[转帖]何享健：企业发展是大家“分享”

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何享健：企业发展是大家“分享”

　　顺畅网—珠江商报讯 记者吴日辉报道：顺德工商联（总商会）如何更好地服务中小企业？地方媒体如何更好地推动地方商业文化发展？顺德中小企业如何突破“成长的烦恼”？昨日，顺德工商联（总商会）主席罗维满和本报副总编辑林德荣来到美的集团，拜会美的集团董事局主席何享健。他说，经常在《珠江商报》了解到顺德工商联组织的活动，顺德是一个商业文化浓厚的地方，总商会和地方媒体要多一点合作，服务好地方企业发展。

　　要有好的理念，找准企业定位

　　顺德一家家电企业，成立于上个世纪90年代，依托家电巨头逐渐发展，早在8年前已经是产值8000多万元的企业，但8年以来，该公司一直维持在这个水平，无论如何努力都无法突破亿元，这是很多中小企业成长中要经历的一个所谓的“亿元魔咒”。而这也是顺德很多中小企业一直“徘徊”无法做大的原因。

　　美的集团同样经历过这样一个阶段。1968年5月，何享健和23位居民集资5000元，创办了北滘街办塑料生产组，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等，1980年开始制造风扇，进入家电行业，到如今已经成为一个销售额达950多亿元的大型集团。

　　作为顺德第一代企业家，何享健在如何将企业做大方面有着丰富的经验。顺德工商联(总商会)主席罗维满问计何享健：“顺德一些中小企业一直徘徊在亿元左右很多年，为什么无法升级做大？”

　　何享健认为，企业要做好做大，首先要树立一个“分享”的理念，企业发展是和股东分享，和管理团队分享，和所有的员工分享，而不只是老板关照员工、关照合作伙伴；其次企业要有很明确的目标、清晰的定位和战略。而一些中小企业老板认为，企业之所以没有战略、没有计划的最主要原因是计划没有变化快，制订了计划，一旦市场变了，计划便无法实现。

　　坚定主业，找到适合的治理方法

　  何享健认为，中小企业首先要选定自己的产业、目标，找到自己的定位，了解自己能做什么、不能做什么，而不能朝三暮四；然后找到适合自己的公司治理方法。“虽然美的不选择家族治理模式，但并不是说家族治理模式不行，不同的模式有不同的管理方法，关键是要找到适合自己的方法”。

　　罗维满表示赞同：“企业发展模式并不否定家族制，不是说家族制就不能用，只要有合适的管理方法就行。”

　　何享健建议，企业在不同的目标阶段要选择不同的公司管理方法，产值100亿元的时候采用一种做法，1000亿元的时候公司管理方法又不同。罗维满认为，顺德中小企业要确定自己的目标，找到自己的模式和方法，坚持走下去。

　　“中小企业一定要重视创新、重视制度、重视流程。”何享健特别提醒顺德的中小企业老板，一定要舍得投入。但罗维满指出，中小企业不重视创新、投入，是因为老板短视、守旧。何享健表示赞同：“创新是时代的要求，不创新、不提升、不重视人才、不投入的话，企业很难做大。”何享健进一步表示，注册一家公司很容易，但注销一家公司很难，如果企业的某一产品无法产业化、规模化，不如舍弃，集中精力做好主业。

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说的很好，一定要重视投入，天下没有免费的午餐，投入才有回报

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美的何享健：将稳健和低调进行到底

 

　　商界导读：何享健，1942年出生于广东顺德。现任美的集团董事局主席，高级经济师。他的未来目标是将美的跻身于世界500强企业之列。当某电视台对话节目的主持人架好了摄像机，何享健却“临阵逃脱”回了顺德，理由是“讲不好普通话”；当某杂志主编专程飞抵广州，何享健却反悔了，硬是推掉了原本已经答应好了的专访，称“不方便接受采访”。可能没有哪一家企业的老板敢如此“怠慢”媒体。何享健从来认为他个人没有什么好说的，唯有“公司利益高于一切”。

　　以往关于明星CEO的描述都不能用来对照何享健，与那些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，何享健不爱抛头露面，对外沉默寡言，性格内向甚至有些羞涩的性格更接近吉姆.柯林斯定义的第五级领导人——“谦卑而又执著，羞涩而又无畏”。

　　在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里，何享健和他的一群职业经理人埋首顺德堪称异类。然而正是这个“低调务实、可怕的顺德人”创造了美的40年从20万到570亿的增长奇迹。

　　与上世纪80年代成长起来的企业家不同的是，何享健早在1968年就开始创业，那是一个根本就不允许有“企业”存在的年代，这意味着何享健创业头10年明白了一个道理：不是依赖资源政策也不是凭借机会主义，而是依赖企业自身的经营能力才能存活下去。

　　这种顿悟在随后的“激荡三十年”里逐步展现为一种“方向感加驱动力”的大领导力，比如何享健始终坚持以白色家电为主业，在很多诱惑面前说“不”，一口回绝下属提出美的做“手机”的提议，认为美的没有这个“能力”，并且在广西一家大型电力投资签字的最后一刻宣布放弃，因为投资不符合公司相关多元化的战略。

　　在美的历史上还没有出现过一次重大的战略失误，更没有出现过一次企业“生命垂危”的危机。在太多同行推行激动人心的变革和实行国际大并购，公司业绩如坐过山车般的曲折颠簸下，何享健治下的美的一直保持着持续稳定的增长。

　　不积跬步，无以至千里。这是何享健认为的企业商道。他常说的话是：“宁愿走慢一两步，不能走错半步”，“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”。

　　一位熟悉何享健的教授说：“何享健是骑在虎背上的人，无法不低调和谨慎，他不得不随时注意虎的动向。一旦他以为自己赢了，就很容易会从虎背上抛下来⋯⋯”

　　最难得的是，何享健何以能够在如此喧嚣和骚动的机会年代，既奉行“美的唯一不变的就是变”，同时又保持“高度的组织警觉”，躲过一个又一个的陷阱？

　　或者我们可以截取几个关键词来解读何享健的风格。

　　1997年

　　正如吉姆.柯林斯所认为的，一个战争的幸存者比任何一本管理书更能教会一家公司走向卓越。1997年，对于何享健而言可能是终身难忘的，这是美的历史上最大的一次危机，其时政府为搭建顺德家电航母，有意让科龙兼并美的，与此同时企业业绩在1996年突破25亿之后大幅下滑到20亿左右。何享健坚决反对被兼并，“我们美的要走自己的路，我们自身要去突破，去改变”。何直面残酷的现实，认为“逆境对美的不仅不是坏事，反而是好事”，正是借助这次危机，他透过事业部改制和分权经营，巧妙地劝退了一部分创业元老，建立了专业化的职业经理人队伍，迅速扭转了经营危机，并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。从1997年开始，何享健基本上就退出了对美的日常经营活动的管理，何享健认为，“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。”

