|
华尔街金融风暴席卷全球，带来了经济寒冬。在这场突如其来的寒流中，大到跨国集团，小至个体经营者，各行各业都面临着严峻的考验，数据显示：上半年，我国已有6.7万家中小企业倒闭。一时间，如何过冬成了最热门的话题。然而，面临危机，重要的不仅仅是要渡“危”，更要抓住时机、实施变革。三流的公司在危机中苦苦煎熬，二流的公司在逆境中辛苦经营，优秀的公司则会在变革中成长和壮大。而变革，应当自高绩效文化的塑造开始。
n 为什么要建立高绩效文化
寒冬已经来临，无论是愿意还是不愿意都不得不正视。阿里巴巴董事局主席马云在“过冬令”中说：“谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。”而软银董事长孙正义认为：“在冬天，企业要实现两个升级——管理升级与产业升级，在下一个产业爆发点到来时，才能抓住机会。”
概括来说，企业过冬的方式一般有三种：
1、 黑熊冬眠式
所谓冬眠式，就是象冬眠的黑熊一样，尽量减少消耗，熬过寒冬。对企业而言，一方面要削减不必要的支出和投资；另一方面要降低成本，获得成本竞争优势。
降低成本的有效方式，包括更新技术和设备、降低采购和生产的质量标准和提高内部运营的效率。但在残酷的寒冬里，大量投资于技术和设备并非明智之举，而降低采购和生产的质量标准显然会危害企业长期竞争力，所以提高内部运营效率是唯一可行的方式。唯有提高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才能拥有足够的生存空间。
而效率的客观表现就是企业内部绩效水平的高低，在同样的组织结构和流程下，提高每一位员工的绩效水平就意味着企业运作效率的整体提升。因此，鼓励员工自我激励与开发，提升工作能力，通过绩效改进持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报是企业过冬必须做的内部准备。
2、 山羊掠夺式
山羊在冬天会用蹄子刨土，找出深埋在地下的草根，靠不放过任何一个机会过冬。很多企业在面临困难的时候，都会加大对市场的开发力度，扩大收入来源，尽可能获取收入以渡过难关。
但在寒冬里，市场竞争更加激烈，企业并不是那么容易获得为客户服务的机会的，相反还会面临更加苛刻的准入条件。因为客户也需要过冬，自然也希望压缩成本，加快资金周转。客户掌握着选择企业的权力，企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须能够抢先于对手提供满足客户需求的产品和服务，必须用相同的条件为客户提供更多的服务。因此，这就意味着必须提高员工对市场信息的敏感度和反应速度，使员工集中精力在更有价值的工作上，并且清晰的了解企业对他们的期望，能够主动追求更高的绩效。
3、 北极熊猎杀式
在寒冷的北极，每年冬天大约占到全年时间的一半左右，北极熊就依靠猎杀海豹获得过冬的粮食和能量。对已经做好准备、足够强大的企业而言，冬天是他们淘汰竞争对手，获得优势行业地位的大好时机。相对恶劣的环境意味着企业可以获得更多的投资机会，并且可以投入更小的资金来获得相对便宜的资产。另一方面，淘汰掉较差的企业反而会给优秀企业带来新的市场机会。
但不论是整合行业还是扩张发展，都需要企业建立强势的企业文化，通过文化实现有效率的整合与发展。研究发现，企业整合失败的首要原因就是文化融合的失败，企业整合文化必须先行。
而企业文化的核心应当也只能是高绩效，是以业绩论英雄。因为企业存在的唯一价值和理由就是为客户创造价值，只有持续不断的满足客户的需求，企业的存在才有根基，这种价值创造能力在企业的具体体现就是高绩效。
可以看出，不论企业准备如何过冬，建立高绩效文化都是不可或缺的准备工作。而在整体环境恶劣的时候实施文化变革，员工心态会更良好，也将会更加容易接受，文化的变革会顺利许多。所以，经济寒冬正是建立高绩效文化的大好时机。
n 什么是高绩效文化
