室
周二一早，王康华就来到信息中心会议室，他喜欢等下属来开会，这样可以跟早到的人先聊聊，有利于他了解更多的信息，还能与员工多交流。最近这个项目的确让他伤脑筋，有点被人拽着走的感觉，问题出在哪里呢？
也是这间会议室，两个月前成立CRM项目组的时候，因为集团领导的支持，当时同事们各个都显得踌躇满志，将项目规划论证得很详细，讨论得很热烈。王康华知道他们的心情，他们不约而同地把这个项目实施作为显示信息中心在集团业务中重要性的机会。“那时想的多好啊。”想到这儿，王康华不禁笑了笑。
究竟哪个环节出了问题？尽管有集团的尚方宝剑，为慎重起见，项目组还是用1个多月的时间，分别去各个公司销售部做实地调研并和销售员沟通，有些销售员提建议，当时反应挺好的。
系统运行前的IT培训出问题了？王康华继续回忆着。CRM对销售部来说好处很多：在系统中，每个客户的销售过程一目了然，错误能够及时得到纠正，标书、合同在系统中得到妥善保管并易于查询。客户资料能按权限隔离重要客户。关键业务人员离职，其掌握的客户信息及整个销售流程，依然留在销售部门，避免企业损失。
他想得很专心，以至于员工什么时候进来都没发觉，看到项目组的成员快到齐了。王康华说：“咱们边等边谈，先说说情况。”
“王总，咱们这个项目怕是进行不下去了，我们前期调研那么长时间，真没想到会变成这样，真是出力不讨好。”小李发着牢骚。
“讲讲具体情况，你们都是怎么受气的？是不是问题出在咱们自己身上呢？”王康华这时引导着谈话。
“我们都快把他们供起来了，因为实施系统需要销售部配合，经常请他们吃饭，每次加班时，我们还把宵夜给他们买回来，但关键时刻他们就是不出力，是我们沟通不够？我们就这么点能力，大家都是工作，还要对他们怎么样？”一个刚出差回来的员工气哼哼地说。
“我遇到的才气人呢，有事情需要他配合，就说稍等会，或者说我这点工作做完就忙你的事，催急了就说他的工作领导要马上要这要那，说白了就是不配合。当时做需求分析时，他们可不是这样，谁知道一来真的就变脸了？”
“我去的销售部中有个叫江小鹏的，更是可恶，任务分到他那里，他说我承认你们的事很重要，可人就一个，事情要一件件地办，我手头的工作忙完，我马上去找你好吧！然后就耗着你。”从三公司回来的小夏诉起苦来。
星期一 德成集团信息总监办公室
“销售部有一个不愿配合我们，就会影响其他人的情绪。我亲耳听到有销售人员说这个系统明摆着就是管理他们的，何况自己公司也有自己的系统，不是重复劳动吗！以后别的销售员也不配合了。前期沟通培训的工作被他一句话就破解了。”
听到这儿，王康华觉得情况大致了解了，再下去会成诉苦大会，于是转而问道：“你们都想过什么解决的办法吗？”“只好多催了。他们这是消极抵制，又没明确拒绝，能怎么办？”小夏嘟囔着。“这样吧，你们也多想想办法，我再让任总给分公司施加点压力。”王康华皱着眉头沉思道。
星期三 德成集团CEO办公室
为集团CRM项目的事，王康华再次敲响了CEO任联宁办公室的门。
“康华，你不能凡事都依赖我给你解决，我也知道信息化是一把手工程，你应该反思一下自己的问题。”任联宁说：“为了配合建设CRM项目，集团还出了奖惩的文件，集团给信息中心的支持真的很大，下面分公司都有意见了。”王康华只好听着，试图能有所解释。
正在这时，第三分公司销售总监马保刚敲门进来了，“哦，王总也在，正好我要跟你说说你的那个CRM的事，我让你的员工可弄苦了，配合不好还罚奖金，员工都对我有意见。”
“巧了，马总，我正想拜托你呢，你们的销售合同都不往上放，你们若是不用，系统还不成了摆设了。”王康华赶紧抓住了机会说。
“王总，我们的员工都说你们那个系统太麻烦。我们的销售员小江为了配合你们的工作，每次要花费一天的时间，为了录入合同，还要单独登录，他算了一下花费的时间、精力，还不如挨罚呢。你要知道他们都是有销售任务的。”马总笑着为自己的员工解释。
“是那个叫江小鹏的吧？属他的幺蛾子多了，在我们项目实施时消极怠工，他的言行还给其他销售员带来了消极影响，难怪你们销售部的进度最慢呢。”王康华恍然大悟似的。
“你们都不要说了。康华你先回去，我回头再找你聊。”任总说。
“王总，IT项目三分在技术，七分在管理。你们还是要反思一下自己的问题。”王康华在电梯上回想着任总的话，这是叮嘱又是批评！听马总刚才的话，看来问题还是出在个别起消极作用的员工身上，这种消极员工的影响真是不能小看啊，仅仅用物质激励等相关奖惩措施作用是有限的。
但IT项目每一步前进都需要业务部门的专门配合，怎样才能调动业务员工的积极性，将消极员工变为积极员工，以保证项目的成功实施呢？王康华思索着。
点评人物：陈序 温州港集团CIO
纵观这个案例，我感觉到这个CRM还是很有希望实施成功的。我给王康华提出三点建议：
拉马保刚“入伙”。分情况看，信息中心的人再牛，也敌不过销售线上的人。拉他们入伙的方式，一是用集团文件，要求各个公司的销售负责人为本公司CRM实施的第一负责人，信息中心负责培训等配合工作，而不是已经发布的文件中的那种关系。
这一点表面上看有些“屈尊”，但是在目前状态下是很有效的。而且这本来也是众多实施类项目的基本准则。销售线的干部很容易形成一个竞争态势，这将有利于信息中心调度各方力量，推进项目进程。
