[转帖]营销管理中的十大疑难杂症

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    营销管理人员聚在一起都在感慨：“营销管理工作真不是人干的”。确实如此，营销管理人员奔波在全国各地，每天生活在焦虑之中。市场环境的恶化，企业的不景气，经销商的抱怨以及营销员士气的低落；在不断拷打着营销管理员的神经和意志。销售指标在攀升，资源在枯寂；营销人感到了肩上担子的沉重。

    当前各种营销理论层出不穷，诸如体验营销，视觉营销，目标营销等等，营销大师们在指点江山，挥斥方遒。但在针对实际营销工作中存在的问题，难以对症下药。本文选择了营销管理工作中有代表性的主要问题加以破析，希望能找到正确有效的解决之道。

    第一症：产品老化症

    这种病根在一些传统老牌企业比较突出。这类企业曾经历过辉煌，其产品曾被消费者所喜爱，在市场上有比较稳定的销售量。但因竞争品牌同类产品的出现，而自己产品经营方式，产品包装品种，广告宣传等多年的不变，市场处在逐步萎缩的状态。而这类产品是企业是支柱产品，尚占有较高的份额。但成了弃之可惜，食之无味的鸡肋。

    营销人员对这类产品很是头疼，该拓展的渠道都拓展了，该覆盖的区域也都覆盖到了。就是销量在下降，顾客群体是减少。而企业没有新产品去替代，日子是王小二过年，一年不如一年。有这类症状的企业很多，如维维豆奶，南方芝麻糊等，还曾记得昔日的辉煌，现在在逐步淡出人们的记忆。

    案例：

    浙江温州一家生产熏鸡的企业，以地方独特的熏鸡风味，在市场上风行一时。企业经过了一段时间高速的发展，很快就呈现了颓势。其主要原因是：一熏鸡的口味差异不大，时间长了，少了新鲜感。二媒体宣传传统烟熏产品中有至癌物质，长期食用，对人体有危害。虽然该企业的熏鸡不同与传统制作方法，但消费者并不认同。三熏鸡属于地方特产，其口感难以被其他地区消费者所接受

    如何让老产品焕发青春?我们开出了药方。一产品延伸：把整鸡拆散了卖，改大包装为小包装。产品品种延伸至熏鸡腿，熏鸡翅，熏鸡脖等。二渠道延伸。把专卖店，菜场，酒店的渠道模式。转变成以商超，便利店为中心的多渠道模式。三口味多元化。增加了香辣口味，爱尔兰口味等。让传统产品与时俱进。

    该企业经过产品结构的调整，渠道的扩展。以及营销能力的加强，当年的销售量比去年同期增长240%。焕发了企业的第二春。

    总结：针对产品老化症的药方是：在传统产品中添加时尚化的元素，改变产品结构和包装，对产品重新定义。

    第二症：渠道短板症

    其重要症状主要表现为，企业的销售量主要集中了狭窄区域。渠道拓展困难重重。新市场花费了巨资，但进展缓慢。该症状对中小型企业更为明显。企业的高速发展，在于各市场齐头并进，。销量过于集中，意味着企业抗压指数低，风险系数大。国内一些知名企业也存在此症状，如乳品行业的上海光明，北京三元。作为上市公司，实力雄厚，但近几年被伊利蒙牛远远甩在后面，关键点就在于市场拓展力弱，渠道短板。

    案例：江苏一家生产休闲食品为主的企业。其主要产品是油皮花生，多味豆等传统休闲食品。这类产品的生产企业众多，该企业价格，品牌都没有竞争优势。销售渠道主要集中在江浙二地，新市场拓展异常困难。企业的销量始终在一千万左右徘徊，难以突破。

    如何让这类企业重见生机，我们开出的药方是：调整产品结构，单点突破。首先是把产品结构进行了调整，把产品定位成儿童食品。针对儿童的心理，在包装上增加了小型玩具，采用卡通化的包装，制订了好吃又好玩的宣传口号。提升了产品的整体品位，细分了市场。以此产品为中点，对新市场作重点突破，取得了良好的效果。在一年多的时间里，在全国十多个省市建立了销售网络。销量由一千万增至五千多万元。