　　三权分立

　　老板和职业经理人之间的关系从来都是管理上的大难题。何享健和他的职业经理人队伍之间的关系始终泾渭分明，“老板就是老板，职业经理人就是职业经理人”，一旦某个职业经理人违反规定，何享健即刻敲响警钟。何享健还是一个从不用手机的“甩手掌柜”，何认为“没有什么事情是需要用电话或者可以用电话解决的”。

　　而何享健之所以能够在管理上和职业经理人划清界限，源自于他亲手制定的美的集分权准则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。何享健认为，企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权，激励他们，创造开放的、能释放能量的氛围，就如蜂后无需做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。但对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。而建立内部透明的信息系统和严密的监督体系，既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。

　　专注

　　作为一个家电品牌，很多人会质疑美的为什么不做电视机、手机、DVD？何享健的回答是我们不掌握核心技术，不能做。“战术失误是可以弥补的，战略失误却不可弥补”。在2005年前，美的坚持以白电为主导的相关多元化，从2005年起，美的制定的则是以白电为主的适度多元化。这个适度多元化的原则就是围绕美的自身的产业链和掌握的核心技术。

　　沉静管理

　　放权后，何享健每年有很大一部分时间在国外考察和在国内看市场。即使是回到集团总部，在参加日电集团和制冷集团每个月的经营工作会议之余，也总是自己一个人开着车到处在各个事业部之间转悠，找管理层谈话。在何享健看来，CEO不应该在商务舱里喝香槟，而应该是卷起袖子找问题。由于美的执行的是滚动发展战略，每一次战略制定之后，何享健总是会每个月、每个季度听取汇报检查各个事业单位的业绩进展情况，尤其是对于经营业绩不稳定的以及成长型业务，何享健甚至会重点叮嘱和关注。何享健还有一个习惯，就是在开会的时候，往往会让一些非高层主管级别的中层经理列席会议，然后逐个逐个点名询问意见，一旦他觉得正确，就会很直接的承认自己的错误，或者指出对方错在哪里。

 

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何享健：拥抱高盛 用资本来“解放”美的

 

　　拥抱高盛，对于何享健而言，是对其近四十年商业经验和生存智慧的刷新。何享健的觉悟为中国的民营家族企业、中国的传统制造业找到了一条升级之路。

　　2007年6月14日上午11点，深圳证券交易所的显示屏上，一只代码为000527的股票突然出现异动。刚刚还在原地踏步的股价在短短的几分钟内，拉出了一条近乎笔直向上的阳线，到下午收盘时，这只股票已经足足上涨了5.84%。而就在同一天，好不容易从“黑色一周”中恢复过来的中国股市，再次掉头向下，深圳成份指数大跌145.20点，跌幅达1.05％。

　　而在6月4日股市大跌以后的十天内，这只股票已经有三次涨停，5次涨幅超过5％。如果你是从2007年1月起持有它的话，按复权价格计算，美的电器的股价已经翻了5倍。

　　6月14日这一天究竟发生了什么？美的电器收到了国家商务部签发的关于非公开发行股票方案的批复文件，原则同意公司向美国高盛集团全资拥有的GS Capital Partners Aurum Holdings定向增发75，595，183股人民币普通股；要求定向发行价格不低于董事会决议公告前二十个交易日内公司股票收盘价均价的90％。

　　美的集团董事局主席何享健的心头一块大石头终于落地，远在顺德的他，为这纸批文已经等待了半年之久。这意味着美的电器出售10％股权引进高盛作为战略投资者的举动终获商务部“绿灯”放行。在解决一些技术问题后，只需中国证监会的最后核准，这位以低调潜行著称的企业家过去三年来精心导演的资本大戏就将圆满收场。

　　拥抱高盛，对于今年65岁，当今中国商界创业时间跨度最长的何享健而言，这一步是对其近四十年商业经验和生存智慧的刷新。老成持重的他会在2007年正月初八，春节长假后上班第一天的内部高管会议上，竟然喊道：“我要否定自己，去变革！”

　　前不久，多年来刻意回避媒体、远离公众视线的美的集团董事局主席何享健接受了《中国企业家》的独家专访。他详述了过去三年来，他对美的未来、家族事业、资本市场、经理人与接班人等重大问题的思考与行动。

　　“我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。下一步，我们的企业不光要讲效益、讲现金流，更重要的是看企业的市值，进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本，只要有钱、有科技，就什么都能做到。”

　　你能相信这番话出自一位1968年以生产塑料瓶盖起家，1980年后专注家电制造的企业家之口吗？何享健不是唐万新，不是张海，更不是顾雏军，他为什么会把“资本”二字看成是整盘棋局的关键所在？

　　仅仅是出于提升股价、以达到个人财富不断增值的目的吗？答案显然没有这么简单。在一位与何享健深交多年的家电业协会资深人士看来，“这个行业已是高度成熟，要想在全球做大，必须引进资本，才能获得快速成长和持久竞争力。很多本土企业家接受不了“玩钱”，觉得还是做事来赚钱比较踏实，用钱来玩钱风险太大了。这样的观念需要改变了。如果在这一轮资本市场上企业没有眼光没有进入，等这一轮过去你可能就要比别人低一个档次。”

　　“今天，中国经济的腾飞与资本市场的不断繁荣，意味着产业竞争将发生在产业领域之外，并按照新的游戏规则重新展开。”和君创业管理咨询公司董事长王明夫说，“传统的产业竞争是研发、品质、成本、营销的竞争，但资本市场的繁荣给估值溢价水平不断提高的中国上市公司提供了进行跨国股权收购的可能。未来10年内，中移动收购沃达丰、美的收购索尼，这样的故事不是没有可能发生。”

　　根据美的集团的“十一五”规划，到2010年美的集团将实现1000个亿的销售收入，50亿元的净利润和50亿美元的出口。“我从来没有说过1000亿对美的意味着什么。美的的1000亿是实实在在的，它意味着美的将进入世界500强，意味着美的要进入白色家电亚洲前两名、世界前五名。别人要用几代人、上百年才能做到，我们是一代人、几十年就完成了。”何享健轻松的言语中不乏豪气。

