[转帖]营销策略的选择

雪嵌血

     在此有两个案例贴出来，各位家人帮忙分析哈。总是感觉自己思维太局限了，而且还稍显混乱。来此真诚的向大家学习，希望集各位家人所长。愿站在巨人的肩上看得更远！ 

 

 

 

案例1  4000吨椰子

2007年秋，美国东南沿海椰子生产区，因自然灾害造成了椰子大面积减产及品质下降。收获的椰子中，一等品仅占5%，而二等品却有15%、三等品20%、等外品25%，残次品竟高达35%。其中，一等椰子单枚平均重量由上年的3kg以上，降至2.5kg以下；皮壳的厚度由1.3cm升至1.8cm；一等椰子百吨批发价由上年的29.60万美元升至32万美元——市场态势让种植园主群体、大小批发商群体、果品制造商群体纷纷暗自叫苦。

在灾难导致的市场低迷中，麦卡锡果品批发公司却独独走运。2007年春，麦卡锡公司在期货市场以每百吨25万美元的期价，买断了椰子生产地之一的马提尼岛的全部椰子。

2007年夏，远离海岸线的马提尼岛幸免于自然灾害。秋天，闻名全美的绿色天然果品马提尼椰子收获格外好。4000吨总产量中，一等品占88%、二等品8％、三等品4％；一等马提尼椰子单枚平均重量在3.5kg以上，皮壳的厚度在1.1 cm以下……。

然而，麦卡锡公司总裁约克.斯尔特，却为这品质上乘的4000吨马提尼椰子，忧心憧憧，惴惴不安。截止10月15日，马提尼岛椰子市场，现货现款意向交易申报价仅为36万美元／百吨，交易申报量不过900吨而己。该岛看淡市场的大小批发商和制造商等买方组群，企图逼迫麦卡锡公司降价至33万美元／百吨以下时，再签订现货期款的购买合同。

麦卡锡公司约克.斯尔特总裁不能打价格“持久战”。原因很简单，麦卡锡公司春天购买期值为1000万美元的马提尼椰子时，已经支付了300万美元的期货定金。按照期货市场法规，若不能在10月31日前付清期货市场700万美元欠款，就将受到期贸交易额10倍以上的罚款，并被取缔在果品期货市场的交易资格。届时，麦卡锡公司可信度丧尽，落入破产境地。

鉴此，总裁约克.斯尔特决定亲赴马提尼岛。此行的沟通目标：1、必须在10月27日以前，以34万美元／百吨的底价，用现货现款方式，全部抛出4000吨马提尼椰子，确保该项经营获得120％的毛利率。2、考核驻岛代表处的人才能力构成。3、找寻长期合作的新的组织和群体

坐在飞往东南方的机舱里，约克.斯尔特正在阅读商务计划书，谋划与当地众多买方的沟通策略和沟通技法，这时，他收到了公司驻马提尼总代表卡迪小姐发来的 E-mail，内容如下：

总裁先生：

今晨，美国伯特绿色纯净果水公司采购总代表麦克.李先生抵达。该公司报价29万美元／百吨，现款现货买断4000吨椰子。如何应对，请指示。
　　                                  卡迪 10／16／2007 于马岛

约克.斯尔特预感到了不祥，伯特公司的报价肯定会助长当地买方的压价气势，他马上复电：

卡迪小姐：
　　 请立刻与伯特绿色纯净果水公司谈判。第一，缠住麦克.李。坚决阻断他与任何买家可能发生的接触；第二，以35万美元／百吨的报价与他周旋，待我抵达后亲自处理……
　　                             约克.斯尔特 10／16／2007 于机上

飞机越过大海，降落在马提尼机场。约克.斯尔特钻进公司驻岛副代表迎接他的汽车，立即听取谈判进展情况。副代表汇报后，又告诉总裁一个新的动向。美国安瑞尔.罗尼生物制药公司副总裁安瑞尔小姐一小时前飞抵马岛，下榻联道夫饭店，正在与信息服务中介商讨论，如何用现货现款方式全部买进4000吨马提尼椰子。安瑞尔公司用椰肉制造生物药品，利润很高，意在必得，肯出高于伯特公司的价格——以30万美元／百吨进行第一次报价。—夜之间，出现了两个现款现货全额买断的大买家，改变了当地的供需关系，4000吨马提尼椰子成为唯一资源。

