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本文导读：
如果你是企业，你可能从中了解到：企业为何招不到合适的人？企业人力资源管理效率低下，根源何在？中国为什么会出现“人才枯竭”，导致企业“几无可用之人”的现象？如何才能实现更为高效的管理？
如果你是高等院校，你可以从中了解到：如何才能建立系统有效的人才培养机制，为社会提供大量切实可用的人才？
如果你是个人，你可以从中了解到：应该如何增强自身价值，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地？
在回答上述问题之前，我们先来看三个现象。
现象一：人力资源的头疼事
张小姐现在一家营销咨询公司做人力资源管理。由于公司业务拓展较快，需要大量的咨询服务人员。自从上任以来，将近两年的时间里，张小姐一直不间断的工作就是招人，每个月都会有招聘计划。然而，这却是让她最头疼的问题：
一是感觉招不到人。即使是初级筛选，也很难有合适的，有一种“人才枯竭”的感觉。
二是招不到合适的人。不是这方面欠缺，就是那方面不够，很多时候只能将就着用。
三是即使招来了，也很难留住，跳槽率居高不下。
四是由于公司内部管理不善，虽然制定了最新的考核体系，但员工比以前更加怨声载道，工作积极性大大降低。公司去年招的应届生，今年已经离职了70%，忠诚度更是无从谈起。
她打算今年不再招收应届生。即使是有经验的员工，也得慎重挑选，宁缺勿滥。否则，只会造成管理成本的不断上升。
现象二：求职者的困惑
小李现在是一家民营企业的普通员工。毕业两年，这是他找的第三家，干了还不到半年的时间。最近他又在考虑跳槽的事了。问他原因时，他说，在这里工作找不到方向，也看不到希望，干着也没劲。父母又逼着自己的婚事，虽然有点儿早，但迟早是要面对的。又要买房，生存的压力很大。应该趁年轻，多找些更有前途的工作，否则就荒废了。
现象三：高等院校无奈之下的“损招”
小A很早来到学院办公室，因为今天离校要领取自己的毕业证，然而却发现学院老师在发毕业证的同时还给每个学生一张小纸条，同时叮嘱每个同学要记住小纸条上写的单位（都是假的根本不存在的单位），有人问起就说你在这个单位上班云云……小A问老师，“我根本没签工作啊 ，为什么要记住这个根本不存在的东西？”这时老师的脸色不好看了，告诉小A，“这是为了提高我校的就业率，如果不这样毕业证不发！”当时小A从心底萌发了一种被欺骗的感觉：这可是我念了4年的大学啊，怎么可以如此呢！气愤之下领完毕业证出去把纸条撕个粉碎……后来小A告诉我，他们专业在他们学校就业形势很不好，属于石油学院非石油专业，这一届他们70多人结果就签出去2个，自己的工作也没有着落呢……当时我听说这件事很震惊，于是我查了一下该大学的就业率，竟然是90%以上。
以上三个现象中，概括了人力资源的三个主体：
高等院校——人力资源的“生产方”
用人单位——人力资源的“消费方”
毕业生——人力资源的“产品”主体
而在这三个主体中，都出现了上述的问题。但很多人没有意识到问题的严重性。
“生产方”：高等院校的问题在哪里？
高等院校将生产出来的产品——毕业生——输送到用人单位，一个完整的人才“生产”与“需求”的过程就此完成。高等院校是人才的“生产”主体，用人单位是人才的“需求”主体，这本是一个完整且系统有序的过程。但现实的问题是：一方面学生抱怨就业难，找不到工作；另一方面，用人单位同样也在抱怨招不到合适的人。大量的师资力量的投入，却因为高等院校“生产”出来的“产品”不适合市场需求，从而导致产品滞销，教育资源投入浪费。
自从恢复高考制度以来，在改革开放的刺激下，对于人才的需求倍速增加。在相当长的一段时间内，大学生被奉为“天之娇子”，即使是中专生，也同样成为“香饽饽”而受到用人单位的追捧。那时候的学生根本不用自己找工作，国家会承担分配任务。在这种情况下，高等院校的人才培养完全是处于一种“卖方市场”的状态。因而“高等院校－学生－用人单位”这样一种系统看起来并没有什么问题。