　　与此同时，困扰何享健多年的家族事业传承问题，正在以一种更加西方化的方式得到解决。不用多久，我们将看到美的集团将从一个专注于白色家电及周边产业的传统家族企业升级为一个横跨制造、地产、汽车、金融等多元化投资的控股公司。就像超然于福特公司之上的福特家族，超然于沃尔玛之上的沃尔顿家族一样，何享健家族未来很有可能更愿意在一个1000亿市值的公司里持有相对多数的股份，而不是在一个400亿市值的公司绝对控股。

　　截至2007年6月15日，美的集团旗下上市公司美的电器的市值高达491亿元人民币，为国内A股和香港H股市场所有家电类上市公司之首。其主要竞争对手格力电器的市值为290亿元，青岛海尔为225亿元，而2005年底，美的电器的市值还不足50亿元。

　　美的需要高盛吗？

　　2006年11月中旬，前来美的总部拜访的高盛亚洲区副董事长宋学仁心情十分复杂。几天前，何享届签署一份合作意向书的提议。高盛希望，在中国股市不断走高的形势下，先通过一份意向书把收购美的电器股权的价格锁死，之后再派出大批人马对美的进行全方位的尽职调查。当时美的电器的股价已经从2006年初的6元左右攀升到9元上下。但何享健断然回绝了高盛：要合作就签署正式的协议书，而且高盛必须在一周之内完成调查、谈判和各种法律文件的起草。

　　如此要求对投资风格一向谨慎的高盛近乎苛刻，但宋学仁在对美的进行了长达5年之久的跟踪后亦十分清楚，高盛很难对何享健说“不”。曾经一手推动联想集团香港上市的他，与中港台企业界的不少大佬相交深厚，何享健虽然深居简出，但始终在其视线之内。

　　高盛的第一只试探气球是在2005年底释放的。当时美的电器还没有完成股权分置改革，双方只是互致敬意。

　　转过年来，股改成了关键转折点。过去的美的电器更大程度上是“反哺”美的集团其他业务的融资平台。2006年3月10日，美的电器股改方案获高票通过，实现了全流通。股改之后，何享健家族控制的美的集团在2006年3月至5月期间，分五次增持美的电器的股权，最终以10.8亿元把持股比例从过去的22%提升为50.17%，实现对美的电器的绝对控股。又将集团掌握的合肥荣事达洗衣机、冰箱、营销公司等资产注入，毫无疑问，何享健想要把上市公司做大做强。

　　一位了解内情的匿名专业人士评价称：“对何氏家族来说，股改不仅使所持股份获得流通权，而且通过支付对价，其所持有股份在法律上获得明确认可。其作为股东的利益、财富与上市公司的业绩、市值实现前所未有的一致。这种一致也成为何氏家族推进上市公司市值管理的最大动力。”

　　从2006年年中开始，美的正式对战略投资者敞开大门。对美的感兴趣的不仅仅是高盛一家，负责引进资本工作的美的集团董事副总裁栗建伟一度忙得不可开交，各方投资者排着队想与美的牵手。在竞争压力下，高盛为了表示对美的的诚意与信心，承诺以自有资本而非旗下募集到的私募基金对美的进行投资，更不会联手任何一家同行业国际巨头。

　　11月的顺德之行，宋学仁没有去工厂、没有参观生产线、没有查看财务报表和历年账目，只是到美的的历史馆走了一圈，又和美的电器主业经营单位的负责人进行了简短的谈话，就离开了。

　　回去之后，他写了一份报告给高盛美国总部。报告集中体现了过去三年高盛投资银行部对中国家电业状况的研究精华，最后指出：美的电器拥有15年的行业经验和积累，连续10年以上盈利；主要产品在各自领域中或是中国第一、或是世界前三，符合“数一数二原则”；产权清晰；拥有优秀、稳定的经理人团队。

　　一周后，高盛总部做出决定，以9.48元/股的价格认购美的电器10.71%的股份，投入金额为7.17亿元，锁定期为三年。

　　对于华尔街上最老牌的金融巨头高盛，抑或刚刚再得贵子的高盛证券亚洲区副董事长宋学仁而言，这都是一桩具有旗帜意义的BIG DEAL(大交易)。之前十年，高盛在中国大型国企重组上市、高科技公司风险投资、地方国企并购出售等领域收获巨大，而入股美的，则使其直接参与创造并分享中国经济最具活力的部分——民营企业的胜利果实。

　　高盛的入股使美的一下子成为舆论焦点。美的集团多年持续高速增长、现金流充沛，为什么还要引入高盛？美的集团董事副总裁栗建伟在接受本刊采访时，对这其中的原因给出了官方解释：“美的集团要成为国际化的企业，必然将在海外拓展、收购兼并、发展自有品牌方面有所动作。在这些方面，美的希望得到经验丰富的境外机构投资者的帮助，而且高盛的进入更利于美的公司治理结构的完善。”

　　为了制约高盛，何享健在与其协议条款中规定，高盛不得将所持有的美的电器股份转让给国内其竞争对手及其它国际上的产品对手；高盛三年内不得退出。这位精明的广东商人可不想重蹈宗庆后和达能合资的覆辙。当然，美的电器的董事会中也为高盛方面提供了一个董事席位，并将增设一名独立董事。

　　高盛带来的变化已在美的集团内部产生。作为全球商品期货方面首屈一指的交易商，高盛派出了相关专家到美的来讲课，对整个大宗原材料的走势甚至集团采购，提供一些分析指导和帮助。在美的总部的二层，专门为高盛的董事会代表安排了办公室，而四层，就是何享健的办公室。显然，高盛未来在美的所扮演的角色恐怕不是一个投行顾问可以概括的。

　　高盛提供的还远远不止几个亿的资金和国际视野，它更增强了众多的主流境外投资机构对美的电器未来的信心。根据公开数据显示，在其前十大股东中，除了高盛，还有另一家国际金融巨头瑞信、比尔·盖茨和夫人共同设立的全球头号慈善基金Bill & Melinda Gates Foundation、耶鲁大学等著名的机构投资者。2007年一季度，美的排名QFII前十大重仓股之首，QFII持有其流通市值的10%，达20.09亿。5月17日，美的电器被深交所重新调入成分股样本，这使其成为第一家被剔除后又重新回归的成分股的公司。

　　一个新的何享健，一个新的美的正在一场自上而下、自外而内的变革中重生。2007年2月25日，顺德北。清晨八点，美的集团的200多位中高层管理人员聚集在君兰高尔夫球场会所，与老板共进早餐。在一个半小时的会议中，何享健首次将“资本运营”与“系统创新”、“经营管控”、“资源整合”、“文化融合”等能力并列，把这“五个能力”的提升当作集团2007年甚至今后几年的工作核心。他的目标是，到2010年不仅美的集团营收要突破1000亿元，美的电器的市值也要达到1000亿元。