企业文化表现为一系列的价值判断或价值主张，这些价值判断是具有内在逻辑，并且共同支撑最核心的基本价值主张。纵览全球卓越的企业，可以发现“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”（IBM前总裁郭士纳）。
所谓高绩效文化，其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的，例如IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美；而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等，也必然围绕追求高绩效来展开。相应的，企业的薪酬制度、员工招聘、晋升等也会以高绩效为导向进行设计。所以，概括一句话，高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴望胜利的文化。在这样的文化中，员工会自动自发的设法提高个人能力以提升绩效，组织会依据绩效对员工进行评价，员工的薪酬、奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。当高绩效文化成为企业内的共识时，其他不和谐的声音就会被消除，企业的组织结构调整、流程优化等变革就会成为顺理成章的事情，从而避免不必要的阻力。
高绩效文化拥有如下的六个特征：
1、 目标导向，清晰界定成功（或高绩效）的定义
拥有高绩效文化的企业会清晰的向员工传递组织的目标和策略，告诉员工什么是成功，以及如何成功。同时企业的目标会通过分解和转换与每位基层员工的工作息息相关，成为员工的目标。当整个企业的员工都清楚地知道自己在企业发展中所扮演的角色并充满激情时，成功的欲望就会变得空前高涨，同时由于努力的方向非常清晰，员工的工作将更加有效和积极。
2、 善于洞察变化和机遇，并能迅速做出反应
重要的不是变革，而是变革的速度要快，并且还要符合市场的需要。高绩效文化的企业对外部环境十分关注，能够及时了解客户的需求和竞争对手的动向，这使得企业的反应非常灵敏，保持着足够的灵活性，从而能够及时对变化做出应对。因此，高绩效文化的企业必然是以客户为导向的，员工的目光不是向内，而是随时关注客户的需求。
3、 员工主动承担责任，自发追求高绩效
高绩效文化企业的员工愿意为企业的绩效承担个人责任，员工有极强的参与意识和主动性，充满了追求胜利的冲动和对企业的自豪感。因此员工将会主动承担责任，自发的提出合理化建议，真正具有强烈的主人翁精神。同时，员工的满意度非常高，企业的整体氛围是积极的、进取的。而这样的企业，必然能够为客户带来高品质的服务，具备极强的市场竞争力。
4、 尊重员工，重视员工的成长与发展
拥有高绩效文化的企业，十分重视对企业中所有员工的投资，注重对员工进行培训，并帮助员工开发他们的潜力，促进员工的个人成长与发展。高绩效文化的企业认为，只有通过员工的成长才能带来企业能力的提升，才能获取竞争的胜利。因此，企业管理者必须注重对员工的指导和培育。在高绩效文化企业的绩效管理中，考核只是其中一个环节，更重要的是在过程中对员工的指导，以及在考核后进行总结和改进。
5、 鼓励创新，并能够有效管理创新
高绩效文化的企业能够有效的管理创新，他们能够控制创新的风险，同时鼓励员工提出新的想法。企业一方面会设置合理化建议奖，灵活的通过组建虚拟团队、创新小组等形式激发员工创新；另一方面，会严格创新实施的审核流程，设置明确的界线，来规避盲目创新的风险。
6、 沟通渠道畅通，提倡团队精神
高绩效文化的企业会建立畅通的沟通渠道，使员工能够充分表达个人的看法和意见。从而塑造具有高度凝聚力的团队，成员之间相互信任，互相支持。他们在决策前会充分讨论，能够提高决策质量。但是一旦决策做出，他们就会对决策做出承诺，为实施决策而集体努力。
n 如何建立高绩效文化
从高绩效文化的特征可以发现建立高绩效文化的标准和途径：
1、 梳理价值观，建立追求高绩效的基本理念
文化建立，从心开始，企业需要梳理基本的价值观，将所有与追求高绩效冲突的理念和价值判断进行排除，并围绕高绩效文化建立新的企业文化体系。构建绩效文化应当从这几个方面展开：