但随着10年前的扩招，人才的培养速度迅速激增。同时，低下的产业结构并没有提供相应的适合大学生的就业岗位的增加，在一定程度上造成了“人才过剩”。此时，人才的培养就从“卖方市场”转到了“买方市场”。在客观环境无法在短期内得到改变的情况下，只有从自身着手。在这种情况下，要想“产品”能够顺利销售出去，必须是能够满足市场需求的“合格产品”，否则就会出现滞销，甚至根本就无法上市。“物竞天择，适者生存。”这同样也是人才市场良性发展与竞争的必然结果。但现实的情况是，现在高等院校的人才培养模式仍然没有摆脱“卖方市场”的思维，导致生产出来的“产品”无法适应市场需求，就业难也就在所难免。
高等院校、用人单位、毕业生，这是中国整个人才战略体系上的三颗极其重要的“棋子”。尤其是高等院校这一环节，作为人才培养的重要核心，一旦出现问题，将导致整个人才战略体系的崩溃！最容易出现的问题就是导致“人才枯竭”，数十年之后，中国将“几无可用之人”！更重要的是，人才的匮乏将对中国经济的高速发展产生致命的影响！经济发展的根基将不复存在！
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“卖方市场”的人才培养思维束缚了教育的发展，无法有效满足“买方市场”的需求
为了尽快缓解就业难的问题，“先就业，再择业”的说法被某些所谓“专家”的提出，再加上媒体的推波助澜，于是，一场浩浩荡荡的就业运动就这样展开。当这样的方式也无法解决问题的时候，“就业率造假”也就顺理成章地成了某些人谋取“政绩”的首选工具！
如果说“学术造假”、“就业率造假”等丑闻只是害了学校自己的话，那么，“先就业，再择业”的言论更是破坏了整个人才战略体系的良性运行！其危害程度远比“学术造假”、“就业率造假”高出千万倍！而学生和企业则是最直接的受害主体！
第一，对于学生而言，在人生成长的最重要阶段，他们既没有从高等院校——人才培养与输出的重要基地——学到一技之长，即“硬件”；同样也没有锻炼出一定的职业素养，即“软件”。当“硬件”和“软件”都不具备的时候，在竞争激烈的人才市场，他们只能选择貌似合理的“先就业，再择业”的下下策生存之道。殊不知，许多大学生在大学时面临着困惑、迷惘等问题得到不到解决，一旦他们毕业后，将同样带着这些问题进入企业和社会，成为“方向迷失者”。他们不知道自己需要什么，也不知道自己能够做什么，因为在学校，他们从来没有接受过相关方面的教育和指导。为了生存，他们不得不选择先就业。而因为方向的迷失，导致他们没有目标，没有追求，没有积极性，没有良好的心态，理想与现实的巨大差距导致他们成为“问题职业人”。
在栖息谷的一项非正式的调查中，许多人认为，职场生存最大的压力是来自于对未来发展方向的迷惘。对这一问题的认识，将直接导致他们在职场上的发展前途。但遗憾的是，许多人对于未来的方向不知道如何思考，同样，在大学里面，也没有人教他们如何去做。在人生成长的最重要阶段，学校没有合格地为他们承担起“人生导师”的角色。当这样一批又一批的“问题职业人”进入社会后，不仅对学生自身发展不利，更是用人单位感到“人才枯竭”、无法招到合适人才的根源！
第二，对于用人单位而言，更有许多的无奈。“先就业，再择业”的言论本身就为跳槽埋下了隐患：当职场中有80%的毕业生都怀着这种心态去找工作时，也就意味着他们将在半年或者一年后成为跳槽的主力军！同时，由于职业发展目标不明、对企业的认识不正确、没有良好的就业心态、对职场发展没有全面的认知，导致一部分人将成为“惯性跳槽者”。当用人单位招来的大学生经过培养、刚刚上手之后却忽然跳槽，无疑是一笔巨大的损失。于是，他们将不再招聘大学生作为用人的首选，甚至完全拒绝大学生，也在情理之中。同样，能够留下来的学生也不见得就是合适的，很多人是基于现实的压力，不敢轻易跳槽；或者认为在一个职位上继续待下去，就会看到职业发展的空间。然而更多的情况是，很多人在工作了一两年之后，仍旧没有看到前途在哪里，或者发现现在的工作根本就不适合自己，于是，也加入了跳槽的大军。而企业所倡导的“忠诚度”、“责任心”等道德准则更是成了一厢情愿的“乌托邦”式的理想。
高等院校作为培养人才的重要基地，当培养出来的大部分人都成为“问题职业人”的时候，无论对于企业还是个人，都不是一个好的选择。
“消费方”：用人单位面临的挑战在哪里？
作为人才“消费方”的用人单位，同样也在管理方面存在着种种问题。