　　一个月后，美的再次为提升“五力”召开了集团会议。何享健在会上宣称，他将把70%的精力都放在企业的资本运作、战略布局、产业经营效果上。“现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱，有科技，什么都能做到。”他这样告诉《中国企业家》。

　　回首观之，引进高盛，只是美的一长串进化链条中的最新一环。细究其背景原因，何享健后来的“大彻大悟”竟是从三年前一系列受挫的资本运作开始的。

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续前文：

 

　　“宁可走慢一两步，不能走错半步。”

　　2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，唐氏兄弟、顾雏军、张海尚被业界看作是打通实业与资本二脉的传奇人物。而李东生则为中国企业打开了国际化之窗。他率领的TCL通过收购汤姆逊和阿尔卡特，一举成为全球彩电大王和手机七强。而这时的美的集团也迎来MBO改制之后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿元一下子冲到了330亿元人民币。

　　在喧嚣的外界环境影响下，无论何享健本人还是整个集团，已不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业。当时，美的集团正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。美的先吞下云南、湖南等地的客车企业，跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。

　　对于那段时期，何享健回忆说：“头脑热起来是因为我们那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”

　　2004年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。除了客车以外，所有的投资项目的洽谈全部停止，而且是在未来的两年内都不要再谈，也不要接触。在这之后，不乏有广西、湖北的一些项目找到美的，当地政府均表示将免费提供土地等资源，被美的一概拒绝。就连对家电项目的投资，审查也十分严格。

　　他甚至拒绝了看起来可以在一夜之间变成全球白色家电业主导者的机会。2004年，业界传出海尔有意收购美国第三大家电巨头美泰克的消息。而一件不为外界所知的事情是，美泰克在公开出售前首先找到了美的。当时，美的已经收购了美泰克在中国的合资企业荣事达，美泰克找到美的集团负责战略的副总裁表示，希望把自己的资产出售给美的。与此同时，海外的一些投资机构也找到美的提出，如果美的有收购意愿，他们将拿出90%的资金，美的自己只需要掏10%。何享健给下属的意见是：“可以接触一下，看看怎么回事。但实在讲，送给我，我都不要。”

　　“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的。它们是世界500强，拥有很强的资本实力、成熟的管控体系和流程手段，来中国都搞不定。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国企，你服气吗？他能搞定吗？”何享健自问自答。按照何享健的想法，美的“宁可走慢一两步，不能走错半步。”

　　在这之后的两年里，美的的投资战线全面收缩，2005年微波炉事业部尚未实现盈利，为扭转亏损局面，该事业部提出投资极具增长潜力的电烤箱项目。美的集团以资源过于分散，两个项目可能都会亏损为由，予以否决。“没有一个企业因为发展速度慢一点会倒闭，只有太急、高速增长时，控制不住风险，企业才会出问题，甚至倒闭。”何享健承认。

　　2005年结束的时候，回到了正确轨道上的美的又实现了40％的营收增长。但何享健却喜忧参半。在整个集团中，还有一些比较困难的企业，如华凌、微波炉、热水器、厨房电器、客车、房地产以及饮水机等，这些很多都是收购或者新发展的业务。

　　在一年一度的内部管理工作会议上，何享健这样说道：“2005年是经营非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累。产业整合在加快，原材料涨价、电力紧张、人民币持续升值，家电业整体比较艰难，利润空间越来越小，这些带给我们很多困难……而我们内部却面临这样的情况：组织膨胀、架构庞大、人员臃肿、费用高居不下。我最近统计过，整个集团管理人员约１万人，一年差不多需要15亿－20亿元来养这１万人。2005年全集团出国人员1600多人次，同比增加20％，光出国费用就差不多一个亿！……根据目前的环境，小的经营主体根本没法生存，光销售费用就承担不了。管理流程、组织结构缺乏垂直整合……”

何享健的焦虑也正是执掌美的集团各事业部的核心经理人团队的烦恼。今年40岁的方洪波是执掌美的最大的二级平台——美的制冷家电集团的少帅，同时也是上市公司美的电器的总裁。在美的1000亿元收入的目标中，美的制冷家电集团要贡献500亿元，实现利润30亿元。

　　何享健问方洪波实现目标有无困难。方洪波直言相对：“要实现目标并不是什么难事。但是我们要思考用什么东西去支撑这一个大厦，最起码得找这么四五根柱子，然后找什么东西去夯实它，来支撑这1000个亿的大企业，否则你上去也会掉下来。”

　　除了1000亿，已过花甲之年的何享健也不得不为自己的接班人问题殚精竭虑。每次见到行业内的一些老朋友，他们都会关切地问同一个问题：“怎么样？儿子到底回不回来？”。何享健笑笑，还是同一句话回答：“再看看，回来也不见得就是好事”。多年的好友觉到，老何的内心可能一开始很希望能够子承父业，但慢慢地就觉得不一定这就是最好的方案。那么，什么又是最好的方案呢？

　　“集团军”和美的控股

　　2006年初，美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案，尽管最终方案迄今仍未出炉。但何享健的想法已经明确：即美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资，如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域，同时也不排除进入非电器领域的可能。

　　变革的一方面是美的集团的权力“弱化”，三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台；而另一方面，则是制冷和日用电器两个二级平台的“强化”。2007年上半年，美的新的组织运营模式初显轮廓。“集团层面会进一步剥离自己在经营方面的功能，把更多的权力向二级平台下放。二级平台则要进行收权，把原来分散在各个事业部层面的研发、营销的职能集中起来，设立公共平台。未来的二级平台要以集团军的姿态去作战，在制冷和日用家电两个平台内部先实现资源的共享和事业部制之间的协同。”美的集团负责战略规划的董事、副总裁栗建伟说道。

　　此举在美的内部被视为打破运行十年之久的事业部制的重要信号，这个制度曾被业界视为“美的法宝”。 多年来为美的提供咨询服务的北京和君营销顾问有限公司董事长程绍珊形象地指出：“美的过去是让每一匹马跑得最快，单个事业部做到30亿、50亿，整个集团就跨过了100亿、300亿的发展瓶颈。”

但是，当家电行业的平均增长率已经从过去的30％降低到10%左右，尤其是白色大家电的增长率只有4%-5％，这种“赛马机制”某种意义上已经成为企业发展的阻碍。“现在的问题是如何让美的这辆马车跑得最快，这需要各部门的协同。”程绍珊指出。

