[转帖]郎咸平：从韩国三星看企业标杆管理

纵横沙场

看清事物的本质，从危机中寻找转机

 

　　2005年之后这个世界呼唤什么样的企业家？

　　上个世纪 80年代末、90年代初，韩国三星电子株式会社社长李健熙曾说过：企业成功的秘密决定于企业领导者的领导力，只有领先的人才能成功，而21世纪是超竞争的时代。这段话在当时颇受讥评，但事实上，他所道出的却是日后为无数实践经验所证明的事情本质。

　　能够看清事物的本质，从危机中寻找转机，这两步是企业获得成功的基础。危机可能是危险，转过来也可能是机会。在危机中寻找转机，首先要认清事物的本质。 IT是高科技，那么高科技事物的本质是什么？主要有两点：首先，高科技技术是不可能隐藏的；其次，在强敌环绕的当前，我们高科技领域的创新想要超过美国和日本是不可能的。

　　三星何以能从一个默默无闻的小公司，在 10年之内认清事物的本质，找到转机，13年之后成为《商业周刊》IT业百强的第三名？其品牌价值，何以能从1999年的31亿美元飙升到2004年的126亿美元？

　　三星的成功是思想的成功，而不是技术的成功。事实上，在这种所谓技术不可能被隐藏，又不可能创新的结构下，三星干脆先购买技术。一般高科技公司总是强调阶段性的研发，但阶段性的研发花的时间最长，收到的效果最少，而且结果是不确定的。

　　三星在技术发展方面奉行一句话：如果付 1亿韩元购买的话，一个星期就可以获得技术；如果要投入10亿、20亿韩元进行科研的话，就要等三、五年，这是时间、人力、物力等方面的极大浪费。所以三星的电子研发方案往往是先跟国外合作拿到技术，以模仿的方式尽快缩短与技术领先者的差距。显然，三星的这种“反向工程”让它受益匪浅：从1999年到2002年，三星在每一个专利权所花的研发成本是最低的，但也是最有效率、最有竞争力的。

 

　　垂直整合体系＋规模经济＋无敌管理＝卓越的思路

 

　　我们知道，三星的四类产品—半导体、液晶屏、手机、数位电池，构成了一个垂直整合的体系。垂直整合体系在传统行业是不可以运作的，但是在 IT行业，它却是很成功的，这是一个完整的价值链，它透过下游产品的附加价值提升上游产品的价值。相比较之下，索尼没有半导体，诺基亚则只做手机，它们所需的DRAM都是向三星购买，可想而知，它们的产品所耗成本必然比三星同类产品所耗的要高。这就不难理解，何以在半导体业中，三星半导体2003年的资本回报率在5家同行公司中最高了。

　　另外，三星有一个非常大的内部销售市场，所生产的半导体很多都是自产、自销、自用，内部市场与对外销售联合，共同构成了一个庞大的市场需求，因此能够大规模生产。大规模生产的直接好处就是立刻达到规模经济，从而大幅降低成本。因此，三星每一元钱销售额的成本比同行要低 20％。目前，我国的大部分企业销售额的增长率小于成本增长率，三星的情况却正好相反。

　　三星手机除了成本低、外型美观之外，还有一个特性，就是手机的外形变化很快。它的手机是三星电子、三星电机、三星 SDI几家子公司联合生产的，任何一家子公司的创新，都可以立刻反映在其他公司的生产上。而诺基亚做不到，诺基亚生产手机的时候限制手机的型号，而三星随时随地创新，使得每一家公司的创新都能反映在最终的结果上，这样一个独特的管理体系可以让它的竞争力永不衰退。

　　因此我们得出一个新结论，由于企业在技术方面有两个限制—不可以隐藏，不可以创新，所以一个垂直整合体系加上规模经济，加上创造一个无敌的管理体系，这就是一个卓越的思路。三星的成功是一个系统工程的成功，它强有力地证明了企业标杆管理的重要性。什么是标杆管理？就是说企业决策是标杆，管理是下策。真正影响企业命脉的，是企业家尤其是“一把手”对企业方向性的决策。

　　我们中国目前有多少企业是值得我们向全世界夸耀的？未来值得我们骄傲的产业也很有限。要改变这一现状，关键在于我们的企业家有没有这种意识，了解不了解我们企业现在面临的困境有多大，我们的企业如何帮助国家竞争。如果我们科技不如人，管理体系严重落后，甚至我国企业家的民族情怀也比不上别国的企业家，到最后真的就应了我的一句话，卓越的企业家才是中国最稀缺的资源。