树CRM应用典型。“榜样的力量是无穷的”，尤其是在一个动态的、不确定比较强的竞争情况下，当然这是基于上一条建议的基础。这个榜样只要有事实就可以，必要时，王康华要派人甚至自己亲自去培植。不管怎么样，我们要知道一个事实，这么多销售人员、销售机构中，一定有几个是充分认识到CRM的价值的，那么我们就“拣好桃子先吃”。
树立有说服力的典型，在这个方面不管消耗多少资源，都是值得的！IT人员可以先做他们几天“秘书”，但是必须清楚，这只是点上的，不是面上的。IT部门的工作是让CEO掌握积极行动的事实，在事实上鼓动大家，这样各个击破就不会有特别障碍。
“功夫在诗外”。在为销售机构提供“非CRM”的支持性应用方面，可以做的文章很多。比如，提供发票查询、销售业绩统计、订单处理状态信息等应用。这些应用有一个共同特征，就是基本不用销售人员录入信息，信息来源于其他系统。但是他们要看，必须在CRM里面去看，同时又是他们必须掌握的。这个方面可以策略性地提供一些应用，相信王康华一定能找到。
这个地方我们需要注意的是，这样的应用不要太消耗技术资源，目的就是“请君入瓮”，当然本身也是有价值的。对于基层工作人员来说，非常容易将信息化的实施作为“额外”的事情，但是当他们登录系统获取别人劳动成果成为习惯的时候，对一些有利于自己进行业务管理但是需要进行输入投入的事情也会逐步养成习惯。
点评人物：张西振 东经控股集团有限公司总裁助理
王康华如果不能找到恰当的“卤水”，的确难以让这一锅豆浆“清浆”。
俗话说，乐意干事情办法总是有的，不乐意干事情理由总是有的。人是世界上惟一会找理由的动物。工作忙、没时间、系统不好用，统统是理由，我们要看到理由背后真正的“力场结构”。
是不是业务员工都不乐意为系统实施出力呢？诺贝尔和平奖得主、格莱珉银行创始人尤努斯说过：“人们会为各种目标和活动感到激动。当今世界上有数百万年轻人热衷于电子游戏、说唱音乐、足球、滑雪以及在网上发贴。他们很喜欢这些事情，在这上面花费大量的时间，锻炼这方面的技术，并与朋友和陌生人进行交流讨论。如果可以以此维生，他们会很乐意在这些活动上面投入一生的时间。
必须找到一种“点豆腐的卤水”，激发出业务员工对系统的热爱之情，才能破解王康华的困局。我推荐的“卤水”就是为员工创建“我的系统”。
企业信息系统，首先是员工的工作平台。一个可以帮助员工更好、更快、更容易工作的“我的系统”，一定是按照员工所从事“活动”的内在逻辑来设计和建造的。
从“我的系统”中，员工可以获得工作任务（任务“订单”），获得完成任务的支持资源，如工具、知识、模式、模版、基础数据，工作过程中可以方便地沟通和请求合适的伙伴支援，帮助员工安排完成各项任务的时间计划，记录工作成果，赢得完成各项任务的“经验值”，以及对改善某项活动模式的“贡献值”，成为员工获得劳动报酬、获得等级晋升的依据……
甚至可以更加人性化地安排员工的工作与休息，避免因为长时间工作造成对身体的伤害，让员工始终保持旺盛的精力，并在最佳状态下投入工作，在工作间隙还可提供一些娱乐选项等等。
点评人物：杨洪和 清华大学国家CIMS工程技术研究中心咨询培训部专家、资深顾问
要从根本上解决案例中的问题，不仅仅是制定应对员工消极的方法与策略，更重要的是企业的各级管理者在意识上有深刻的认识。
案例中暴露出两个突出问题：1、决策者提出的信息化需求是否是系统的、稳定的、持续的要求，足以可以作为企业总体战略的一项重要工作交由全员执行。2、信息中心作为系统的主要承担者，需要科学的方法去组织实施，不应变成一个简单的任务去完成。
在信息技术战略定位上，需要决策层任真思考，提出系统的管理需求，并充分结合企业内部各项管理要素，包括企业组织、业务、人员、资源、技术、产品等各个要素，不仅仅是一项单一功能的实现，突出信息化的意义和作用。
结合案例的具体问题，如果仅仅是查看合同签约的信息，完全可以通过简单的EXCEL应用去实现，通过一段时间的跟踪，固化需求，观察需求所涉及到的人员、业务，从而形成系统的需求，并进行科学的分析，制定实施方案。
信息化的任务一旦确定，就需要一套系统的方法，包括系统调研、设计、测试、运行各个阶段的任务要清楚。具体到系统本身，要描述清楚系统所需要的岗位是哪些，在系统里面的角色是什么，定义清楚，职责清晰，制度完善，保障系统的实施工作稳步推进。
一般的岗位需要根据系统的业务流向，分清楚数据源在哪里，岗位的设置等也需要在实施方案里面体现清楚，把存在问题的岗位事先进行调整和优化，不是现存的岗位都是合理的。如果没有对岗位进行梳理，有可能存在问题的岗位是系统实施的瓶颈。
另外，本身客户资源在每个业务员手里面，是否愿意通过系统来共享也是首先需要考虑的问题，如果思想上有抵触，也会在实际工作中不配合。这就需要在明确系统的意义和作用以后，对系统设计的每个岗位进行扫描和诊断，确保系统的必须的岗位是可用的。依照岗位的设置，定义在系统里面的角色，从数据录入、审核、查询、修改等功能点上，赋予相应的责、权、利。
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