面对中小企业的咨询

simonwoo

各位都分析得很有道理，我也结合自己情况谈一点看法：
最近我参与一个中小企业的内部咨询项目，起先是从咨询介入，后期实行托管，项目成员担任不同具体职务，直接形成管理团队，并对不适合岗位的人员进行重新招聘，实现平稳过渡。应该说，这种操作模式可以比较好地把握咨询效果，但有一点却对咨询公司来说非常致命，因为这种操作模式不适合大规模复制，这使咨询公司自身发展的基础受到影响。

[此贴子已经被作者于2003-12-15 15:50:40编辑过]

shuiquanzh

有没有实际案例

灵动

简单来讲，我们公司在处理这个问题上时，总体上还是依据因人而宜的原则，不同的企业不同的阶段对于实施介入的需要是不同的。


在具体操作上，我们大体上把一个整体顾问项目分成三个阶段：1、企业诊断；2、方案设计；3、方案辅助实施。前二个阶段暂不说，对于辅助实施阶段，我们在开始时是需要经过以下程序的：1、项目小组设计并提出执行方案；2、项目总监（公司高级合伙人在每一项目成立初期就有分工）审核并同项目小组共同修改实施方案；3、提交客户讨论实施方案，并调整；4、进入实施；5、实施中期评估并调整后面实施方案。


简单冒昧不敬，请各位同仁赐教。

tsm2002330

实际上在具体执行的时候，咨询公司是可以参与进去的。最好的办法就是“管理团队托管”。

也就是除董事长以外，其他管理岗位的正职，都由管理顾问公司提供人员接管一段时间，而原班管理人员，则作为观摩学习团员参与。

这样，一般6个月的实战推行案子，并同时实战训练受训企业员工，执行效果就比较好。

当然，要做到这点，一般的咨询公司（特别是理论型的咨询公司）是不行的。

在管理团队托管的时候，最为关键的是“不参与任何原企业管理团队内部的政治斗争”，否则，只有失败。

chinhudie

比较优秀的企业你不需要执行，但对于中小企业而言，你就是一个执行者。否则失败是唯一结局。