　　而在美的，事业部之间如今沟通很难。参加一次广交会要用几个月的时间去准备，光协调就要开十几次、二十次的会议。白色大家电与小家电两个二级平台的割裂感更强。“美的的文化虽然没有像有的企业诸侯割据那么厉害，但也存在很大的问题。在美的，几乎每个事业部都有自己的亚文化，很突出，很强势，核心的集团文化被淡化，两个二级集团之间甚至难以进行人员的互换。”方洪波坦言。一个比较极端的例子是，为了让一家实力雄厚的经销商100%为自己服务，美的的一个事业部会要求对方不再经销其他产品，即使同是美的品牌旗下的其他产品也不可以。

　　美的集团战略部曾经测算了一下，只要每年保持18％的平均增长速度，集团到2010年实现1000亿的营收并不困难。但他们给何享健指出：美的现在的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问题。换句话说，就是要控制发展，“下边事业部发展的积极性过高了。”

　　作为美的事业部制的缔造者，何享健面临着对自我的否定，近两年，他也曾在企业内部的多个场合提出：“1997年的事业部制某种程度上已经成为现在的包袱，我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多、环节多，资源分散，投入重复，个别单位太强势，各自为政，互不认同，很难协调。要进一步调整组织结构和经营结构。”

　　美的究竟如何去变？何享健与他的职业经理人们进行过反复讨论、论证。一次，他问方洪波：“你认为把事业部制打破，行不行？”方洪波说：“我觉得可以。”他提出了以产品事业部＋区域事业部的组织模式。“美的的事业部制是法宝，我们不能丢，而且短期内也难以完全打破既成格局。但可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部，来推进美的集团的国际化，所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”方洪波说。

　　但他的观点当即遭到一些事业部负责人的反对：“这样做不行。我的事业部会和区域事业部扯皮，责权不清。”方洪波反问：“那在你的事业部内部有没有产、研、销的扯皮？”对方说：“有，但我能协调。”方随即说：“为什么在你的事业部里就能够协调，在别的地方就协调不了呢?”

　　类似的情况当年在联想也出现过。杨元庆领导的联想电脑和郭为领导的联想分销业务，也存在互相打仗，争夺资源的情况。而柳传志的做法是将分销业务分拆出来，单独上市。

　　2006年以后，资本市场的繁荣给了何享健腾挪重组的空间。在美的电器之后，何享健计划让美的旗下二级集团的每一块盈利业务都实现上市。但究竟是分别打造一个个独立的融资平台还是将它们注入美的电器，实现整体上市，何自称“这是我们在整体考虑的问题”。别忘了，2004年底，美的集团通过收购广东本地国企华凌集团，拥有了一家香港上市公司华凌控股，尽管这只股票因为多年亏损，早已跌入不到1港元的“细价股”之列。但在高盛这样的资本高手襄助下，美的集团完全可能使这个壳资源“变废为宝”。

　　美的日用家电集团成员之一——美的生活电器制造有限公司总经理黄缴以在合适时候将一部分股份减持变现，或是将资产用于家族关联企业间的股权交易。

　　但什么时机将是合适的呢？“关键在于中国有一种更好的外部环境。资本市场成熟，职业经理人成熟，私有产权保护，监管规范。不用老板管企业。而内部环境来讲我自己完全有能力可以解决。”何享健沉思半响，回答道。

　　他并不否认将“再次进入投资领域。2004年放弃的，现在可能会捡起来。因为金融环境成熟了。德隆当年失败了，很大程度上和金融环境的低迷有关，而美的现在去做，也许是天时地利人和。”

　　重组动作已经在资本市场展开。2007年4月，美的电器将所持有的易方达基金管理有限公司25％的股权以16500万元的价格转让给盈峰集团，相比易方达公司2006年12月31日的净资产仅仅溢价了72.18％。对于此次转让，美的电器表示，上述交易的股权转让收益将给公司当期的经营成果和财务状况带来积极影响。公司将集中资源于发展空调、压缩机及冰洗等优势和核心业务上，进一步提升公司核心业务的竞争优势。

　　而盈峰集团的实际控制人正是何剑锋，何享健的独子。盈峰集团成立于2002年4月19日，该公司注册资本为2.9亿元。

　　但美的控股注定不会是联想控股的模式。何享健对此已经考虑了很久，他说：“我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。就是这个概念。”

　　内部企业家

　　“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”一位熟悉何享健风格的业内人士称。在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

　　让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

　　不过在十年前，何享降运作。到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。”何享健说。

　　这样的安排或许也能让美的接班人的问题不再成为一个问题。早在四五年前，业界就对谁接何享健班的问题有过颇多猜测，有人担心，如果何享健之子何剑锋子承父业、代替何享健入主美的，他很难像其父亲那样成为一群强势经理人的精神领袖，美的很可能会遭遇大动荡。而据了解内情的业内人士称，何剑峰更乐于经营房地产、金融投资，而不太愿意像父亲一样投身到家族生意中。“何老板肯定是要选一个自己信得过的，如果说他儿子不干，他选择接班人应该是一个比较漫长的阶段。今天看你行不行，明天再比来比去。说不定再有五年到八年才考虑接班人也不知道。”

　　何享健自己坦言，他希望“集团最后的CEO都是企业家经理人。家族就是一个股东。”这意味着，未来家族传承的可能只是其持有的股权，而非经营权，支撑美的未来的是一套完善的制度体系和优秀的经理人团队，而非家族内外的某一个人。

　　跟随何享健几十年的方洪波知道老板是个现实主义者：“他是在矛盾中前行的，他的放与收，信任还是怀疑等等一系列情况，他自己到底是进还是退，他都在平衡。他现在基本上是做到像抓一只鸟一样，不能把它抓死，更不能让它飞走，他就是在这样的情况下前行。”

会飞的猫

市值管理时代

过去半年来，美的电器（000527.SZ）连续翻番的股价和30－40倍的市盈率（国际家电业的平均市盈率在18倍左右）让何享健和他的高管们喜忧参半。一方面，这其中有投资者对美的内在价值的认可，但另一方面何享健、方洪波并不希望美的电器沦为一些机构恶炒的牺牲品。关键在于两个问题：美的能否持续提升经营利润率？美的如何成为一个国际知名的大品牌？因为利润增长与品牌是保证1000亿市值的根本。

五年前，方洪波问何享健，“规模跟盈利、利润到底怎么平衡，哪个应该更侧重一点？”何享健几乎一秒钟也没有停顿地回答道：“我既要规模，也要利润。”这是他经典的回答。老板可以很潇洒，经营的责任全部在下面。

