[原创]可怕的面粉人(一)

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昨天，许多面粉企业面临着倒闭或停产危机；fficeffice" />

今天，天智以中国面粉行业第一策划机构的高度，为面粉企业蜕变，破解发展之道，传授运营之术。

1999年，中粮鹏泰巨额亏损，大股东泰国正大以1港元出让股份，2009年，鹏泰纯利约3000万人民币；2009年初，山东华麟面业开工率不到40%，2009年10月，华麟面业满产；是哪路点石成金之术，让这些不同体制、不同市场的企业如此光耀行业？

天智首席战略专ffice:smarttags" />ersonName productid="家高京" w:st="on">家高京ersonName>君，中粮鹏泰前总经理张小平，国家面粉标准委员会专家朱国森这一面粉行业的“梦之队”操作策划了上述企业。

在为企业服务的过程中，天智将“剩”者的成功经验归结为——立身于“内管理”，决胜于“供应链”，发展于“附加值”。“剩”者即“胜”！

第一篇        立身内管理

面粉企业管理的三大奥秘：理念、机制、构架！

每个企业都应该有自己的管理理念，在此指导下的运营和管理规则形成管理机制，管理理念和机制运行在一个轨道上构建管理构架。管理理念、管理机制、管理构架组成管理模式的支点。

那么企业管理制胜之道就在于模式，面粉企业管理的三大奥秘又是从哪种模式下孕育出来的？答案是：三元管理模式，此模式的奠基者正是中粮鹏泰前总经理张小平。他创立的 “三元管理模式”成就了鹏泰，它的精髓符合行业特征的高效、高质的成本管理，它解决了面粉行业传统管理模式的问题。

现在大部分面粉企业都只关注显性成本，天天关注小麦行情是很重要，但当小麦行情在既定的情况下，他们往往忽视了侵蚀掉企业利润的隐性成本。比如，部门与部门之间的沟通、运营过程中的沟通，这些在财务报表上是看不到的，如果企业管理模式落后、对部门工作的规定不精确，就会造成部门间的沟通障碍，这种障碍直接损耗企业成本。

那么怎样的管理理念才能让企业成本最优且进行高效运转呢？

（一）三元管理模式的核心理念

一、注重过程管理，强调价值链循环中的系统低成本，确保企业付出与收获收支平衡。

面粉行业是B-B的商业模式，很多面粉企业只是浅显地看到企业成本，而忽视了系统低成本，系统低成本就是注重企业每一个环节的低成本管理。面粉行业的原料成本占总成本的70%以上，在这样的现实下很多面粉企业不去琢磨和研究系统低成本，由此造成的是企业内部很多不必要的成本损耗。正因为面粉行业是薄利行业，而且原料成本占绝对比重，所以，面粉企业更应该注重价值链循环中每一个环节的系统低成本管理，这样才能让企业付出10分的努力，得到10分的收获。

二、有效地分权及充分地授权，凝聚起团队的思想与力量，确保高效执行力。

当企业的机制运行起来，淡化的是机制，强调的是在有效的机制下，每一个人都能张扬自己的个性。如果员工习惯于唯唯诺诺，这些都是老板造成的，企业老板更应该有效的分权和充分的授权，使员工的创造力得到发挥，使机制真正地体现企业管理理念，其实就是思想向执行力的转换。

（二）三元管理模式的运行机制

机制是理念变为执行力的唯一途径。在三元管理模式下的运行机制，是让企业从亏损走向赢利、由涣散的团队变成积极向上、主张创新的团队的重要途径。

就像一般企业都有预算，但是容易把这种预算管理束之高阁，没有让管理思想在机制中体现出来，大多只是走走形式，不重视全面预算。一旦问题出现就销售推给品控、品控推给生产、生产推给采购，如此这般让思想越来越乱，也找不到问题的症结。那么三元管理模式下的运行机制是怎样服务于管理理念的？

一、全面预算考核，确保价值链增值。

大部分面粉企业的预算只是纸上谈兵或走走形式，没有把全面预算考核(上百种预算)变成面粉企业根本的运行机制。面粉70%的成本在小麦，如果预算不纳入正式地考核规范中，只能让思想和执行力脱节。好比出粉率、加工过程、销售过程等等都应该有细致的预算，如果不是每一个结点都有预算，就保证不了价值链中的系统低成本。三元管理模式要求每一个价值链的结点都做预算考核，也正是这一点点价值链的增值造就了面粉企业的赢利。

很多面粉企业只有很粗放的绩效考核，甚至于没有绩效考核。三元管理模式非常注重员工的绩效考核和激励机制。既然把员工请进来，就应该给予他们足够的空间和权限，例如：每次去他们的座位，都应该询问：“我可以坐这里吗？”这实际上是在告诉他们，这里是他的地盘，不管谁来了都得听他的。还可在每个单元中设置了员工工作环境评比，鼓励他们摆放爱人或孩子的照片，他不会因为你禁止摆放亲人照片而不去想念亲人；鼓励他们用盆景等方式美化自己的工作环境，然后进行评比，分等级给予金钱奖励。只有给员工创造良好的工作环境，给予他们完全自主的工作权限，才能让每一个人都张扬自己的个性，保持公司的创新能力。

二、KPI绩效考核，挖掘员工创新能力。

每一个部门在每一年中都应该规定关键的绩效考核。而在三元管理模式下，对销售人员的提成、考核、工资、奖励必须是以边际贡献为标准进行考核。在这个考核下分为：财务维度、客户维度和学习与成长。考核对企业运作很重要，只有规范的、系统的、全面的考核机制才能调动员工的积极性，挖掘员工的创造性。

（三）三元管理模式下的构架

三元管理模式把企业分为三个单元：中心控制元、商品产成元、加工流转元。这个框架，是将面粉企业各部门按在价值链中所承担的运行责任，划分为三个高度集中却又相互制约与协作的一种单元管理构架。以财务、人事为中心构成中心控制单元，主要负责对企业内一切经营行为进行统一的监控和集中的管理，它是公司的机制单元。以研发、采购、营销为中心构成商品产成单元，主要负责原料商品购入、形成盈利方案并付诸完成，承担公司外部运营效益的责任，它是公司的效益单元。以生产、仓储、物流为中心构成加工流转单元，主要负责盈利方案的制造及流转，承担公司内部运营效率的责任，它是公司的效率单元。

中心控制元对其他两个单元是一种“控制关系”。商品产成元对于加工流转元是一种“分配性制约”，加工流转元对于商品产成元是一种“保障性制约”，这两个单元是相切的关系。

三元管理模式下构架的逻辑关系是“因为、所以”关系。 “因为、所以”是主导和从属的关系，上一级下达命令是“因为”部门，下一级执行是“所以”部门，公司的所有部门都处在这个循环链中，也就是说每一个部门在这个链中都充当着两种角色：对于上一链接它是“所以”的角色，对于下一链接它是“因为”的角色。就是在这种循环往复的“链接—矛盾—调整—优化—贯通”中我们的业务才得以有效的运行。与我们习惯认识所不同的是：这种链接、矛盾、调整、优化、贯通，不是思想、作风、人品、制度、条例，而是数据。在这个循环链下的管理和交流都应是详细的数据，不论成本管理还是机制运行都应该靠数据说话，并且这些数据必须在财务管理报表中体现。

做到完善的内管理，能保证企业不亏损，但想要赢利，则需要在供应链方面精耕细作。下节将与大家分享面粉企业如何决胜供应链。

 

 

杉行

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