奔驰豪华轿车泊靠联道夫饭店。风度翩翩的约克.斯尔特跨进饭店大厅，他踌躇满志，手握4000吨马提尼椰子金砝码，准备给低迷的椰子市场一份惊喜。

问题：身为麦卡锡公司总裁你将如何运用有关市场信息、营销沟通谋略和艺术，实现本公司目标？

注意：1、最好有备选方案

          2、每种方案后要列明在执行中可能存在的主要障碍是什么

 

 

案例2  Vitromex公司卫生洁具的渠道选择

Vitromex公司是墨西哥一家重要工业集团生产陶器的部门。公司的长期目标是通过追求在美国市场强劲的增长，在10年内成为墨西哥前10名的公司。为实现这一目标，以生产瓷砖和卫生洁具（抽水马桶、面盆、浴盆等）为主的Vitromex公司购买了一个高端的卫生洁具的利基品牌——Saint Thomas Creations（STC），这个品牌以美国为基础，成为公司在美国的“门面”品牌。之后，他们购买了一家洗浴设备公司。这两个购买得来的品牌只占很少的市场份额，但通过并购，Vitromex成了唯一拥有成套洗浴设备生产线的卫生洁具公司——瓷砖（Vitromex）、卫生洁具（STC）和固定设备（Gold Co.）

Vitromex不仅要实现其强劲的增长目标，也要负责建立起一个消费者品牌，母公司将它视为是公司长期收益率的根本。这是一个很有挑战性的任务。因为卫生洁具是洗浴设备的核心产品，其市场被“科勒”和“美标”两大公司占领。这两家公司在市场份额和品牌权益上具有统领全球的地位。厨卫设备的零售商都必须提供这两个品牌的产品，而且这两家公司凭借其品牌力量及雄厚的财力迫使竞争者让出陈列空间的做法已广为人知。

除这些限制品牌建立的因素外，众所周知，在美国，渠道对建立品牌权益也至关重要。趋势表明：批发渠道将会围绕大型批发商进行整合，这些大批发商会提供更优越的产品及服务（主要是厨卫设备以及营销支持）。大型批发商主要将产品卖给专业市场（管材商店和承建商）。约有75%的卫生洁具是通过批发商卖出的，出售给零售商店的产品只占15%。

另一个渠道趋势是“家庭中心”的增长，像Home Depot 和 Lowes。正如专业市场围绕大型批发商进行整合一样，个人市场（“自己买”及“自己做”型消费者）围绕少数提供更多选择、更优价格、设计和安装服务的主要供应链来整合。预计到2012年，这些“家庭中心”将占到大约30%的市场份额，会取代较小的厨卫商店，而这些小商店却是STC主要的零售点。

为使自己的地位更具竞争性，Home Depot最近开业了第一批共15家Expo设计中心。它计划在美国开设200家Expo设计中心，Expo商店将面对高端的家庭市场。以前的“家庭中心”都是面对中低端市场。Expo不仅提供无以伦比的精品和具有实用性的高档产品，设计师的作品，还提供经验丰富的设计咨询服务，包括与当地承包人协定的安装服务。

批发商对“科勒”和“美标”积极向家庭中心销售产品的做法感到不安。他们不得不出售这些主要品牌，这些品牌是其收入的主要来源。但同时他们希望有一个不在家庭中心出售的独占品牌，以减少他们对主要品牌的依赖，同时避免过多地将他们的这些品牌定价暴露给“家庭中心”。

Vitromex在美国开始了一个战略营销规划过程，以实现其增长，确定了两个主要方案。评价这两个方案的数据将在后面给出。

方案一

主要通过大型批发商来销售。通过对与二级供应商交易的大型批发商的调查，表明大型批发商看重对产品和品牌的独占性。选择大型批发商也同时拥有与渠道合并趋势一起成长的机会。

家庭中心这种有侵犯性的定价已降低了专业市场的价格期望，而不仅是个人市场。批发商需要一个独占的品牌，作为高利润的主要品牌的补充产品，以使他们可从家庭中心的定价引起的价格重压下脱离出来。

方案二

通过定位于正在形成的高端家庭设计中心渠道（也就是Expo）来带动增长。虽然这个渠道还处于形成期，但已显现出它会赢得很大的市场份额。在这些商店中占据一个适度的突出的位置可使Vitromex在美国的业务增长5倍或更多。然而，挑战是他们要获得足够的地面空间以带来他们所需要的高增长，并抵消服务于渠道的低价格和潜在的高成本。他们估计需要Expo商店约12%的洗浴展示面积来达到其业务目标，这似乎比他们目前4%的市场份额所能支撑的要多得多。接受这一方案需要制定令人信服的、以极优惠的条件将其产品提供给Expo商店的计划。

