[公告]彻底的白话讲解《孙子兵法说什么——回归中的商业反思》

石油

 

软条件好过硬指标

“智、信、仁、勇、严”这五个字对今天的我们也用处颇大，首先是有利于正在苦找人才的企业老总。

找人才，就要有个标准，指标很多，但其实就两部分：软条件和硬条件。硬的谁都见过，比如：学历文凭、毕业学校、英文水平、计算机水平及等级证书等。软条件如：创新能力、领导才能，胆识、勇气、眼界、格局、为人处事，是否有气魄有心胸等。

但我们总是过分注重了硬的方面，比如学历是扇门，所以有人不惜去买个敲门砖；英文是道坎儿，所以英文教育就到了疯狂的地步。实际上，天下人都知道软的、硬的哪个更容易得到，英文不好怎么了？计算机不会怎么了？学历文凭又怎样？这些知识、工具性的东西通过系统训练，都可以提高，不信就把你扔到英国六个月，看你英文水平高不高。

相反，那些软条件，如创新、眼光、心胸、领导魅力，决不是几个月训练就可以达到的。有些人天生就有某种天分，而有人却一辈子心眼小，怎么可能几个月被训练成心怀天下呢？

我们发现选拔经理的时候，软条件要比硬条件重要。如何系统定义软条件？孙武已经给出了答案，即：将者，智、信、仁、勇、严也。看看你的候选人智力如何，有没有过人的眼界？有威信吗？真仁义还是假道德？不是胆小鬼吧？是不是正大光明？

但很多时候我们都错了，我们总受“两手都要硬”的影响，妄图找到想象中的超级马莉，可能吗？如果有，你激励得了吗？再退一步，软的条件不够是正常的，不是短时间能解决的事儿。我们完全犯不着放下软指标，改行硬指标。

石油

　贵在自知
　　说完选人，我们再说说自选，毕竟我们都不是老板，我们更要克制自知。人贵在自知，要自知就要有参照，将者五德就是很好的例子。
　　一次，偶遇多年前的一位牢骚同事。见我如遇知音，牢骚病再次发作，大倒苦水。说别人工资比他高，福利比他好，比他幸运……我一忍再忍，实在忍无可忍，大吓道：
　　——你有什么更高的眼界，能看到别人看不到的东西吗？答：没有。
　　——你有什么人脉资源，到哪里都吃得开的朋友吗？又答：没有。
　　——你行了什么善事，祖上比别人多积了阴德，应该有好命吗？再答：不是。
　　——那你比别人更有胆儿，敢做别人不敢做？复答：不敢。
　　——那你严于律己，永远能说到做到吗？曰：不能。
　　——那你，凭什么认为自己应该比别人过得更好？收入更高？
　　我又打击人了，但良药苦口，至少可以治心燥、脑胀的病。只见话音未落，就有疗效。刚才的牢骚满肚，现在像是瘪了气的皮球，平静了。过数月，再回访，病已痊愈，未复发，疗效确切。所以，“智、信、仁、勇、严”是一个好药方、好系统，它是个参照物，令人自知自省。我们不妨以此为鉴，我们是否智、信、仁、勇、严？
　　

石油

 

“法”：三口之家存大道

《孙子兵法》曰：“法，曲制、官道、主用也。”

这类似我们今天公司里的制度、编制，组织、文化，后勤、财务等，基本上三个层面：制度层面、权力层面、经济层面。其实，这就如身边的三口之家。

通常我们说男人是家里的顶梁柱，因为要靠男人挣钱养家。所以，我们也习惯说男人是一家之主。别小瞧这个习惯，这基本界定了一个家庭的稳定结构。遇到了什么事，男人要解决，他代表了一个家庭，家庭也赋予了他相应的权力，没见户口本上基本都是男人做户主嘛。这里又是结构、又是代表、又是权力的，就类似《孙子兵法》里说的官道。位子赋予了权力，家庭结构界定了男人的权力义务。所以，权力、结构，“官道也”。

女人主管后勤，又号管家婆、贤内助，专管柴、米、油、盐等，关键的还有管花钱。出去串门，见谁家布置好、后勤工作了得，总要说一声是女主人的功劳。这就有点像我们说的“主用”。女主人，负责花钱的，“主用也”。

孩子最能体现家教水平，我们也能从中看到对方父母的管教方式、管教文化等。记得我三岁的时候，不慎称叔叔为“你”。由于用词不当，爸爸怒了，劈头盖脸吓道：“再让我听到你你他他的……”顿时，我感觉事态很严重，这让我记了一辈子。直到今天，我从来都称呼爸妈、长辈为“您”。这就是一个家庭的“法”。

此外，大人常搂着人家小孩问东问西，比如：今天妈妈表扬你没有？爸爸打过你没有，为什么？爸爸、妈妈，你更喜欢谁？等等。不要小瞧这些问题，从中我们可以了解一个家庭的潜规则，即人家在哪方面积极做、什么可以做、什么禁止做——家教方式。说白了，家教体现了一个家庭的制度、文化，“曲制也”。

