大家好！从事企业管理咨询近6年了，我觉得好像刚刚摸到现代管理咨询的门路——走精细化管理咨询服务之路。这主要包含争取地方政府支持，帮助企业导入精细化管理的思想、方法，从企业实际出发策划并帮助实施改善方案、固化改善成果等三大内容。我认为这是中国咨询业区别于外国和尚们，并与国际接轨的必由之路，也是中国咨询业摆脱“只会纸上谈兵，不会带兵打仗”的不佳形象的转型方向。
以下是我目前对精细化管理的认识和感想，分享给大家，也是抛砖引玉，希望听到宝贵意见，也希望团结一切可以团结的力量，为“让中国没有难管的企业”而共同奋斗。
一、精细化管理的提出与观点评点
0、背景
2004年1月，汪中求《细节决定成败》一书，提出“精细化管理时代－细节决定成败”的观点，被誉为“扎在当今社会浮躁穴位上的一根针”，在全国范围内掀起了“细节管理”研究实践的热潮。
2004年6月，国务院发展研究中心研究员、著名经济学家吴敬琏老师在浙江考察民营企业时提出：“面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化管理的路子”，并且给了我们以具体的引导——精细化管理具体表现在专业化、归核化、国际化。
吴敬琏提出的专业化是企业内部的产业专业化、管理专业化和资本专业化；归核化是要有核心支柱产业和品牌；国际化是向国际市场发展。吴敬琏的解决途径是：寻求建设制度化的管理，走精细化发展的路子，科学、有序、规范、到位地发展。
1、吴敬琏、汪中求等启动了精细化管理的浪潮。尤其是吴敬琏，是在调研了浙江宁波地区的民营企业后向全国发出精细化管理号召的——精细化管理的确是民营企业发展到今天的必由之路。
2、吴敬琏、汪中求所说的精细化管理，有一个搞学术研究人的通病。那就是开口必须上纲上线，闭口一定内涵饱满外延无限，生怕漏了什么，结果，他们得出的研究结果，从表述上上看，与其愿意距之千里了。专业化、归核化、国际化也好，制度化建设也好，还是人的管理也好，都不是精细化管理的特点，而是被他们归纳到放之四海皆可用的高度上去了——这是导致2004年提出精细化管理以来，企业还是迟迟不前的主要原因。因为被他们提炼总结的结果，是一个通理，是一些被民营企业听的烦了的老生常谈。
3、吴敬琏的三化与制度化建设，汪中求的“目标、流程、岗位、规则、训练、领导、文化”和“清晰、可控、规则、条例、细节、底线、客观、量化”这些关键词，以及结论落在“管理还是一个”人“字的观念——前者，还是在企业战略的圈子里转不出来，后者则仍不能脱出”人力资源管理“的巢臼。因为他们两个就是研究这两个领域出身的。如果精细化管理在企业战略和人力资源管理上兜圈子，那一定搞不出名堂来的。从根子上说，他们是脱离了生产力在折腾生产关系，脱离了经济基础在折腾上层建筑——有没有用？有，但一定不能撼动民营企业管理的传统现状。严重点说，是疑似唯心主义和形而上学的观念，是与科学发展观不相符的，与马克思主义哲学和政治经济学不相符的。
二、精细化管理的核心问题
1、对象主要是产生产品或服务的基本流程。即产生产品或服务的这个事物的基本规律，是对事物基本规律的再认识，是对事，而不是专对人。制度建设也好，人的职能细化也好，标准化规范化也好，都是建立在对事物基本规律的细化认识上。不解决这个问题，就是在造空中楼阁，就是人治，就不是法治——法治的本意，就是大法自然，按事物规律办事。同时，针对事物的基本规律进行精细化，就能形成重点，就是解决主要矛盾，而不是面面俱到，盛饭人人均平、上厕所双脚定位，搬运工搬货上车设计72个标准动作，这有意义吗？那只会给企业制造麻烦，这样的精细化，只能加重企业负担，加重企业的管理成本。
2、方法主要是针对产生产品或服务的基本流程，从这个组织行为之一的普遍规律结合企业的特殊情况进行认识。组织行为的基本要素是：各种能力及其顺序，时间，物资消耗，人力消耗，和导致事物变化的要因（外因）。即一根铁棒怎么磨成针的？动作有顺序，动作需要时间，需要消耗物资和人力，需要工具和介质的条件。用吴敬琏和汪中求的话来说，就是要为这些建立流程、制度、规范、标准。这是工业企业组织行为的本质，是生产力的本质；而不是流程、制度、规范和标准是本质，因为这些都属于生产关系和上层建筑。