不久前，方洪波再次对何享健说：“我现在压力很大。现在不仅讲盈利，还要讲利润的增长率，才能给你高的市盈率。你靠我们现有这些东西，有什么盈利模式你能支撑？白色家电的利润率要求达到5％，惠而浦、伊莱克斯他们的净利润才2％多。美的何德何能能够保证你比伊莱克斯、惠而浦做得好。你压成本，就要牺牲你的品质、牺牲你的可靠性、牺牲你的一切，来获得2008年的盈利。2007年的正常经营我觉得没有问题。那2008年呢？”

何享健没有给出答案。他让方洪波自己去找。

2006年，钢材、铝材价格上涨超过20％，铜材价格翻番，而仅人民币升值一项就给家电行业带来汇兑损失10亿元，美的这项损失接近1亿元。不断恶化的产业环境正在一层层摊薄企业的利润。为了消化不断上涨的成本，美的和其他家电企业一样通过不断压低成本以保证利润。“我们力求把各种经营效率提高到极致。比如，产品上市时间，我们需要８个月左右，竞争对手需要１年。我们的资金周转率比对手高出1/３。” 美的制冷家电集团家用空调事业部总经理李东来说。而公开数据显示，2006年，美的电器（000527.SZ）的应收账款周转率22.32、存货周转率为4.33，青岛海尔（600690.SH）为16.50和15.15。

过去的五年里，在美的没有人怀疑向规模与效率要利润的经营之道。以家用空调为例，2006年，其海外销售额达到580万台，与国内销量基本持平，但最快的交货期、最到位的服务都是为价格服务的，价格几乎是海外竞争的惟一要素。

但进入2007年，“美的从集团到事业部，没有人再说低价格、大规模。绝对不能讲，讲了要受到批评。整个思路已经完全在做180度的大转弯。”李东来说。过去美的像一个工厂，只是简单地按照订单生产。从2007年开始，李东来提出要变被动为主动，主动去调查海外市场的消费需求和趋势，设计出符合潮流的产品，拿着最有竞争力的产品去找客户、要产品。“过去我们不了解市场情况，是守株待兔，但如果我们掌握了从消费者到厂家之间的价值链资源，议价能力自然会提高。”李东来说道。

而在国内市场，黄健管理的生活电器制造有限公司（以下简称生活电器）已经有了更为实质性的举措。2007年，他提出，生活电器要实现从五低到五高的策略转型，即，从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报转型为高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报。

在生产成本方面，过去美的原材料、零部件的采购按照行业平均质量标准，以求低成本。现在则采用全行业最高品质的材料，这样一些关键元器件的可靠性能将由此提高50%；产品包装用材全部按照国际品牌的要求设计、订做，产品说明书要和西门子、伊莱克斯的一样精美。不仅如此，黄健还把生活电器工人的工资从过去的1000元/月提高到1400元/月。这样算来，生活电器公司的总成本比过去增加了10%-15%。

在提高成本的同时，黄健决定对旗下产品实施大幅涨价。他计划，2007年美的的电饭煲、电磁炉、饮水机等产品价格平均要调高10％－15%，产品毛利将从过去的20%提高的28%左右。“我们将把增加的毛利分成三份分别投放给渠道商、品牌力建设和国际化的终端建设。”黄健说。过去在大卖场建一个专柜需要1万元（不含入场费），现在则需要4万元。而这样的终端，黄健准备在全国建1000家。

黄健的做法得到美的集团上下的认同。显然，未来的美的要进入一种良性循环，让利润能够持续提高，让自己轻松地赚钱。

但在提高利润的同时，如何让自己从最赚钱的家电企业升级为最具品牌力的企业也是美的面临的挑战。根据美的集团的“十一五”，到2010年主要白色家电产品的海外与国内销售数量要达到各50%，来自海外的营收要做到50亿美元。如今，一个美的无法回避的问题是，在海外是继续为跨国企业做嫁衣裳，还是全力打造自己的品牌。截至去年，除了美的空调的内外销比例已经持平，美的商用空调、电风扇的外销比例已经超过内销，分别为28万台和1500万台；小家电产品中，电饭煲、电压力锅、电磁炉已经是国内出口额第一。但所有这些出口产品中，OEM占90%，打美的自有品牌的产品只有10％。

“如果不能在海外市场实现从OEM到自有品牌的转型，美的永远做不了家电行业的大家闺秀。做OEM犹如把大厦建在沙滩上，一个企业不做自己的品牌就意味着没有根、没有魂。这对于一个立志要作千亿级的世界级企业说来是不可想象的。”程绍珊说道。

在一位不愿具名的美的集团高管看来，转型成败的关键还在于何享健一人。“现在美的发展确实面临着新的挑战。要靠经理人去推动转型是不可能的。关键在于老板能不能去主动地去转型？老板转型，一般的企业都有一个规律，他一定是面临严峻的挑战，像李东生这样出现问题才会调整。像美的顺风顺水，现在每年都几十个百分点的增长，你说哪个老板想要转型啊，他怎么能下决心转型呢？这是美的最大的问题。”

而管理层关心的是，“当美的在经营数据指标上达到世界500强的时候，它的股权安排，战略部署，组织架构体系，用人制度，激励机制，是不是也进入到500强的时代。美的能否从一个中国家电行业的不老松变为世界级的家电巨头，这是一次变革也好，一次蜕变也好，未来的一切在此一举。”（方洪波语）

【重要历史事件】

时间 主要事件

1968年 何享健带领23人集资5000元在北创业

1980年 开始生产电风扇，进入家电业

1981年 开始正式注册使用“美的”商标

1985年 进入空调行业

1992年 进行股份制改造；广东美的集团股份有限公司成立

1993年 “粤美的”股票在深交所上市

1997年 进行事业部制改造

1998年 通过收购芜湖一空调企业，全面进军华东地区

1999年 收购东芝万家乐进入空调压缩机领域

2001年 完成产权改革

2002年 全面推行战略性结构调整

2003年 相继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业

2004年 与东芝开利合资合作，成立美的-东芝开利合资公司；

兼并收购重通、华凌、荣事达，进入大型中央空调和冰洗领域

2005年 收购江苏春花

2006年 美的电器股改，引入战略投资者，实行期权激励；

美的第一个海外基地在越南建成投产

 

