【案例】
近日，海尔集团CEO张瑞敏亲自对外宣布放弃收购GE家电，与此同时他还表达了海尔集团彻底从制造型企业转型为营销型企业的战略，并在与台湾的OEM制造商谈判其部分工厂的转手事宜。
这次海尔并不是要找纯粹的OEM商，而是希望与台湾的声宝、宝成等OEM商建立合资企业，之后再逐步减少在合资公司的股份，这是一种渐进式的退出方式。
除将生产业务外包外，对于海外并购，海尔的态度也变得更加保守。
【我的观点】
一、企业的竞争战略
企业的竞争战略可以归纳为三类：产品（技术）领先（Product Leadership）、客户亲密度（Customer Intimacy）、成本领先（Operation Excellent）。
一个企业在制定竞争战略时会选择一个维度，最多两个维度。海尔的售后服务是客户亲密度战略的一种表现形式，更高层的客户亲密度战略应当体现在对目标客户的需求理解上。
二、海尔“服务”战略的迷失
在转型之前，海尔执行的是“服务”战略，即通过售后服务建立竞争优势。这个战略的结果如何呢？过千亿的销售额只带来2%左右的净利润。惨淡的结局原因在于“服务”战略的迷失：低毛利与服务战略天生是冲突的（当然，也有成功解决这个冲突的案例）。
员工获得好的收入才能为客户提供好的服务。员工获得好的收入是建立在产品高毛利的基础之上的。家电产业在发展的最初阶段是高毛利的，因此，海尔的服务战略也应当是奏效的。但是，当家电行业由于产能过剩而进入价格战时，服务战略就是危险的。从全球范围看，基本上找不到靠客户亲密度战略获得持续成功的家电企业。
我们把目光投向麦当劳。同样是以服务为其竞争战略，他的产品价格也不高（最近更是大幅调低价格），但是，麦当劳的服务战略为什么能成功呢？核心在于其人员配置。战略的落实需要流程、组织、人员和信息四大要素。麦当劳的一线员工有很大部分是在职的大学生。他们对“好的收入”的标准相对于全职雇员是低很大的。因此，麦当劳成功解决了战略中至关重要的人员要素。
三、转型的挑战
利润率的挑战
海尔的转型或者更精确说海尔的战略升级（因其还是在客户亲密度的范畴内）是否能带领海尔走到另一片天地？
按照海尔的设想，未来“家居集成项目销售额将会占到海尔集团销售总额的1／3”。假设，这个项目的毛利率能够达到50%，那么，这意味着海尔的整体毛利率将达到15-20%。经过敏感测试，集成项目的毛利率的敏感度更高。这和前面的结论是不谋而合的：成败的关键还是新项目的利润率。如果新项目的利润率只有20%，则即便占到总销售的1/3，集团整体利润率仍只有8%。
那么，海尔强调的这个设计到底对目标客户具有多大价值呢？我估计集成项目的销售额应该是所有成套电器+设计费用的总和，不然无法达到或超过600亿的销售目标。如果原来的售价是5万每套，加上20%的利润率，就是6万每套，每年的销售应该要达到100万套；如果是50%的利润率，就是7.5万每套，每年的销售量应当是80万套（原2%的利润暂忽略不计）。
产品与渠道的挑战
产品层面的挑战来自两方面。一方面新项目的推出提高了产品的整体价格，那么，海尔和国外大品牌的市场较量将更短兵相接，其次，考虑到新项目的推出，必然会抢夺部分老项目的高端客户，而产生内部竞争。
更重要的是，如果采用OEM的方式，如何控制质量？海尔的质量并不如我们想象地那么优秀，有人戏称海尔之所以强调售后服务就因为其质量不过关。自产自销尚且不能保证质量，OEM可以吗?
另外，新项目推出后是否利用老渠道还是重建渠道。既然是面向高端客户，那么，现有渠道的销售能力是另一个不得不重视的问题。
结论
总全球范围看，成功的家电企业要么靠产品领先（日系）、要么靠成本领先（中系，如格兰仕、TCL等），尚未找到靠客户亲密度取胜的公司。另一个以客户亲密度作为竞争战略的是“全心全意”的小天鹅，可是其结果也是沦为被收购的对象。在手机领域中，有家靠设计竞争的公司LG，我们是否可以从他的成就基本上推导出海尔的未来呢？
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