[原创]面粉营销，你是不是从根上就错了（三）

董长德

面粉的营销管理可以从哪里借鉴？
面粉基础必需品这一本质决定了与面粉营销与其他生产企业一个重要的共同特征——就是用更低的成本、更高的质量、更便捷的方式满足消费者不断的变化需求。
那问题就来了，如何解决我们的“三更问题”——如何去控制实现更低成本？如何管理实现更高质量？如何协调实现让消费者和采购商们感觉更便捷？
在面粉营销中，消费者和企业客户成为主导，他们可以从各种渠道寻找价格最低、质量最优、使用最方便的产品，竞争不仅在地区间展开，更在全世界范围内进行。
要从这种竞争中胜出，解决“三更问题”，必然要处理好从原料到成品的各个相关环节。，就面粉食品生产和营销管理而言，可以分解为需求研究、产品设计、原料采购、仓储运输、生产管理、订单处理、渠道管理、品牌推广8个连续的环节，这也是一般理解的供应链过程。
不同企业对供应链过程有不同的处理，最终造成竞争结果的悬殊差距。因为每个环节对最终成品的价值并不一样，如何在供应链的各个过程中获得更高的价值，显然也是面粉制造业的本质，也是当前面粉营销竞争的本质。
尤其是在当今经济全球化的时代，从全球资源配置的角度，如何优化配置每个制造环节，让整个供应链流程实现一体化，并持续更新换代，就越发成为现代企业参与全球竞争的关键。
对面粉营销而言，如果抛开因为供应链稳定而创造的溢价效应，单从原成差分析，小麦成本占成品成本约70%，这是一块无法压缩的刚性成本；其余30%在生产费用、销售费用上一不注意就超支了，造成企业要不价格没竞争力，要不品质没有竞争力；
再比如中国为外商生产玩具的企业。在拼命压缩原料成本的基础上竞争，结果利润率低到无可再低的地步。以畅销全球的芭比娃娃为例，美国商务部数据显示，美国美泰公司的芭比娃娃，每个销售价是9.99美元，扣除原料成本0.65美元，到最终消费者手中时，总共增值了9.34美元。“中国制造”在这个全球增值的大蛋糕中只分得了0.35美元，占不到4%，而美国玩具厂商和零售商得到的却是我们的23倍。如果按利润率计算，中国玩具企业的利润率只有2%，与跨国公司差距十分巨大。
问题就更清晰了，既然供应链竞争是面粉竞争的本质，那如何开展建设面粉企业的供应链呢？
我们对上面的供应链进行剖析发现，有的环节价值是“硬的”，比如原料采购、仓储运输、生产管理者3个环节，成本的可压缩空间也很有限。
这就是通常所说的制造业的“硬1元”——一个产品的零售价如果是4元，原料成本仅占1元，而且很难进一步压缩。那么这个环节是否就不存在高价值呢？事实证明如果将原来生产与产品设计联系在一起，产品研发将创造75%的价值；相反，靠压缩原料成本仅可以创造25%的价值。也就是说，提升企业的技术水平，优化产品结构，特别是产品研发设计及其生产决策，可以摆脱原料成本的约束，创造更高的价值，这就是我们所说的IPD（Integrated Produce Development 整合生产开发），即意味着整个企业需要整个系统不断提升效率和改进产品，从而在竞争中创造更高的价值。
而另外的需求研究、产品设计、渠道管理、品牌推广这4个环节创造价值是软的，具有无限的价值空间。
就拿上面的芭比娃娃为例，如美泰与沃尔玛（Wal-mart）等大型连锁店结成联盟，仅是把价值最低的生产环节外包给中国制造企业。他所占领的这些环节，相比前述原料生产的“硬1元”，就是“软3元”，软3元具有更大的价值和更多的挖掘潜力。如上述案例显示，美泰同沃尔玛分享了一个芭比娃娃销售价格的90%。
当前中粮集团在宁高宁全产业链的战略指导下，闯入零售业，整合了中粮的所有产品体系，包括了面粉、食用油、红酒、茶叶等，这也是向软3元挖掘价值的一种尝试。
简单比较可知，制造企业即使在现有技术水平和产品结构上，也需要控制、影响并拉紧整个供应链系统，优化资源在每个话捏的配置，从而获得更高价值，而不是分散、孤立地对地对待每个环节，这就是我们说的ISC(Integrated Supply Chain 整合供应链)
对ISC和IPD的分析可以看出，过于过分依赖小麦原料成本优势的企业终有遇到硬1元这堵墙的时候，总需找到绕墙而过或穿墙而入的出路。尽管部分企业已经开始从整个供应链角度寻找出路，意识到ISC与IPD的价值，但总地来说当前国内即便是领先的面粉食品加工企业对待生产和价值仍然是进行孤立处理，尚未做到从整个供应链的角度优化和提升整个生产系统，当前来自内外的压力对他们来说也是有增无减：
在大流通和大工业趋势下，运用原料生产成本优势创造价值的能力已经越来越低，而所缺乏的是核心技术，包括产品创新能力、高效率的生产、快捷的物流、便利的仓储、营销渠道的掌控，以及全面的客户信息管理等其他更高价值的环节。
这些弊端在面粉营销上暴露得非常尖锐。显然，如果不能在每个生产环节形成资源配置的优化，不能使整个生产系统一体化，不能持续提升生产和营销管理系统，不能持续进行产品研发的创新，中国大量的大中型面粉企业将无法面对日益严峻的供应链的挑战，并在新一轮的国家扶持政策和供应链竞争中会逐渐淡出市场。
从某种程度上说，当前面粉企业、原辅料生产企业乃至整个基础食品生产企业的竞争是供应链之间的竞争，所谓的品牌，是建立在优质的供应链竞争基础上，谁能利用资源优化整个供应链的各个环节，谁就能取得竞争优势，谁能不断完善供应链系统，谁就能保持竞争优势。
业内人士都应该熟悉秦皇岛的中粮鹏泰，这个今天北方当之无愧的专业粉龙头企业，但我估计很少人知道这是一个中粮只花了1港元从正大手中买过来的破落户，按照前总经理张小平的话说，这是一个“三大企业”——“第一是生产线太大，安装了一条日加工硬麦750吨的瑞士布勒生产线，一直到今天都是亚洲单线产能最大的面粉生产线；第二是厂房太大，非常的有规模，气势也很宏伟；第三是亏损太大，亏损1亿多，资产负债率96%”，如果现在的面粉企业要借鉴，这是一个典型案例，张小平总经理花了短短5年时间，让这个企业起死回生，最核心的依然是抓住了这个本质——供应链竞争，通过ERP建设使企业从原料采进到产品销出整个流程实现标准化运转，保证产品质量稳定并提升了管理效率；通过三元管理，使企业内部管理职责清晰，避免职能交叉引发的矛盾和责任推诿；通过企业文化建设，使鹏泰成为一个职业经理人快乐的事业家园，每位销售精英走出鹏泰大门的时候都会自豪的说鹏泰人如何如何，就是因为抓住了本质，短短5年时间，就面粉的专用粉行业就形成了“南有南顺，北有鹏泰”的美誉。

