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“其实我也不想这样……”
――中小民企管理之困
□北京正略钧策企业管理咨询有限公司 顾问 黄林
摘 要：在与中小民企的接触中，我们常常发现，虽然规模都已上千万乃至上亿，员工已经上千，并且已经有了一定的经济基础和管理基础。但在企业日常管理上，不少职能，都存在着阿格琉斯之膧。不过老板们大多不这么认为，“现在这样不还是正常运转吗，又没出大问题……”，殊不知，待到日后问题逐步成了气候，再拨乱反正就难了。
关键词：民营企业、管理、困境
一、回溯-今天的我……
经过二十多年的改革开放和市场化进程，国内的民营企业已经成为国民经济的生力军，尤其是中小民营企业已成为中国经济不可或缺的一个重要组成部分。
回首过去，我们的民营企业，凭着一股创业激情，顶着生存的莫大压力，在简陋的物质条件下，靠着几个亲朋好友，艰苦创业，为自己开创出一片天空。历经十几年的风吹雨打、潮起潮落，不少都度过了生存期，成长到了一定规模，年销售收入上千万乃至上十亿，员工几十人到上千人，早已不是当年的吴下阿蒙。
于是，随着业务规模的发展，我们的中小民企逐步有了销售管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、行政管理等等相关部门和框架，也建立了一些与之对应的制度和流程体系。开始了从家族化管理向制度化管理的转变，从经验化管理向初步标准化管理的演变，开始有了简单的发展战略，着手核心能力建设，注重管理提升。等等这些，无不昭示着我们的中小民企已经有了一定的管理基础，达到了一定的管理水平，已经不可以与昔日阿蒙同日而语了。
二、成长-痛并快乐着
那么，让我们走进企业了解一下，现实情况如何呢？据笔者所接触的中小民企来看，现实与理想是有差距的。
战略规划—在老板的脑袋里。不少企业老板作为创始人，在企业内部有着至高无上的地位，肩负着董事长或总经理的重任。基于过去的成功经验，老板对经济形势、市场等都有自己的一个清晰判断和思路，对于企业未来往哪个方向发展，该怎么走，脑子里都有一个或粗或细的想法。殊不知，过去的经验不一定能保证未来的成功，而作为一个涉及到方方面面的，对企业未来命运影响巨大的分析和决策，战略规划是需要在丰富行业经验、优秀逻辑思维的基础上进行科学论证的，这样可以避免出现一些因个人考虑不周或判断不准导致人为的失误，避免未来出现一些不必要的损失。
另一方面，因规划是在老板大脑里，谈不上战略规划的目标分解，更谈不上基于战略目标的绩效管理了（或者其他战略实现的途径或手段），于是乎，就出现了员工不清楚企业的战略，工作比较被动，缺乏目标和方向，最后什么事情都是以老板的决定为准。于是乎，出现了“明年产值要达到多少多少亿”的雄心勃勃的财务目标，但却没有具体的实施路径和手段，无法落到实处，无法及时由战略目标转化为有效的工作，进而推动战略目标的实现。
当然，这个时候很多民企的老板会站出来说话了，“我们的发展思路很清楚啊，我们年年都能实现自己的目标啊……”，殊不知，在市场开放程度越来越高，竞争愈来愈激烈，利润率越来越趋于合理水平，乃至全球金融危机的影响下，没有清晰的战略规划，以及相对应的一套战略实施路径和手段，就像在公路上行车，却没有人掌握方向，在没碰到弯道的时候，我们的企业还能靠惯性前进，但随着弯道的接近，自然条件的变化，……
财务管理—老板一支笔。民企从初创到发展，从几个人到上千人，老板的管理和控制毋庸置疑是起了相当重要作用的。但我们发现，即使在一些发展到了一定规模的企业，财务管理的理念和手段仍停留在当初的水平。
当老板每天要面对好几十上百笔付款的签批时，当一个年产值上10亿的企业，几乎每一笔大大小小付款都需要老板亲自来过问和签字的时候，我们不禁要问，这样辛苦有效果吗？
试想，作为企业的最高管理者，对送过来签批的每一笔费用/支出，都有精力去一一验证其价格或者支出的合理性吗？实际情况中，肯定是不如对应费用/支出的主管部门管理者清楚，那么，这样批了以后，这笔费用/支出如真不合理，最后最大的责任反而是落到了签批者。
其实，全面预算管理就是解决这个问题的。企业管理中，责权利是对等的，给某个岗位一定的权和利，那就一定会让他承担相应的责任。这样我们给每个管理岗位设定对应的财务审批权限，当然，给予权限的同时也赋予相应的责任，要对其签批的费用/支出合理性负最终责任。这样，通过事先预算，事中审核，事后决算，老板既得到了解放，企业的效率、管理的水平也得到了提升。
人力资源管理—老板一句话。在一些发展到上千人的上规模民企，我们常常还能听到这样的故事：某个给企业送货的拖拉机手，因为做事还不错，被老板看上后做销售员，现在做到了大区经理的位置；某个饭馆的服务员……