? 坚持用数据说话
高绩效文化坚持“一是一，二是二”，考核以事实和数据说话，对事不对人，摒弃人为操作和评感觉考核，使“量化管理”在管理者脑海中扎根。
? 区分工作与人情
在中国传统文化中，“不患寡而患不均”的思想深入人心，管理者也往往难以区分工作与人际关系的区别，因此在考核中容易人为调整分数，“好好先生”大行其道。绩效管理的目的就在于根据员工的表现进行奖赏、惩罚或是进行相应的培训，上述情况无疑不利于公司，也不利于员工自身的成长。企业应该花大力气转变这种观念，要让大家明白，工作就是工作，个人关系不应该成为影响工作评判的因素，要做到工作上严格管理，生活上宽以待人。
? 及时兑现奖罚
很多企业绩效管理失败的主要原因是，考核的时候严格但到需要把考核结果与薪酬激励挂钩的时候就开始担心，担心员工难以承受，担心打击员工积极性，甚至担心员工会离职。事实上，员工最反对的是不公平，只要考核公平，即使被处罚的员工也能够认可。及时兑现奖罚才能够对员工产生激励，只考核不应用最终就会变成“狼来了”。
? 开放式的沟通
企业要塑造一种上下级之间无缝沟通的文化氛围，沟通贯穿于绩效管理的始终，整个绩效管理的过程实质上就是一个不断沟通的过程。而中国管理者的传统风格内敛，很多管理者不擅沟通，尤其是同表现不佳的员工的沟通尤显不足。
开放式的沟通方式，要求企业管理者开门办公，经常倾听员工意见，进行现场管理，为员工提供支持、指导并树立榜样。采用员工的合理建议，鼓励员工参与绩效管理的实施，以保证绩效考核的合理性和可操作性。员工有权参与工作目标或是考核标准的制定，员工对考核的标准和结果有权知道（what-how-why），意见可直接向上级反映，对合理的意见，要继续反馈并予以解决，同时给予表扬和鼓励。
? 管理者带头执行
绩效管理执行好坏的关键在管理者，每一个环节都需要管理者亲自参与和推动，并使绩效管理的过程与企业管理的过程相互结合。否则，绩效管理就会与企业管理两层皮，绩效管理就成了形式。
2、 建立清晰的目标并分解到每位员工
企业应该清晰的界定什么是成功，并向员工描述出实现成功的策略。对优秀的企业而言，其整体绩效的衡量指标不是单纯的盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力。
同时，企业的整体目标应当通过层层分解传递到每一位员工，给每一位员工建立追求的目标，使员工了解其工作将会直接影响企业的整体目标实现。有了目标作为导向，管理者就可以通过不断授权，让员工自动自发的开展工作，从而建立起组织信任的氛围，让员工体验主人翁般的感觉。
3、 构建有效的考核与激励机制
在目标确立后，企业应当以目标完成与否进行考核，而摒弃主观的、模糊的传统考核方式，构建起以目标考核和关键事件考核为基础的绩效管理机制。并配套相应的激励机制，在不断激励和考核中强化员工对绩效的追求和对高绩效文化的认同。
管理者应当认识到，为“企业政治”目的人为操纵考核结果也许会暂时帮助管理者避免与某些职工的冲突或完成一些特定的目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。
4、 加强宣传与培训
高绩效文化的建立不是通过一次运动或短短两三年的时间就能够达到的，而必须通过持久的不懈努力，通过大量的沟通、宣传和培训，通过在实践中加深员工的认识逐步构建而成。因此，建立顺畅的沟通渠道，利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式加强培训，通过各种场合和机会宣传高绩效文化是建立高绩效文化的必然途径。
在当前激烈的市场竞争形势下，文化管理已经取代了变革管理，成为影响力最高的HR实践，并且已经成为HR最重要的核心竞争力。HR必须善于将企业文化与企业绩效融合，建立起符合市场需求和公司要求的高绩效企业文化系统。而高绩效文化的企业必然能够顺利渡过寒冬，成长为卓越的行业领导者。■
| 
收藏
分享
有用
无用