真实案例讨论——一家软件企业的兴亡

wangclong

以下将讨论一家我亲身经历的，陪着她长大，看着她衰败灭亡的软件公司。她曾经是X市人们向往的软件公司，更在网络泡沫的年代膨胀到180人的规模，而在经过6年的短暂寿命之后，成为众多被尘土埋葬的往事。论更具价值，我想把这个案例的讨论以互动游戏的方式进行下去。接下来，我先介绍一下规则。
    出于某些原因，我将把该案例中的地名、人名等全部隐去，财务数据也将在保持比例的前提下进行一定程度的修改。
    在这个游戏中，将提供不同时期的若干名该企业中的中级高级主管供大家扮演，而我来代表外部的环境和其他人。比如有人扮演总经理，那么我就会扮演董事会、公司员工、客户、厂商等等。由于本人能力有限，无法控制多人交叉的局面，所以，所有参加这个游戏的人，都将在彼此不相通的环境中进行，即甲的决策不会对乙的环境产生任何影响，当然也就可以甲乙两人都扮演总经理了。
    每位参与的人都将有四次决策的机会，分别代表四个季度的决策。我会根据我所了解的该公司的实际状况以及我有限的管理知识，给出你的决策所造成的结果。如果你对我给出的结果有异议，可以提出申述。
    游戏的目标根据时期的不同各有相差，会在后面的剧本描述中给出。
    莫须有公司大事记
    1996年1月，莫知名总经理（台湾人）在X市创建莫须有公司，注册资本100万美金，经营应用软件开发业务。
    1997年1月，梅有谦、李四、钱五、赵六（台湾人）加盟莫须有公司，分别担任开发一部，开发二部，开发三部，开发四部经理。
    1997年6月，梅有谦担任副总经理，主管开发工作，第一名大陆籍中层主管出现——曹七担任开发一部经理。当时的员工总数为100人，大家热火朝天，充满了对未来的期望。
    1997年底，净利9%
    1998年4月，张睿、史辉、葛齐等人加入莫知名公司，任程序员。黄九，孔十，严十一，孙十二，周十三，吴十四分别担任各部副经理。公司员工增长为120人。
    1998年底，净利21%
      1999年7月，莫知名新增30人，全部投入网络软件开发。
    1999年10月，莫知名与梅有谦因股份分配问题出现矛盾，梅有谦带领孙十二，周十三，吴十四等人与一批技术骨干自立门户。公司员工减少为120人。
    1999年12月，张睿、史辉、葛齐、郑值升任项目经理。净利20%
    2000年3月，某集团注资，100%控股莫须有公司，公司改组，莫须有任总经理，李四、钱五分别担任主管应用软件事业部和网络软件事业部的副总经理，赵六合同期满离开。黄九，孔十担任应用软件事业部副经理，严十一，张睿担任网络软件事业部副经理，葛齐担任核心技术研究部经理，但手下无兵，拟全部新聘。各事业部均设一名经理助理，协助管理，事业部内有多名项目经理，其中郑值在网络软件事业部，史辉在应用软件事业部。当年所接的单中，有一半来自集团或是由集团内其它子公司转包。员工总数180人。
    2000年9月，网络泡沫崩溃影响集团，莫知名此后长期呆在集团总部，公司事务由李四负责。同月，孔十与葛齐离职。
    2000年底，净利-1%。
    2001年1月，集团大幅度削减网络软件方面的业务，莫须有公司的网络软件事业部接不到单，开始裁员，公司员工总数减至120人。合并两事业部的业务人员，组成统一的业务部，并调张睿以及两名经理助理进入业务部以加强业务部实力。
    2001年3月，集团撤换总经理，由柯奈何出任总经理，同时解雇钱五，张睿上书董事会，反对撤换总经理和解雇钱五，被冷冻。
    2001年6月，解雇严十一，再次裁员至100人。合并两事业部的开发人员组成开发部，黄九任经理，黄九对原网络软件事业部的业务不了解，郑值对该部分的三个项目组实施事实上的领导。
    2001年8月，一批原应用软件事业部技术人员出走，人员减少至80人。
    2001年9月，李四辞职。闻苍天（台湾）任副总经理，大力推讲公司文化。
    2001年10月，张睿解冻，任开发部副经理。同月，史辉的项目组扩编至12人。经理黄九、副经理张睿、项目经理史辉、郑值、林十五等人成为开发部的负责人，与行政经理同为公司中层管理干部。
    2001年底，净利-10%。
    2002年2月，柯奈何合同到期，离开公司，闻苍天继任总经理。业务部经理与一名副经理辞职。
    2002年3月，张睿史辉联合推动严格的项目管理制度，取得了郑值的积极配合，在郑值和史辉的项目组中取得了较好的成果，但无法在林十五的项目组中推广。而郑值的项目组始终没有能够拿到有利润的项目，林十五的项目组由于是应用软件项目组，经历了两次技术骨干流失，也做不出有利润的项目。
    2002年4月，实施浮动薪资制。
    2002年底，净利-15%。
    2003年初，集团决定清算莫须有公司。
   