这正是中小民营企业管理中的一大软肋。虽然我们的民企开始关注绩效考核，有的甚至开始着手实施绩效管理方案，但毕竟因为没有类似实施经验，又缺乏外来的专业指导，对绩效考核的本质理解、认识与掌握还有差距，导致最后做出来的东西成了四不像：表面上，考核指标是有了，有考核原则亦有考核办法，考核期限、责任人等都有安排，看起来像模像样。但实际上却有很多问题——如不是由战略目标来推导绩效考核目标，导致目的性与系统性不强，最终无法确定绩效考核的标准和目标；有绩效考核却无相应的绩效管理；在考核指标设置上未与各业务部门沟通确定，该设的不设不改设的设一大堆，有一些似是而非的指标……
如此这些，就导致了在人才培养上全靠老板印象，在企业内部没有形成绩效导向的企业文化，员工中机会主义盛行，抓住机会好好表现自己就有超常规提升的可能，而缺少扎扎实实提升业务能力的心态。绩效考核则虚有其表，难以成为战略目标实现的有力支撑。
运营管理—经验为王。能达到一定规模的中小民企，除了抓住一些很好的机遇外，大多都有其成功之处。比如生产管理，借助长期的生产经验积累，以及吸收一定的外来经验，不少企业生产运营管理早已经过了人拉肩扛的阶段。通过信息化，用上了最新的ERP系统，大部分员工都是在电脑上操作，同时很多数据、业务单据也都借助信息系统来传递和实现了；在生产现场，大家操作的都是数控设备，现场的卫生、定置管理已经比较到位，可以说，我们的中小民企已经达到了一定的高度。但如果从精益生产的专业角度来看，这些表面上井然有序的生产运营还大有改进之处：首先人员意识就有问题，追求个体效率的最大化而却不考虑整体效率，追求交货的快速却不考虑巨额在制品所导致的资金成本；生产管理方式落后，没有发挥员工的主观能动性和团队的作用，基层管理人员总是在做紧急而不重要的事，真正重要的事情却没能抓住；等等这些生产运营的问题导致了企业有产值却没有对应的利润。打个比方，前年产值1亿，利润是2000w，去年产值2亿，利润还是2千万，为什么？因为生产运营管理水平落后，浪费严重，效率低下。
而在销售运营方面，很多企业是靠市场起家的，通过营销解决了生存问题，老板对销售自然是倾注心血。每年投入大量人力物力拓展市场，开发客户，铺设了覆盖全国的销售服务渠道等，当然也收获匪浅。不过如果我们仔细考量考量，就能发现销售运营的很多问题了——销售运营纯粹靠过去形成的经验惯性推动，没有客户及市场的细分和明确定义，没有与之相适应的营销流程/手段和组织、 对品牌的理解尚不完整，没有品牌定位、品牌价值挖掘、以及系统的品牌传播策略和实施、自己和渠道打架，没有有效的市场及客户区隔、销售运营管理粗放，没有成熟的业务模式和标准化的营销流程等等。
等等这些，就是当前中小民营企业管理困境的真实写照——“大企业，小管理”，就好像“青春综合症”，就是年轻人在发育期间身体长得太快，但营养跟不上，从而导致身材与肌肉不协调甚至面黄肌瘦。对于企业而言，就是企业发展太快，而企业管理的滞后，从而形成企业发展的不平衡。大部分中小民企，或多或少的了解并掌握一些现代企业管理的手段和方法，并在企业几十年的发展中逐步得到了应用，也取得了长足的进步和发展。不过遗憾的是，因为先天基础薄弱，中小民企现有的管理水平与其营业规模是不相称的。我们的中小民企在提升管理水平的道路上，还有许多需要迈过的坎，还有很多路要走。
三、展望-未来会更美
论述了这么多中小民企管理中的困境，那么我们的民企们是怎么看待的呢？大部分民企老板们听到如此条分缕析他们原自觉还不错的管理模式和方法时，第一反应多是“怎么会这样？其实我也不想这样……”。其实有差距不要紧，关键是能够正确的自视自己，在看到自己成就的同时，能以开放的心态，正视自己不足，接受第三方的观点，以自己的实际情况、经验结合外部的专业意见进行管理的改造或再造。
在这个快速发展，瞬息万变的时代，要想立于不败之地，需要我们的中小民企切实加强各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、设计对应的约束方案以及健全必须的制度体系，不能再“照猫画虎”，而真的要“画虎是虎”了。否则，企业将来必然面临很大的管理风险，制约企业的进一步发展，很难跨入新一轮发展阶段。
诚然，管理观念的转变和管理水平的提升并不能一蹴而就，而且作为企业内部管理者，面对这些问题时，因为“身在此山中”，难免“不识庐山真面目”，其实是很难靠自我来发现和解决的。所以必要时可以引入外脑（第三方咨询机构或外部专家等）。借助外力，分阶段、分步骤予以改善提高，在逐步改善的同时也培养内部的管理人才，在改善中学习，在改进中成长，最终达成管理水平的提升和内部改善能力的形成，让中小民企的未来更美！ | 
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