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我为了实现“每年能有1-2个月自由支配时间，弹性工作制”的理想，由实业公司转入咨询公司，在这个转变过程中，我经历了心智和体力的磨炼，尤其是心智的考验。
2001年我加盟北大纵横，那时候做项目条件惨不忍睹，我们项目组5人，外加一个副总带队，这个团队人员的专业能力极为有限，副总做过咨询项目，擅长理论，没有企业经验，项目经理做过一个项目顾问，但没带过项目，还有2个人做过半个项目（项目中途终止），我和一个人没做过咨询。
像我这样有十几年企业经验的人，由原来有秘书和下属，转变为一切靠自己去做，这本身需要心智和能力的转换，我对咨询的流程和内容非常陌生，不知道如何把自己的管理实践经验与咨询结合，在副总的带领下，企业诊断的访谈终于做完了，大家返回北京作诊断报告。
我们基本上都没有做咨询报告的经验，没有参考模版，对战略、组织管控、人力资源几乎不知道怎么做，项目组内部分工每个人领一块任务，自己琢磨着怎么做，没人指导，抱着几本书籍冥思苦想地想着怎么把内容罗列成PPT文件。我以前做公司领导，除了用WORD写文件外，没用过PPT文件，只有现学现做，很笨着地画框图，选择标题和内容。由于没有提示性参照模版，不知道怎么编排内容，报告要做成什么样。即使具有实践经验，还是有劲使不出来，急啊！第一阶段做出的报告被副总枪毙了，重新返工，不得不跟客户要求延期。
这就是2001年咨询公司的状况，所有人员都在蹒跚着学习走路。由于我家里突发意外，不得不离职照顾家里，中断了咨询工作。
等到几个月后，家里事情料理完了，想到那种赤手空拳，有劲没处使的尴尬窘境，我都没信心返回咨询询公司。这时候我原来集团的老板请我回去帮他料理业务，我就又回到实业公司做高管。
这一段时间里，我还是很关注北大纵横的发展，对北大纵横的业务发展壮大，将信将疑。2004年，原来和我一起做组员的一个熟人居然做到北大纵横的最高领导层五人管委会成员，我才感受到实实在在的发展，这时候已经能看到一些咨询报告的模版，咨询也有了既定的流程，我才下决心重返北大纵横。王璞希望公司增加像我这样具有企业管理经验的人，我知道咨询顾问需要培养个人的多种技能，我抱着学徒的心态，从最基础的工作做起，大概是二级助理咨询师做起的。
在两年的时间里，我为了多做项目，几乎都在外地出差，做了6、7个项目，做过战略、组织流程、人力资源、企业文化等大多数专业功能模块项目，积累了从项目内容制作、项目计划、分工、组织协调到客户沟通等所有的咨询运作环节，具有了承接运作各种咨询项目的条件和能力。
实业公司与咨询公司在作业方式和个人技能上有很大差异，角色转换很艰难。实业公司是以产品为核心，靠训练有素的团队运作，做高级做职业经理人，依靠自己的经验和判断，指挥组织管理下属去完成既定的工作任务，个人的动手能力和单兵作战的能力较弱；咨询公司是以项目为核心，作业方式是靠小规模临时组合的团队协作，不同层级的顾问要有自己的专业技能，能独立完成分配的任务，顾问要具备收集资料、分析信息、组织信息、编写文字、制作图表、协调报告的格式形式和内容的能力，要求个人的动手能力很强；项目经理要具备组员完不成任务，自己顶上去照样完成任务的能力；
我花了两年时间，撅着屁股从基层干起，亲身体会咨询的各个细致环节，对职业转换和技能转换有很大帮助，虽然这样做很辛苦，但我经受了心智和体力的磨炼，终于成就了我成功转入咨询公司的愿望。
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