|
|
并没有在曲意诋毁什么，相反中国咨询行业的几位先辈委实令人尊重。早些年，企业倾向于请高校老师作咨询，如人大的三位教授 彭、吴、黄以及清华的张德等，但现今呢，艾森哲一篇“和光变法”的公关文章，揭开了咨询业的面目，于是乎，各处大师纷纷登台亮相，可参看2001年的首届咨询年会。但我们必须看到，时代不同了，一个人的权威已经远远不能适应竞争和发展的需要。论单个实力，或许我们国内公司不比和国际知名咨询公司的顾问差，但论团队，我们敢说吗？我们的知识体系是什么，我们的特点体现在什么地方，我们真的就适应国情了吗？有个细节我们应该注意：华为基本法建立起来，但随后企业为什么遍请洋顾问，用意是什么？我不得知。但有当时在华为的朋友（高管，曾参与全过程）告诉我：华为是最会利用咨询公司的企业，他知道在什么时期整合什么层次的资源去提升自己。或许，这正是任老板的高明之处，也正是华为的成功所在。均不见，现在华为系的咨询公司的力量越来越强了吗？！个中原由，各自体会。
我们也不要把咨询神化起来，我的一位来自知名咨询公司的朋友就直言不讳的告诉我：咨询公司没有雪中送炭的，只有锦上添花。我深有同感，企业之所以请咨询公司上项目，在于遇到了成长上限，即解决如何发展的更好的问题，这是个普遍现象。期望这一剂良方就可以起死回生是不现实的，当然我们也很少看到企业濒临绝境会想到求助于咨询的。应该明确咨询的定位是什么，流程的优化、组织的建立、观念的导入……衡量咨询的价值在于企业的员工的感受以及认同。
同样我们的咨询顾问也没有必要过于高看自己，也没有必要把企业看低。术业有专攻，其实企业请咨询公司的一个目的在于快速达成（不是冒进和急功近利），一个大规模的企业不是没有自己的实施力量，只是由于不是专门工作，所以才采取外包行为。另外很重要的一点不是不知道症状所在，而是自己不便于提，转借助于外力――请外人说话，这是策略的问题。
曾听某些顾问放言：见过**企业的老总，土得掉渣。真的吗？那么，几百亿的产值从何而来？不理解方案，恐怕是没搞清楚企业的想法吧！以为自己别别人聪明的人，真的聪明吗？
企业作实业的，顾问是出点子的，更有各的活法，也不免为某一些想法统一到一起来。合作日子长了，自然免不了一些磕磕绊绊，这些是很正常的，正如同夫妻过日子一般。但且不可相轻，互相诋毁起来。希望大家少一些浮躁，多一些自省。多从自己身上找原因。另外学会倾听，学会宽容，这不仅是顾问，还有企业，亦是如此。
不当之处，敬请指教。（恭拜求詈）
真心期待中国咨询业的兴盛！ |
|