以前在与一位咨询公司的高管谈话时，他给我讲了一个缝纫机的故事。由于是咨询公司，需要大量的专业化的人才，而市场上通常很难招到合适的人才，根据他们以往的经验，内部培养才是最有效的方式。于是，为了快速培养人才，他们就开始实施了他们的知识管理计划，力争有效建立他们自己的“缝纫机”。
在缝纫机没有被发明出来之前，要制作一件衣服通常是个人行为：从设计到剪裁，再到缝纫，一针一线，每一粒纽扣都需要一个人全部完成。这不仅对技师的个人能力是一个考验，同样，也需要耗费大量的时间成本，工作效率无法保证。
进入工业化时代，人们对于衣服的需求不断增加，而以手工为基础的落后的加工方式将无法取得成本和效率的平衡。而缝纫机的出现恰好解决了这一问题。首先，解决了人力资源成本的问题。因为将整个制作过程流程化处理，每个人只需要负责一小段工序，而不需要负责整个过程，因此，对于人的技能的要求大大降低。其次，流程化的加工方式使得个人能力得到最大发挥，有裁剪专长的人将专事裁剪，有缝纫专长的人将专事缝纫，这样就使得工作的效率大大提高。
可以说，缝纫机的出现体现了企业管理中两项重要的理念，即“模块化”和“流程化”。“模块化”使得复杂和繁琐的工作变得简单，“流程化”则保障了被“分解”之后的工作仍旧可以组成一个有机的整体，在提高工作效率的基础上仍旧可以保证工作的质量。
在现代企业管理中，“模块化”和“流程化”同样主导着企业的运营与发展。模块化的意义并不局限于生产型企业。在非生产部门，“模块化”运营的体现也无处不在，比如专门的营销部、专门的财务部、专门的采购部、专门的生产部、专门的人力资源部，等等，这些机构和部门的设置，同样体现了“模块化”运营的思想。而“程序化”则把各个不同的部门进行有效的联合，使得整个组织能够更顺畅，更完善。
如果把企业比喻成一部系统运作的机器，那么，“模块”就相当于这部机器的零部件，“程序”就相当于这部机器的运行原理。在将“零部件”按照“运行原理”进行有效组装之后，企业这部“机器”就可以实现正常运转。但要是想使机器运行的效率更高，对“模块”和“程序”的优化必不可少。在企业管理中，这一“优化”的过程，可以理解为“制度”的建立。至此，“模块化”、“流程化”和“制度化”将共同构成企业运营的理论体系。
在现实的企业中，“模块化”和“流程化”共同构成企业的组织架构。“制度化”则是基于此架构基础之上衍伸出来的基于技术之上的管理手段和技巧，诸如时间管理、平衡计分卡、KPI绩效管理、六西格玛全面质量管理、ERP企业资源计划，等等，无不是对技术管理手段的依赖。这种管理手段，最大的好处是可以快速复制，广泛应用于企业管理。
但据我所知，在将“缝纫机”生产出来之后，那家咨询公司只是解决了知识传递与积累的问题，即使是没有咨询经验的新人，在经过“缝纫机”式的流程化培养之后，也可以很快地上手。但相应的人力资源管理问题并没有解决：员工忠诚度不高、跳槽率居高不下、绩效考核让员工怨声载道，整个组织貌似强大，实则处于一种低效率的运行状态，且内部矛盾日益加剧。
以这家咨询公司为例，他们不是欠缺知识，也不是不懂得绩效考核的制定办法。而是在不懂得管理的本质的前提下，对于技术管理的盲目崇拜。当整个管理领域都在大肆推崇技术管理的时候，他们却忽略了一个最重要的因素——人！因为，无论多么发达的技术管理手段，都无法忽视人的存在。任何技术管理发挥作用的基础，最终将落到对“人”的管理层面上。
优秀的管理者要用人所长，这才是管理的核心要义。而要达到这一精髓，首要的任务就是“选人”。彼得·德鲁克在他的经典巨著《卓有成效的管理者》中明确指出，“管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。”这样做的目的，就是“把人放在最适合他的位置上”，（德鲁克《管理的实践》第22章），以实现用人所长。然而不幸的是，当本土的企业在积极借鉴和学习西方管理思想的同时，他们却放弃了最根本的价值取向——选人。而在“选人”的问题没有解决的前提下，任何对技术手段的追逐都将是舍本逐末。
[此贴子已经被作者于2009-7-14 18:43:23编辑过] | 
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