[此贴子已经被作者于2003-3-8 21:14:11编辑过]

wangclong

可供扮演角色：
    1，柯奈何：45岁，男性，中国台湾人，前国民党海军少校，美国名校Electronic Engineering学士，曾任某笔记本电脑制造公司生产部总经理。性格强硬。
    2，闻苍天：39岁，男性，中国台湾人，台北大学经济系毕业，曾任某软件销售连锁企业区域经理。性格温良，不好发怒。
    3，张睿：28岁，男性，中国大陆人，复旦大学物理系毕业，性格坚忍，颇有小聪明，是莫须有公司持有的几项专有技术的创造者。
    4，史辉：28岁，男性，中国大陆人，复旦大学计算机系毕业，性格随和，做事极有规律。

可使用剧本一：
    2001年3月，公司现有流动资金500万，员工120人，其中，行政与业务人员25人，网络软件事业部45人，应用软件事业部50人。财年从2001年3月开始到2002年2月结束，总预算1200万，其中，人员薪资占40%。经营目标：净利5%。总部随时可提供200万的现金借款。
    项目状态：
    应用软件事业部提报开发三个项目，一个周期为一年，预计收入分别为300万。另两个周期为半年，预计收入分别是150万。
    网络软件事业部提报开发十二个项目，每个项目周期为三个月，预计收入均为50万。
    史辉的项目组提报一个项目，周期一年，预计收入80万。
    公司结构：
    总经理：柯奈何
    副总经理：李四、钱五。
    网络软件事业部副经理：严十
    网络软件事业部项目经理：郑值及其他三人。
    应用软件事业部副经理：黄九
    应用软件事业部项目经理：林十五及其他两人。
    业务部经理：一人。
    业务部副经理：张睿（董事会决议暂不使用）及其他三人。
    行政经理：一人。

    人物状态：
    柯奈何：刚刚离开笔记本电脑公司，到达莫须有公司。
    张睿：被冻结，要到10月才有真正的管理权。
    史辉：带领一个不被编制在两个事业部内的项目组，成员7人，全部是计划中将被裁掉的员工，开发一个不被看好的项目。
    闻苍天：到9月出场。

    可讨论问题：
    1，柯奈何到达新公司，他要怎样迅速了解公司中各级主管人员的能力？了解公司的实际经营状况？如何制定正确的公司战略？这应该是一个典型的空降兵的问题。
    2，我们可以发现，柯奈何的任内，进行了大规模的裁员，公司管理层也发生了很大的人事变动，站在一个刚刚到任的总经理的立场，他有没有办法避免人材的流失？
    3，作为张睿，上书董事会反对撤换总经理后被冷冻的期间，他有没有机会改变局面？这个是一个典型的怀才不遇的经理人需要考虑的问题。
    4，泡沫已经迸裂，公司的业务应如何开展？庞大的网络软件事业部提报的十二个三个月完成的小型项目的计划明显是因为不知道做什么好而产生的应付之举，那该事业部该何去何从？真的需要裁员吗？这是一个危机时期的业务转型决策问题。

可使用剧本二：
    2002年3月，公司现有流动资金200万，员工80人，其中，行政与业务人员20人，开发部60人，其中郑值的项目组18人，史辉的项目组12人，林十五的项目组30人。财年从2002年3月开始到2003年2月结束，总预算1000万，其中，人员薪资占40%。经营目标：净利10%。总部随时可提供500万的现金借款。
    项目状态：
    林十五项目组提报开发三个项目，一个周期为一年，预计收入分别为200万。另两个周期为半年，预计收入分别是100万。
    郑值项目组提报开发六个项目，其中两个项目周期为三个月，预计收入均为50万。三个项目周期是六个月，预计收入均是20万，一个项目周期是一年，预计收入是100万。
    史辉项目组提报三个项目，周期四个月，每个预计收入100万。
    公司组织架构：
    总经理：闻苍天
    开发部经理：黄九
    开发部副经理：张睿
    开发部项目经理：史辉、郑值、林十五
    业务部副经理：两人
    行政经理
   