经营情况

【销售增长主要数据】

时间 销售收入 增长幅度

（单位：亿元） （与上年同比）

1997年 30 —

1998年 50 67%

1999年 80 60%

2000年 105 31%

2001年 143 36%

2002年 150 5%

2003年 175 17%

2004年 330 89%

2005年 456 40%

2006年 570 25%

2007年目标 650 14%

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会飞的猫

美的何享健的特殊之处

 

　　一个世界500强中赫赫有名的东芝公司，其社长随意可以见中国总理，在中国投资了近百亿美元，这些在华企业中，东芝和美的合资的美芝压缩机居然是所有企业中利润最大企业。而且这家企业是美的控股的。
　　美的创始人何享健是货真价实的农民，思维也是农民模式，他最得意的经营模式就是一切分田到户。
他只有小学文化，所以他总是学习，他不知道自己已经很厉害，一个劲地学习，见了日本人学日语，见了美国人学英语，学习成绩很不好，很憨厚地抓抓自己头皮，对真才实学的人才真心需求。所以美的不存在倪润峰、陶建幸、张瑞敏这类目空一切的英明领袖，何老板又是装傻装得很象。
　　所以何享健这种傻样，见了市长、省书记关系自然融洽，...左一声老何，又一声老何，十分亲热,何享健有禹作敏那种一村之长的权威，但是宁愿得到实惠而不去化代价称霸。何享健有温州老板的生意敏锐，但是，没有温州老板那种小气、道德败坏。何享健有私有老板的共性，但是居然发明了家族经营而不是家族管理。
　　所以这个故事非常有魅力，让所有国家领导人都感到不可思义。既然是私营企业，当然家族的人掌握财权理所应当，没有人约束他，他自己居然能约束自己。
　　这么说何享健是一个大公无私的圣人？不，绝对自私，因为他的儿子、亲戚都和美的做生意，一个个依靠美的品牌成为亿万富翁，而美的这杆旗帜却采用世界上最先进的管理模式，连两个世界五百强的企业居然出资仅3亿人民币，在美的空调公司中占20%的股份，任美的折腾都放心。
　　相比之下，那些家族人员水平又不行，又不肯放权的私营企业老板显得多么的愚蠢，他们才是儿女亲情胜过钱的重要性，而何享健为了钱彻底大义灭亲。如果你认为何享健真的是民营企业，你错了，在发展初期，为了所有制上的方便，美的很长一段时间是乡镇企业。
　　你认为美的是公有体制的企业，你错了，找不到政府的一分投资，起家的钱也是集资的。
你认为美的搞MBO阻力重重，你错了，美的兵不血刃成功地从集体所有转成了私有企业，而政府、党委、当地居民、员工没有人投诉。你认为何享健是一个拜金主义的铜臭老板，你错了，他是党委书记，廉正建设先进单位，何享健每天工作十多小时，公司内没有情妇小密。
　　你认为何享健真的是视财富为粪土的高尚人士，你错了，他的别墅不计其数，奔驶、宝马各两三部，还有一部宾利，最近在打听私人小飞机价格。名下财富有上百亿。你以为何享健上百亿身价，得罪很多人，许多不法之徒要绑架他，你错了，他经常一个人逛大街，有时突然一个人到某个办公室，弄得你坐立不安。
　　你以为他的企业员工象神一样敬仰他，你错了，员工整天和企业为几块加班费和企业吵架，找何享健没有用，他也和斤斤计较，不过不会把你逼绝路，最后讨价还价总能谈成一个价格。

　　……

　　何享健学不了张瑞敏，何享健太土。
　　张瑞敏学不了何享健，没有那种故事背景。
　　何享健不为人知，知也搞不懂。
　　他是特例。

会飞的猫

何享健绝对控股G美的

【来源：第一财经日报】 

 

　　本报记者王珍发自广州 G 美的（000527.SZ）大股东的增持计划已全部实施完毕。过去两个月，美的集团共动用了约10.8亿元来增持G美的23.58％的股权。

　　据G美的20日公告，截至5月19日，G美的的实际控制人何享健已直接或间接持有G美50.17％的股权，从相对控股变成绝对控股。
 
　　上周五，G美的股价继续攀升，收于9.3元/股，当天涨幅为2.42％。

[此贴子已经被作者于2009-12-19 11:02:39编辑过]

会飞的猫

何享健布局反收购 美的股东会通过新章程

时间：2006年05月31日

【来源：中国证券网.上海证券报】 【作者：岳敬飞】 

 

　　G美的董事会在修改公司章程时制定的反收购策略，昨日获股东大会通过。

　　该议案的通过，对G美的实际控制人何享健，有着极不寻常的意义。过去两个多月，他一直在通过多种手段，防范所有潜在收购者，巩固对G美的的控制权。
　　4月25日，G美的董事、监事会审议通过了《关于修订<公司章程>的议案》。G美的新的《公司章程》第八十二条规定，连续180 日以上单独或者合并持有公司有表决权股份总数的5％以上的股东可以提名董事、监事候选人，每一提案可提名不超过全体董事1/4、全体监事1/3 的候选人名额，且不得多于拟选人数；第九十六条则规定，董事局每年更换和改选的董事人数最多为董事局总人数的1/3。美的设置这样一个分级分期董事制度，是想给潜在的收购方制造障碍，提高进入门槛。收购方即使获得了美的的控股权，也很难往董事会派驻在数量上足以控制公司重要决策权的董事。 G美的此处章程的修订意在反收购。

　　此外，G美的还在新修订的《公司章程》中加入了一条反收购策略性规定：“金色降落伞计划”。新《公司章程》第九十六条明确指出，“公司应和董事签订聘任合同，明确公司和董事之间的权利义务、董事的任期、董事违反法律法规和公司章程的责任以及公司因提前解除合同的补偿等内容”。此举的目的也非常明显，给收购方传递出一个信号：如果谁在打收购G美的的主意，在实施收购的过程中，必将付出惨痛代价。

　　在修改上述章程规定以反收购的同时，何享健通过控股的美的集团，在二级市场数次增持G美的的流通股。5月20日的公告显示，G 美的大股东的增持计划已全部实施完毕。过去两个月，美的集团共动用了约10.8亿元来增持G美的23.58%的股权。截至5月19日，何享健已直接或间接持有G美50.17%的股权，从相对控股变成绝对控股。

　　如今，随着G美的年度股东大会通过了上述新修订的公司章程，何享健未雨绸缪的反收购策略得以完成布局。

　　何享健在昨日的股东大会上表示，尽管存在诸多不利因素，但美的电器仍有把握实现今年净利润增长超10%的股改承诺目标。他说，美的通过合理地提高空调产品的价格，即平均提价约4％，消化了原材料价格上涨和人民币升值的不利影响。此外，他还表示，美的集团目前尚没有整体上市的计划。（记者岳敬飞 黄金滔）

 

 

会飞的猫

财富人生：何享健 功成身退

 

2009-10-27

 

　　何享健最后一次出现在美的电器董事会上,是8月26日。在这次董事会上,何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务,原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席,并兼任总裁。至此,美的电器董事会的成员名单上,将不再有何享健的名字,剩下的全部是职业经理人,与何享健均没有姻亲关系。

　　美的电器成为国内极为罕见的、老板及亲属都不在董事会的民营企业。何享健,真的退了吗?