3、工具，即认识和表现事物基本规律的工具，是数据理论，是数据结构，是数学逻辑，应用手段可以是各种控制记录、绩效考评、统计分析，可以是计算机的信息化技术。用数据理论说话，就不是盐少许酱油少许；用数据结构说话，就不是拍脑袋凭经验；用数学逻辑说话，就不是走到哪里算到哪里。同时，运用计算机技术实施数据管理，则体现了邓小平所说的科学技术是第一生产力的著名论断，管理上运用现代工具，才叫现代化管理，否则还是传统管理。
4、标准主要是用数据表现的，深入到影响事物发展的细节的规范化。这里的关键词是“数据”、“细节”、“规范”。细节是有限制的，限制在是否影响事物发展。这个细节是可以用数据表现的，并且这个数据是可以从标准上、行为上进行规范从而保障的。这里就有个对数据化的标准进行认识（制订）、执行、评价三个问题。烧个饭，米水比例多少、火的大小、时间长短，这是必要细节，饭勺子放在哪里，舀水杯放在哪里，就不是影响事物发展的必要细节。然后再看数据化的标准如何制订：不同米不同的米水比例，不同的火力不同的时间；标准制订了如何保障切实执行：研究动作，用电子秤控制米水比例的标准执行？并根据其结果进行评定？等等。
三、精细化管理的必然结果
这里有个问题，也是人治还是法治的问题。即精细化管理由不同的人去设计去组织实施，应该得到共同的结果，而不是能力强的有结果，能力差的无结果。换句话说，是必然结果。
1、提升质量。数据化的细节标准化，其结果之一就是将过程的细节统一起来，使得结果趋向一致性，使得改变有了基础和统一的方向。就如丰田召回那样，有问题就都有问题，而不是一大堆乱七八糟的问题无从解决。这里有句话，叫做“错也错到一起去”。不断改善的必然结果，就是产品或服务的质量不断得到提升。
2、提升产量，也就是提高劳动生产率，不但是人的劳动生产率，同时也包括了设备的产出率。因为数据结构和数据逻辑将拍脑袋、凭经验、盐少许酱油少许浪费的人力、设备能力挤了出来，使得在同一生产能力下，产出得更多。这是讲的相对生产能力提升。
3、提升时间效率。因为用数学逻辑和数据结构管理过程，使得产品或服务的产出在时间上更加准确，并且在同一时间情况下，腾出更多的生产能力用于生产，这是讲的绝对生产能力的提升。
4、员工的自我管理，或说全员管理。员工知道做什么、什么时间做、谁来做、做成什么样、怎么做，就能够实现自我管理，而不是靠层层领导具体指导或命令。这样的结果，必然造成管理成本的大幅降低，实现真正的扁平化管理。
5、降低消耗。数据的统计分析变得及时、完整、准确，为考核评价、统计分析提供了坚实的数据基础。其结果，必然造成人人厉行节约，物化劳动效率大幅提高，得到越来越高的投入产出比。
6、企业素质和团队素养的提升。清晰的标准和要求，消除了许多人为的因素，提高了解决问题的效率，让大家在平等共同的环境中劳动，其结果必然造成团队的和谐团结和互助，也必然提升企业的组织素养。
7、实现依法治厂的目标。大家凭数据说话，凭数据考评，了解每一细节的偏差，流程制度和规范标准都有行之有效的依据，越来越不用能人拍脑袋了，这样，就必然走向企业的法治。
四、精细化管理的工作内容
对于工业企业来说，精细化管理不能泛泛而谈，或者说些上面那些定义概念，而是要做出来。因此，就产生了工作的主要内容。
1、以工艺解析为核心，以计划管理为主线，对产生产品或服务的基本流程进行整理、改善。这里，会牵涉到技术专业化问题，基层劳动组织调整问题，工艺转道与计划反馈问题，人财物资源的数据管理问题等等。工作的对象，是技术档案、工艺管理、产能分析、劳动勤务管理、计划模型的设计、信息采集与反馈等等。
2、以从订单到成品出库这一条线为主线，顺序梳理，进行精细化。工作的对象，是销售合同、订单流程、计划分解、生产调度、仓储物流、现场管理。在制品控制、设备管理、工夹模具管理等等。
3、控制。以表单为表现形式的流程控制，以制度、规范和工作标准为行为标准，或以计算机程序进行流程、规则的在线控制。工作的对象，是设计流程。编撰制度，制订标准，设计考核办法，设计基本劳动的薪酬与绩效考评等等。
4、展开——然后才是组织结构、部门职能、岗位职责、绩效考核、品质控制、技术研发、市场营销、战略规划等等。前面所说的精细化了，不怕现在说的这些不精细化，它不得不精细化——如此，精细化管理才不会成为空话，成为落不着地的一堆纸。
（完毕）
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