石油

 

官道里面大学问

我们多是打工仔，还想混出个样子。那么，参透公司里结构权限、制度文化、后勤财务的血脉大法尤为重要。

比如“官道”：一个求职者，想知道这公司怎么样、结构如何，是不是吹的，不用大老远跑到人家公司去调查，因为招聘广告的岗位描述就已经表现大概了。找工作一定要看看自己心仪的职位吧！职位描述中有没有表明你的直线主管是谁？如果有下级，你的下属是谁？你的直接责任是什么？领导责任是什么？这就是结构，这能放大一个公司的血脉，展现一个公司的结构是否健全。很多英雄往往入了局，才发现上司不止一个，你是得罪谁也不是，结果百业废。所以，如果结构不健全，就不要指望有人吹嘘的天花板和舞台，天花板总要有的，舞台则肯定没有。

石油

 

小报告里的大学问

再如“曲制”：万事都有一定规则，但在中国，有时再好的规则也会被破坏，而且往往还是谁定的规则谁破坏。一次，某员工跑到董事长处鸣冤告状。说新来的总经理故意刁难，自己的公差费报不了。其实这不是什么大事，一是新总经理真把自己当成了人物，对报销项目、金额严格把关；二是员工具有挑战精神、胆大心细，直接越级打小报告。可就是这么个小事，却出了大问题。那董事长不知是不是缺乏战斗经验，回应道：“没关系，小事情。公差费当然要报，你还要继续努力工作，下次他不给你报，你直接来找我……”说时迟，那时快，员工不失时宜地拿出了厚厚的一叠单子……啼笑皆非！

我怀疑那位董事长生了病，而且是对自己和总经理定位紊乱出现的合并症状。总经理所负责的一项工作不就是管理员工、掌管报销吗？请总经理也相当不容易，一定是经过五关六将，双方讨价还价作出相当权责承诺的。如果今天因为这点小事，就收回之前的承诺，时间长了，总经理还能做什么？乱了方寸，坏了尺度，董事长做错了。所以，“曲制”并不简单，今天的老板一定要多反思，不要越俎代庖。否则，吃力不讨好，反遭骂名。

石油

 

预算编了给谁看

稍微有个一官半职的人大概都听说过“预算”。从管理的角度讲，这非常重要，甚至有点“兵马未动，粮草先行”的味道。所以，这才有了那么多舍生忘死的苦修功课。但预算到底是给谁看给谁用的，还是为了预算而预算？如果搞不清楚这个，有了预算也是一场空。

我就曾被逼苦编预算，从第一版到第N版，心想老板傻，预算打得高高的，这东西没什么用。但数月后，我才发现真正傻的是自己。因为原本预算好的一期费用投入，竟半年还差得天上地下。因为我知道老板到时候不看预算的前半部分，只看最后一栏。

老板完全没有支持吗？也不是，他只是把本该给你的几个硬币改成了一个硬币掰成N瓣花。于是，钱一瓣一瓣给，我就难以知道他到底错没错。我理解他的做法，但我更知道他涣散了一个团队的士气。本来他有一群众志成城的兄弟，但兄弟们看到老大的犹豫状，于是上行下效。狼变成了羊，又无马儿草又要马儿跑的日子结束了。如果有人能干，那不是人，那是机器猫。正因为打工的兄弟们不是猫，所以通常情况下，人只能得过且过，做一天和尚撞一天钟，管他呢！

到底是怎么了？因为没有预算？不是，因为老板只预算了最后一行，却没有预算了人心。

石油

 

小结

五事者，“道、天、地、将、法”也，非常重要，它是个伟大的系统！想从业余选手跨入职业联赛吗？那就记住这五个字。（孙老先生是世界公认的权威，而且也有终身荣誉称号：兵圣。所以，从此本书也改称老先生为孙圣人。）

因为孙老圣人早就说了，战争极其重要，所以就一定要从五个角度认真评估。为了保证学习效果，圣人还对“五事”做了升级延伸，也就是“五事”后面的“七计”，即：主孰有道，将孰有能，天地孰得，士卒孰练，兵众孰强，法令孰行，赏罚孰明。用今天的话翻译就是，哪个老板更得人心，手下兄弟心齐；哪个老板命好，占了风水宝地不说，还赶上了党的政策好，坐在中国经济上一起飞；哪个老板兄弟多，而且个个都是五虎上将；哪个老板重学习，CS装备、训练一流；哪个老板内功好，员工个个训练有素；哪个老板做事情有模有样，说得到做得到；哪个老板正大光明，发银子、打板子两手都很硬。

说了半天依然是“道、天、地、将、法”，只不过这次细化了。

总之，这七计和“五事”遇到一起，被称为“五事七计”，即评估战争的五个角度、七个方面。还是“五”，这个“五”构成了后代决胜帷幄中牢不可破的伟大系统。