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陆军

产品创新能力、高效率的生产、快捷的物流、便利的仓储、营销渠道的掌控，以及全面的客户信息管理等其他更高价值这些环节，是每一个实体制造企业所必须重视的问题。

也只有充分协调好这些方面的问题，企业才能更快速稳定的发展。感谢楼主分享，值得收藏哦

一米阳光2009

您好，我们是做食品的，在我们同行企业中这种现象是很普遍的，都在压缩自己的成本，上市价格已经压得很低，利润几乎减去损耗就没有了，怎么才是最佳办法，还请您能给提点见意，谢谢

董长德

回复3楼：

在分析里面我提到一个IPD和ISC的问题，相当于一个是开源，一个是节流，当前国内的基础食品行业在经营意识上很朴素、很随意，没有预算和流程，我这两天正在完成一篇文章《企业管理，吞噬漏洞的3个黑洞》，是这次我去企业做培训，和企业高管探讨后的一些新的想法，欢迎关注

三宝

呵呵，楼主是否引用了郎咸平的一些观点？面粉和其他的消费品和工业品不可以进行类比的。

bywx2005

很有受益

董长德

三宝楼主说的不错，我对面粉行业的研究得益于郎咸平先生的理论，正是基于大工业制造企业的共同性，我引用到对面粉营销的指导上来，我们做企业营销也好、做管理也好，关键在于认清一个行业的本质并找到控制点，如果三宝楼主对我的观点有什么具体的疑虑的话不妨详细说明，谢谢