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一、为什么要建立企业的培训课程库
随着知识经济的到来，企业对培训越来越重视。但培训内容的载体——培训教材却逐渐成为培训的软肋。在培训教材的选择上，很多企业开始时往往采用社会上流行的培训光盘、教材等，或者是借助知名公司的培训课程。时间一长，问题随之产生，社会流行的教材总有些纸上谈兵，隔靴搔痒之感，不能真正解决问题。而知名企业的课程与本企业的情况有很大出入，不能直接照搬。这样就导致培训学非所用，不能直接带来人员技能的提升和企业效益的增长，这也是导致培训无用论的重要原因。
无数事实证明，对企业最有价值的，最能带来人员技能直线提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业人员从实践中摸索体验出来的智慧总结。这样的培训内容，让人员感触深，记得牢，用得上。让他们直接站在前人的肩膀上学习工作，不仅促进人员快速成长，企业也能不断形成自己的知识积累。因此，把人员积累的智慧固化下来，形成企业内部的培训课程，进而建立企业的知识管理体系就成了越来越多企业的选择。
英特尔公司在加速新产品开发速度的过程中，发现60％以上的技术问题其实在别的小组的开发经验中早就碰到过而且得到了解决。这启发英特尔建立了一个“最好方法资料库”，让每个人都能在此分享其他人的经验。这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约提高为过去的两倍。
但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累。人员的能力经验保留在自己身上，形成不了公司共同的经验。一个业务能手走了，他的知识经验也随着带走，很多经验窍门随着失传，其他人员还需要重新花费大量的间精力摸索总结，这样的过程一次次的重复，让企业无法复制以往的成功经验。这种情况，许多企业领导也看在眼里，急在心里，但如何建立企业的培训课程库，许多企业并没有成熟的经验，感觉无从下手。下面结合一些成熟企业的做法，谈谈这个问题。
二、如何建立企业的培训课程库
建立自己的培训课程库，这对企业来说是一个功在当代，立在千秋的工作。同时，这个工作也是也是一个涉及企业方方面面的系统工程；需要协调企业各方面资源来完成。因此，这是个典型的一把手工程，最好需要企业领导出面，成立专门的项目组，把它作为一个系统性工作来做。这是做好该工作的前提。同时，这还是个长期性工程，需要企业人员做好长期作战的准备。
内部课程库的建立流程：由企业成立项目小组，作为整个课程库建立的领导中枢，统筹协调管理此项工作；然后由项目组对企业的知识分类，甄选企业需要的知识；接着选择对企业经营有重大影响的关键部门或岗位知识，进行提炼和完善，把提炼过程总结出一套模板或样本，最后就是把模板在全企业推广，完善其他部门/岗位的知识，这样企业培训课程库就逐步建立起来了。
（一）成立项目小组
1、成立目的：对企业培训课程库建立统一管理，对知识提炼和培训课程库的流程、标准、形式等统一协调，对出现的问题集中处理。同时，通过项目小组的形式，调动企业各方面人员
参与，从而引起他们对培训课程库的高度关注和重视，便于此项工作的顺利开展。
2、人员组成：项目小组一般由企业老总挂帅，汇集本公司的精英人士，包括人力资源部人员、各系统分管副总、部门经理、业务骨干能手、内部讲师、外部专家或顾问等。当然，在企业初步试点提炼知识时，项目小组人员可以短小精悍，等有了眉目后可以扩大人员范围。
3、人员分工：培训课程库建立中，项目组每个人员都有不同的分工，具体分工如下：
企业领导主要起确定方向和提供资源作用，对重大事项拍板。而人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训课程库过程中大的事项安排和日常事务性工作。包括专项讨论会的组织、培训库框架格式的确定、培训手册的编写督促、问题协调处理等工作内容。
分管副总、部门经理和业务骨干负责本部门/系统的知识内容提炼、总结和完善。由于他们掌握着更多的专业知识及技巧，他们就成了提炼专项知识和编写本系统/部门培训课程的主力军。
外部专家或顾问主要起参谋和指导作用。一些关键性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有外部相关专家或咨询顾问参与项目小组中，知识经验就能挖掘得更加深入、专业。
另外，企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用。
（二）梳理企业知识
企业知识纷繁万千，需要积累和培训的素材也非常多。从何下手呢？这就需要项目小组讨论确定。总体上来，只要与企业经营有关、对企业有用的知识，都需要总结和提炼。这不仅包括本企业，也包括同行、对手及外界其他优秀的成果。大体来说，主要包括以下各类别：
企业各项业务作业流程、方法、标准、注意事项等
企业技术图纸、业务档案、客户资料等
企业重大事件、内部经验、教训事故、专有技术、独家窍门
别人的经验教训（同行、同类型公司、其他类型企业）
社会其他优秀成果（如社会中的培训类光盘，培训类书籍/教材等）
企业的知识并不是平均用力提炼总结，根据轻重缓急优先次序的原则，通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或岗位知识，需要优先总结。这主要包括销售、生产、技术研发等业务部门/岗位。不太重要或不太紧急的岗位的知识资料可以随后逐步完善，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务用知识等，可直接从外部购买。
（三）提炼关键岗位知识
确定了关键部门/岗位知识后，就需要项目小组集中提炼。这主要通过讨论会的形式进行。讨论会一般由人力资源部人员主持，项目小组人员一起研讨，大家针对某岗位需要的知识进行头脑风暴，相互补充完善，逐步成稿。项目小组的人员并不是固定的，一般提炼到哪个岗位知识，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员都要参与，而其他部门人员可以在轮到自己部门时参加。不过，上下游岗位/部门的人员也需要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求。如讨论营销人员需要的知识，技术部门也需要参加，他们会要求营销人员掌握市场调查知识，以便及时了解竞争对手的新产品等。
在提炼形式上，需要按照岗位知识要求，确定培训课程模版或框架进行。模版或框架标准一般先有人力资源部人员确定初步标准，大家讨论修改通过，然后按照这些培训模版框架填写内容。如以下案例所示香港李锦记公司的培训手册内容框架。
通常来说，岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。通常分为：岗位主要职责、岗位作业流程、需要掌握的知识技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。这样就把岗位培训课程内容分成几大类，然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为主。这样知识的主干、次干、细枝都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的基础上，大家再往里逐步填写内容。
如营销人员的营销作业流程包括市场调查、客户开发、市场推广、客户服务等大的环节。这其中每一个大的环节都可以继续细分，单独成册进行总结。如客户开发，可以分成以下小流程：开场白——客户谈判——产品演示——异议处理——谈判签约等。
不同岗位的培训课程的简繁程度并不居一，要根据各岗位人员实际需要而确定。一般来说，关键岗位的培训课程内容要丰富详细些，而辅助性岗位的培训课程就可以简单些。岗位内部各具体知识也不能一视同仁，关键流程的知识或者人员容易出问题的知识可以详细提炼，如客户谈判技巧；而辅助流程知识或人员容易掌握得知识可以简约些，如回款流程等。
[此贴子已经被作者于2010-1-19 17:44:56编辑过] | 
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