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关键句：现代工业和知识经济的关键就是要从人们的过往经验中发掘隐性知识，以满足
人们日益个性化的社会、经济和教育的要求。
导读：有效管理的关键，就是不断地向员工发出挑战，让他们重新思考那些理所当
然的事情，这种反思是知识创新型企业必须具备的能力，尤其是当企业面临危机、倒闭
的时候，传统的知识范畴不再发生作用，反思就显得尤为重要，在这些紧要关头，模糊
可能就是企业的福音，它能提醒我们注意一些新的含义、新的思维方式和新的方向。从
这一点看，混浊是新知之母。
在《创造知识的公司》一书中，野中郁次郎为知识创新型公司作出了全新的定义：
知识创新型企业就是持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和
新产品的企业。在一个‘不确定’是唯一可确定之因素的经济环境中，知识无疑是企业
获得持续竞争优势的源泉。当原有的市场开始衰弱、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增
长、产品淘汰速度飞快的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并
迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。这种企业就是知识创新型企业，这种企业
的核心任务就是持续创新。
知识创新型企业即追求创意，也追求理想，它激励着企业不断创新。创新的本质就
是按照一种特别的远景或理想来重塑世界，知识创新实际上意味着一个连续不断的过程
，在这个过程中，企业和企业中的每一个人都在不断更新。在知识创新企业中，知识创
新并不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。
在这种方式下，人人都是知识的创造者。
知识螺旋
野中郁次郎将创新型企业所具备的知识分为显性知识和隐性知识两种，他认为组织
的知识创造是一个隐性知识和显性知识的相互转化过程，企业领导应当有意识地引导这
种组织的知识创新，有效地提高员工的知识运用水平，从而增进企业的竞争力。
显性知识：包括一切以文件、手册、报告、地图、程序、图片、程序、图片、声音
、影像等方式所呈现的知识，不论是传统的书面文件，或电子化后的档案。它是具体可
以形式化、制度化的语言或文字所传递的知识；可以用明确的语言及图像来表现，包括
计算机程序、数学式、规格等，此类知识是客观的、理性的知识。
隐性知识：未正式化的知识，包括企业，经营者或员工的经验、技术、文化、习惯
等，是属于经验与直觉的知识，较不易以言语来沟通及表达，是难以形式化、具体化的
技能。此类知识是主观的、体认的知识，涉及个人的认知与意念。
组织中的知识创新有四种基本模式：
野中郁次郎通过长期研究认为，当经验透过共同化、外化和连结，进一步内化到个
人内隐知识基础上时，它们就成为有价值的资产，为了要让组织知识有创新产生，组织
中个人所积累的“内隐知识必须要能够和其他成员发生“共同化”，进而展开更高层次
的知识创新循环。外化和内化，是知识螺旋式上升的关键步骤，这两个步骤均要求自身
的积极参与，要求个人的主动投入。
共同化：从隐性到隐性。组织成员间隐性知识的转移，主要透过经验分享的方式，
身体力行而达成创造内隐知识的过程。如传统的师傅到徒弟，徒弟们之间的交流等学习
关系，这些知识是不能被清晰表达的，且其过程也是“潜移默化”的。有时，单个个体
可以直接与其他个体共享隐性知识。但是，它具有相当大的局限性。虽然徒弟能从师傅
那里学习技能，但不管师傅还是徒弟，都没有掌握技能背后的系统化原理。他们所领会
的知识从来都不能清楚地表述出来，因此很难被组织更有效地综合利用。
连结化：从显性到显性。是一个显性知识运用、演绎的过程。单个个体能将不连续
的显性知识碎片合并成一个新的整体。例如，企业的审计师收集整个企业的信息，并将
它们总结成一份财务报告。由于这份报告综合了许多不同来源的信息，所以它也是一种
新知识。但是，这种“综合”并没有真正扩展公司已有的知识储备。
外化：从隐性到显性。用语言、形式将想法与诀窍表达出来，清晰表达那些过去是
隐性的知识，需要标准化、概念化、可重复，最终达到工业化。例如一个审计师不去编
制一个传统的财务计划，而是利用多年的工作经验开发新的预算控制方法，这就是把隐
性知识显性化的过程。
内化：从显性到隐性。随着新的显性知识在整个企业内得到共享，其他员工开始将
其内化，用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。(企业课堂)
建立重叠的组织结构
经过多年的实践，野中郁次郎得出结论：重叠之所以重要，是因为它激发频繁的对
话和沟通，有助于在员工形成一个“共同认知基础”，促进个人隐性知识的传播。由于
组织成员共享重叠的信息，因此，他们能够理解别人努力想要表明的隐性知识。重叠的
组织结构还有利于员工将显性知识内化，从而促进新显性知识在组织内的传播。
实现重叠的途径之一是战略性轮换，尤其是在不同技术领域之间，以及像研发和营
销这样的不同部门之间进行轮换。战略性轮换有助于员工从多个角度理解企业的业务，
使企业的知识更容易传播，更容易付诸实践。自由获取信息也有助于实现重叠。如果存
在着信息差别，企业成员就不能在同等条件下发生相互作用，从而妨碍员工探求对新知
识的不同解释。
模糊领导
在知识、模式及结构建立的基础上，野中郁次郎强调，在知识创新型企业中，管理
者的主要工作就是引导人们从混浊走向知识创新，其方法就是给员工提供一个概念框架
，帮助他们归纳整理切身的经验，而无论对于高层管理者，还是对于中层管理者而言，
这项工作是一项中心课题。（盈利模式领袖营）
两种引导方式：
“伞形概念”：用高度概括和抽象语言给出大的概念，表达看似相差很远的活动和
业务之间的共同点，从而将它们连成一个和谐的整体。
设定标准：用来判断员工们不断开发出来的新知识的价值，进而确定值得支持、鼓
励和发展的项目。
在诡谲多变的外在环境中，唯一可确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优
势必须先掌握知识。在市场变化多端、科技不断推陈出新、竞争者愈来愈多的情况下，
成功将属于能不断地创造知识、广泛应用新知识于组织当中，并快速地吸收新科技与创
新产品、创造价值。（企业赢利决策特训营）
野中郁次郎：
1958年毕业于早稻田大学政治经济系政治学专业。
1972年获得加州大学伯克利分校商学院工商管理学博士。
现任一桥大学研究生院国际企业战略研究科教授。
他是日本先进科学与技术研究所知识科学研究生院的第一任院长，并担任《组织科
学》杂志的高级编辑，该杂志是管理科学研究所创办的一本国际性期刊。
他的著作颇丰，其中，《知识创造企业》一书被美国出版协会和专业学术出版部门
评选为商业管理领域的年度最佳书籍。
最近被授予加州大学伯克利分校汉斯商学院的首位施乐杰出知识学教授。 |
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