    人物状态：
    闻苍天：较熟悉公司状况。
    张睿：获得闻苍天的信任。
    史辉：获得闻苍天的信任。

    可考虑问题：
    1，闻苍天在风雨飘摇的时候继任总经理，其时该公司的管理系统已经一团混乱，闻苍天要如何建立一个有力的管理团队来达成自己的赢利目标？
    2，为什么史辉和张睿推行项目管理会在林十五的项目团队中遭到挫折？他们应如何进行才可以取得效果？
    3，三个项目团队，分别从事网络软件开发、应用软件开发、史辉开拓的新业务三种类型的项目开发，如何重整公司的业务系统，使赢利成为可能？

请大家选择想扮演的角色和剧本，然后提出自己的第一次决策。

[此贴子已经被作者于2003-3-8 21:12:15编辑过]

扬子

楼主辛苦，此案例太复杂，何不裁成N个案例？

wangclong

考虑过裁减成N个案例，但考虑到在实际的公司运作中，不可能有很纯粹的环境，如果裁减之后，就会使得各个案例的讨论陷入理想状态，得出的结论也许反而没有办法对实践进行指导。
我举一个例子，该公司曾经实施过浮动薪资，希望以此促进员工的积极动力，但却没有获得积极的效果，反而造成了一些不好的影响。那这是一个激励机制的问题，我们可能可以提出一些建议，说必须先准备好哪几项工作，然后怎样怎样的执行激励机制。
但是你在实际执行的时候，你可能没有条件先准备好某几项工作，然后可能没有好的人选怎样怎样的执行激励机制，那你在这种情况下要怎么去做激励机制？还是不做看着它烂掉？
所以我提出这个案例，就是想和大家讨论一下，在更加复杂的实际条件下，如何实施管理？

不过，可能提出达成赢利目标这个目标使得讨论范围变得很大，不利于集中讨论，那我们不妨稍稍修改一下目标，使其更简短明确一些。我直接修改一下原文好了。

中国-雷鸣

我觉得不错，可供参考！

ljgate

楼主提出的问题都很大，如果这里可以得到一个答案，那么许多类似的软件功能公司也就不会破产倒闭了，因为案例中的软件公司非常典型（当然典型才有的讨论）。关于剧本一的几个问题我提点看法吧！
1、柯奈何到达新公司，他要怎样迅速了解公司中各级主管人员的能力？了解公司的实际经营状况？如何制定正确的公司战略？这应该是一个典型的空降兵的问题。不错这是一个典型的空降兵的问题，他需要了解的东西非常多，风险也非常大，但我认为这几项有轻重缓急之分，作为总经理，他首先要做的可能是公司战略的考虑，这是公司生死存亡的大事，这一点基于他对整个软件行业的（甚至是整个IT产业）的理解和对未来的看法。如果公司整体有一个好的战略，然后再作其他事情，可能最终成功的机会会大一些。
2、我们可以发现，柯奈何的任内，进行了大规模的裁员，公司管理层也发生了很大的人事变动，站在一个刚刚到任的总经理的立场，他有没有办法避免人材的流失？
   我认为关键不在于是否可以避免人才的流失，关键在于是否可以及时补充所需人才，因为人才的流动几乎是无法避免的，尤其是在软件行业。

就这两点很浅薄的谈一下，希望能够引来一些玉，当然如果说的不对，请把西红柿扔来！谢谢！

wangclong

ljgate给出的解决方法应该是比较有用，因为我们看到后面该公司所做的项目中，林十五和郑值所带的两个大项目组做的都是原有的业务，而且都是没有利润，当然林十五是因为技术骨干流失所造成的。只有史辉做的项目是新的领域，而且有利润，可以说，2000年公司的整个战略是基于网络泡沫繁荣的，到了2001年泡泡破了，公司还不改变战略，一条路走到底，那边董事会又给出了强大的业绩压力。一条路走到底也许也不是一条错误的路线，但这需要对人才的长期投资，而到后面又没有阻止人才流失。
       对于人才流失，把注意力集中在及时补充人才上，我觉得还可以进一步补充为把注意力集中在及时引进更优秀的人才上。因为人才流动不可避免，那我们希望能够形成良性的循环。
        同时，我也觉得战略问题和人才的问题不能分开谈。如果你的战略是要转向到更有前途的方向上去，那么借着人才的流失的机会，砍掉没有希望的部门，大力投入到有机会的方向。因为骨干的流动会造成剩余的人对该部分业务的信心动摇，人最重要的是信心，如果没了信心就什么也做不好了。如果战略是要坚持原有的方向，那就要花大力气，去引进比走的人更强的更熟悉该部分业务的人，这样，就可以给剩余的人一个信号，说公司想要好好的发展这一块，就是现在不景气，我也还是拼命的投入。你不补充或者少补充，就给出一个信号说公司也不知道到底是这一块要怎么发展，你们将就着这样过吧。

燃冰

我先研究几天，再说说我的看法！

[此贴子已经被作者于2003-4-15 18:19:29编辑过]