　　何享健对外的统一说法是,调整并不代表退休。他将继续担任美的集团董事局主席,并将以大股东和实际控制人的身份,从更宏观、更高战略层面,支持美的电器的发展。美的电器是美的集团下唯一一家上市公司,2008年营业收入为453.13亿元,2009年上半年营业收入249.01亿元,美的集团2008年的总收入是900亿元。美的电器占去了美的集团一半的收入。何享健肯定不会完全撒手,但他将怎样控制美的电器?

　　一直以来,何享健就以“敢于放权”而享誉业界。方洪波便是其放权的例证。方1992年来到美的,从内刊编辑到公关科副科长,再到广告部经理,直到1997年临危受命,主管美的空调国内销售业务,后又担任美的制冷集团总裁,在外界看来方是“坐火箭上来的职业经理人”。

　　放权让何享健成为家电圈中一个闲适的人,他是唯一一个有时间每周坚持打两次高尔夫球的老板。他很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16 字方针,并印发了厚厚的《分权手册》,明确规定了整个美的经营管理流程中所有重要决策权的归属,为美的的分权提供了制度化的保障。

　　集团总部只有财务、预算、投资以及职业经理人的任免(中高层的管理者)的管理权力,下面的事业部高度自治,可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门都自行决策,同时事业部还有人事权,让事业部的总经理可以自行组阁,并拥有几千万元的资金审批权。权力的背面是责任,事业部也承担着巨大的经营责任,万一业绩不佳,整个“内阁”也要一起引咎辞职。

　　在何享健那里,权力并不是一味地“放”下去。在大胆放权的同时,何享健还懂得如何制约职业经理人。他用制度保障职业经理人的权利,同样用制度限制职业经理人的权利。这就是他高于其他民营企业老板的地方。

　　在美的,最核心的重要决策权还是留在了集团总部里。事业部总经理的权力很大,但是,在一些不属于事业部权限的方面,再小他也不能擅自决定。比如说,事业部总经理可以决定1000 万元营销计划,但是10 万元的投资项目都要经过集团审批。所有的投资权都是总部集中控制,由战略管理部门负责。美的的战略决策也分三个层面:集团负责最高层的集团战略,比如,美的未来5至10年内的业务发展方向;二级平台负责企业战略,在产业层面决定如何竞争;三级单位则负责竞争战略,例如具体产品的竞争策略、市场、定价等等。

　　何享健是一个极懂平衡之术的民营企业老板。这也就意味着,他并不会简单地离开美的电器董事会。在留下的8个董事里面,除方洪波之外,栗建伟、黄晓明、袁利群、李飞德来自于美的集团,都是何享健的亲密下属,而与方洪波没有过上下级关系。其他三个董事,则为独立董事。因此,方洪波在董事会里没有裙带关系,在董事会表决时,他也只有一票的表决权。方洪波自身也是由何享健一手提拔上来的人。何享健应该是放心的。

　　完善的制度和组织架构,是何享健得以放手的关键。不过,无论是制度还是组织架构,并不是美的独创的,在其他民营企业里面,同样也可以看到类似的东西,只不过何享健能够将其真正地加以实施,这又与何享健本人的性格有关。

　　何享健是一个谦虚低调的人,他一直坚信:在一个组织里,群策群力的效果永远高于领导者的亲历亲为。这种信念让他舍得放权。他又是一个思路清晰的人,这使得美的的职业经理人很容易理解他的想法,并付诸实践,从而缔造了美的极高的组织执行力。何享健清楚地知道美的该做什么不该做什么。在国内企业大上手机业务的时候,他果断地将美的定位于“白色家电企业”,随后国产手机兵败如山倒,恰好证明了美的战略决定的正确,这也树立了何享健在团队中的威信。

　　有人说,何享健就是吉姆·柯林斯所定义的第五级领导者(最高级):集谦逊的性格与坚强的职业意志于一身的人。他们具有典型的双重性格:谦逊而坚定,腼腆但无畏。吉姆·柯林斯认为,第五级领导者最看重的是公司的兴衰,而不是个人的荣辱,所以他们会选择极其优秀的继任者,希望公司在下一代人手里更加辉煌。

　　来源:IT经理世界 陈庆春

 

　　何享健:不用担心我退休后谁来接班的问题

　　何享健:美的从来就不是家族式企业。所以你们根本不需要担心我退休后谁来接班的问题。美的将通过制度来保证这家公司的发展,不是靠个人,是靠团队,靠制度管理,所以我根本不用特别认定一个接班人。

　　放眼自上世纪60年代开始起家创业的中国家电企业家,同时代的,或早早退隐江湖安享晚年,或几经浮沉终于销声匿迹,或能力不逮决策失误抱憾终身,唯有一人,至今叱咤家电江湖第一线。

　　这就是何享健创造的家电业传奇。1968年,他带领23位顺德北滘乡亲,集资5000元创办了一家生产塑料瓶盖的街道工厂,到如今,掌舵美的这家年销售额接近900亿元、年创税收30亿元,创汇40亿美元的集团公司,旗下绝对控股的上市公司就包括“美的电器”,“小天鹅”、“华凌”等。

　　更为难得的是,在兼并潮起潮涌的中国家电江湖,素来稳健经营的美的,却神奇地玩转并购魔方,迄今十余起大手笔收购对象,无一不是业界称雄一方的诸侯———东芝万家乐、华凌、荣事达、小天鹅……居然全部克服水土不服的怪圈起死回生,且围绕美的主品牌,生龙活虎。

　　有专家这样评论美的的成功:美的是一家战略走向比较清晰,经营比较稳健,公司治理比较规范,管理层比较稳定的民营企业,而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握,并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心,却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人———何享健。

　　据悉有一次,中央领导来美的视察,顺口问何享健什么文化程度?何享健老实回答说,小学毕业。中央领导大笑,“老何现在起码是博士后水平了。”

 

来源:南方日报 戴远程