表1：产品及供应商的定位——洗浴及厕所用具

价格点	产品特性	第一级	第二级	利基产品
高价位：对消费者超过200美元；对批发商超过70美元	强调设计 容易安装的趋势； 产品：整体式厕所产品 金属把手 包括底座	科勒 美标 Eljer	没有相应资料	Laufen STC Toto
中价位：对消费者是75-200美元，对批发商平均是38美元	二件式厕所产品 喷有金属涂层的塑料把手 底座不包括在售价之内	科勒 美标 Eljer	Sterling Gerge Briggs Crane others	没有相应资料
低价位：对消费者是40-75美元，对批发商是30美元	二件式厕所产品 没有品牌 塑料把手 底座不包括在售价之内	没有相应资料	Sterling Gerge Briggs Crane others	Dixie Vitromex

 

表2：传统的渠道细分：所有的陶制卫生洁具产品

渠道	购买标准	细分市场所服务客户
大型和中型批发商占47%的市场份额	在其产品组合中必须有一个一级供应商 在每个产品领域更喜欢多品牌 竞争的价格 独占性(对2级供应商的产品) 在推出时间上领先很多	专业市场：大、中型承包商和建筑商 小的功能性客户(例如管材商店)
小型管材批发商(占13%的市场份额)	独占性 只有一位一级供应商	专业市场 小的功能性客户 注重设计的客户
家庭中心（占17%的市场份额）	最佳的交易价格 品牌：经营许多一级供应商的品牌的产品 从二级供应商处得到独有品牌	小的功能性客户：小型的、看重成本的承包商 “自己买”型消费者（设计和安装由个人来做） “自己做”型消费者
专业厨卫零售商（占4%的市场份额）	设计 独占性 品牌名称 可靠的供应商（在推出时间上领先且货源供应充足）	注重设计的客户 室内设计师 高端、小的承包商
其他零售商：大众产品商，木材商和五金商店（占19%的市场份额）	价格 可靠的供应商（在推出时间上领先且货源供应充足）	“自己买”型消费者（设计和安装由个人来做） “自己做”型消费者

 

表3：消费者对在Expo购物的评价

肯定的评价（提到最多的；不分排名）
　．友好
　．轻松的气氛
　．舒适
　．良好的社交空间(例如咖啡厅)
　．为全家提供了良好的环境
　．乐于助人的员工
　．有专业知识的员工
　．卓越的商品
　．美好的商品
　．有我所需要的一切

否定的评价

　．按种类排列产品使设计全套洗浴设备变得困难
　．为见设计顾问得等很长时间
　．洗浴设备的工作人员没有厨房设备的工作人员乐于助人

　　　　　　               表4：Expo对消费者的价值提议

． 完成室内设计师的方案：为高档消费者完成产品选择；设计咨询；安装时间安排及履行约定的服务。
． 在消费者拥有住宅期间，给予安装质量保证。
． Expo会出售通常需要定购的商品（如果在专业商店购买）。
． 有竞争力的价格。

　　　　　         表5：Expo零售情况的独立评估（来自调查与实地研究）

． 消费者对设计咨询服务的需求超出了Expo的能力。有些商店的消费者约见设计顾问要等上约一个月。
． 供应商送货时间不一，更进一步地耽误了设计到安装过程。科勒在Expo的某些场所完成订单需要花4—6周的时间。
． 目前完成一个方案（从设计到安装）平均要花三个月的时间。其中六周的时间花在洗浴设备设计、定购产品和产品交付上。
． 店内陈列是由商店的设计顾问负责的，他们在满足消费者对他们的咨询服务上已存在着困难。
． 店内陈列并没有将供应商的品牌显眼地标示出来，对所有品牌一视同仁(产品的品牌被标在一张贴在产品上的小卡片上)。
． 店内陈列着不同品牌的产品。几乎没有空间来展示同一品牌的成套的洗浴产品。

 

问题：

1．比较两种方案的优势和劣势

2、为满足Vitromex 公司的目标，应选择哪一个方案？ 根据选择的方

案，应采取哪些具体的措施来促进销售和巩固渠道？

 

 

hahahahaha

是不是在读书啊，没有好的思路，借助大家的智慧[em50]