[转帖]家得宝如何过冬

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当全球最大家居建材用品零售商家得宝(Home Depot)的首席执行官弗兰克•布雷克(Frank Blake)想突然造访公司在美国的1900家门店之一时，他有时会戴一顶帽子，以遮住他那硕大、引人注目的光头。

他表示，在多数时间，光头是一种“优势”，但在巡视店面时就不是这样了。“当人们看到我时，他们会说‘好吧，我知道了：他就是那个秃子'，”他说道，“但如果我戴一顶帽子的话，他们要认出我，就会稍微困难一些。”

2007年1月，当布雷克走进家得宝的最高办公室时，几乎没有员工会认出他来，尽管他没有戴帽子。他接替了该公司高调的前首席执行官鲍勃•纳尔代利(Bob Nardelli)，纳尔代利因股东对于该公司业绩不断下滑表示抗议而辞职。

“如果你问问家得宝的多数员工，我想他们不会说‘好吧，如果纳尔代利离开，那么弗兰克•布雷克将接班。'不管是好是坏，我认为，相对来说，我是一个未知数。”他说道。

当时，布雷克主管业务发展与公司业务，负责将纳尔代利的理想付诸实践，将家得宝扩大到零售门店以外，进军批发供应业务。

作为一位科班出身的律师，布雷克缺乏掌管这家境况不佳的公司可能应具备的零售经验。他于2002年加入家得宝。与纳尔代利一样，他也曾供职于通用电 气(GE)，在那里工作了11年——从1990年到2001年，一路升至负责增长策略和并购的主管，处于杰克•韦尔奇(Jack Welch)领导之下。

但家得宝董事会决定再次启用一位通用电气人，尽管布雷克用其富有代表性、略带嘲讽的口吻说“可想而知，通用电气给家得宝留下了某种混合性的遗产”。

如今，两年多以后，布雷克似乎完全变成了一位家装零售商，而非传统的通用电气高管。这位瘦削的新英格兰人，到今年夏天将满60岁。在拜访英国《金融 时报》纽约办公室时，他身穿一件毛衣和夹克，没有系领带，他的样子看上去像是一位可能会自己搭架子，或者自己修剪苹果树的人，他承认喜欢自己的DIY超市 所销售的产品。

“我不是那种万事通。不过那些产品确实很酷。”他在谈到堆满从斜嘴钳到洗衣机等所有产品的过道时表示。

他表示，供职通用电气的背景有助他大规模逆转了其前任确立的路线，尤其是他所说的韦尔奇强调的“理解简单和专注的需要”。

“对我而言，这一点是始终如一的……我是一名科班律师，因此我的反应是给我黑与白，然后我会给你灰色……（但）你只需要把事情简化，并确保公司的所有人都理解公司的优先任务。”

在他接任家得宝首席执行官的几个月里，家得宝以85亿美元价格出售了HD Supply批发部门，这是维权投资者组织Relational Investors要求采取的措施之一。该组织曾反对纳尔代利。在布雷克上任的几周内，Relational Investors在家得宝董事会拥有一个席位。

家得宝随后宣布，将进行资本重组，计划（目前仅完成了一半）以出售HD Supply所得资金，通过回购225亿美元股票，向股东返还现金，并计划发行120亿美元债券。

2008年5月，正在艰难应对美国房地产市场放缓影响的家得宝宣布，将大幅放缓新店扩张计划，从2006年的每年新开逾200家降至20家左右，终止在新店建设方面的5.47亿美元投资。该公司还首次宣布关闭15家效益不佳的门店。

除了经济放缓以外，此举也是承认布雷克所说的此前被视为禁忌的事实：家得宝已达到在美国进行门店扩张的极限，将专注于现有门店的盈利能力。

“过去，我们的业务模式依赖于新店。如果表示‘不，我们的业务模式将依赖于我们现有门店的生产率和效率'……，这是一种思维的转变。”

这也代表着脱离在纳尔代利领导下他曾带头执行的一些战略，其中最为重要的是批发业务的扩张。布雷克开玩笑地说道，他丢掉了通用电气的“综合企业基 因”。通用电气的业务包括从发电厂到火车和信用卡等多个领域。但在被问及他是否一直对这一战略抱着疑虑（甚至在纳尔代利领导下推行这一战略时）时，他也显示出了罕见的不安与沉默。

他表示：“你必须怀有某种信念……你必须相信管理原则，以及管理技巧的可变性。”他辩称，从根本上来说，批发供应业务不同于经营零售门店，“我并不是说（这些原则）不正确，但（它们）不是我的原则。”

专注于现有门店也关系到家得宝对纳尔代利的重大批评之一：他曾试图引入自上而下的通用电气式的策略，这侵蚀了伯尼•马库斯(Bernie Marcus)和阿瑟•布兰克(Arthur Blank)于1979年创建家得宝时在单一门店水平确立的企业家精神。

布雷克表示：“通用电气的业务和家得宝之间存在很多运营方面的差异，两者之间的文化差异也非常大。”他断然拒绝将其低调的风格与纳尔代利强势、众所周知的以自我为中心的风格进行比较。

布雷克的初步措施包括参观并学习快餐公司麦当劳(McDonald's)和美国中型百货商店连锁运营商JC Penney的经验，这两家公司在客户服务方面的声誉均有显著提高。

2008年，该公司拨出更多资金，用于奖励优秀门店的员工，这项激励性奖金称为“奖金分享计划”。布雷克表示，此举的效果包括门店经理的创造性思维增强，以至于当他在全国巡视时发现，几乎每个门店看起来都各不相同。

他的战略基本上获得了华尔街的认可，尽管该公司的同店销售连续4年下滑，这是该公司面临的最艰难时期。

他表示，唯一的好处是“从某些方面而言，艰难时期让人们更容易接受变革”，这是他乐意放弃的一个好处。

经济衰退预计将令家得宝今年的美国销售额比2006年790亿美元的峰值水平减少150亿美元。

但布雷克表示乐观。“我们正面临着一个巨大机遇。”

与此同时，有一件事变得更难了。经过两年半的时间，门店员工越来越能认出他们的老板了，甚至在他戴着帽子的时候。