    总结：针对渠道短板症的药方：提炼产品内涵，细分市场，集中资源，单点突破。

    第三症：销售不力症

    这种症状主要表现为：优秀销售人员短缺，人员流动快。新品推广，市场拓展能力低。销售管理水平低下，方式简单。这症最为明显存在一些中小型企业和新创企业。销售人员来自各行各业，未经过系统培训，就匆忙上阵。以低薪高提成来刺激销售人员。一旦销售不畅，销售人员纷纷改换门庭，企业更是雪上加霜。该症状的根源在于企业经营者思维的简单。以为生产出产品，再招些销售员，就能实现企业的运转。

    案例：浙江一家乳饮料生产企业，其产品攘括了保鲜奶，酸乳饮料，儿童乳饮料，果乳饮料四大类，二十多个品种。但近十年销售量始终在三至四千万左右徘徊。销售队伍换了一批又一批，但始终是找不到北。与其同时起步的企业已在市场上呼风唤雨，而该企业只能在夹缝中求生存。

    对该企业开出的药方是：头脑风暴。我们首先对企业老板进行洗脑。现在的市场早就过了供方市场的年代，那种以产品为核心的销售模式，难以在市场上立足。企业必须在经营管理的理念上进行一次更新和飞跃。其次对所有销售人员进行一次换脑手术。对现有市场进行了全方位的调研，详细分析了市场现状和竞争对手的优劣市点。每个市场逐点分析，找出产品的增长空间以及采取的有效措施。全体销售人员在思想上得到空前的统一。企业对销售员的考评从重结果转换成重过程。该企业当年的销量增长率达到了57%。取得了良好的效果。

    总结：针对销售不力症的药方：企业经营理念的转变，管理模式的改变，销售思维的进化以及人员素质的提高。

    第四症：大客户依赖症

    该症状集中在一些中小企业之中。表现为几个主要客户的销售量占公司总销量的50%以上，销售主要集中在某个地区，大客户的风吹草动，对公司经营有直接的影响。企业受客户的牵制性大。往往销售政策在大客户那里受阻，销售以几类老产品为主，新产品的推广缓慢。

    该症结的危害在于：企业发展缓慢，销售力下降。新产品推广不力，企业缺乏新的生命力。

    案例：

    浙江一家建筑设备制造企业，生产大型建筑设备。该公司成立十多年之久，销量始终徘徊在三千万左右。虽产品质量，企业信誉等在同行中深受好评；虽企业管理者制订各项拉动销售的各项政策，但一直难以见效。我们通过对企业调研，发现该公司产品在浙江绍兴和杭州两地的销量就达到二千多万元。这两地经销商的销售量占公司总销量的80%。这两家客户由公司老板直接管理，销售政策对这两大客户极大倾斜，并随意性很大。销售部管理一些散户，负责开拓新市场。因销售资源的匮乏，政策的不配套；而士气低落，进展缓慢。销售经理抄了一任又一任，都未有改观。

    针对该症状，我们开出的药方是：销售战略的调整。成立大客户管理部，把大客户从企业销售管理中分离出来，独立管理。把原销售部改名为市场拓展部，工作中心转移到对新产品，新市场的拓展上来。重新建立销售政策，工作流程以及考核制度等。大客户以销售老产品为主，以新产品为核心重建销售渠道。确立了“限制大客户，壮大新客户”的销售思想，取得了良好的效果。当年的销量达到五千多万元。销售增长率为86%。

    总结：大客户依赖症的药方是：销售战略的转变。不回避大客户对企业的贡献，更要正视大客户对企业发展的阻碍。分离大客户，壮大小客户，企业多方位发展。

[此贴子已经被作者于2008-12-17 18:37:07编辑过]

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    第五症：渠道紊乱症

    此症状表现为：渠道相互重叠，冲流货现象严重；价格体系混乱，供销差价低甚至倒挂，经销商积极性减低，对企业失去信心。产品的销量虽未减低，但企业对市场逐步失去控制力。该症状较为明显地存在一些知名大企业，其根源在于销售人员急功近利，管理力度低下；企业过于关注销量，对市场资源透支严重。因渠道紊乱而导致企业整体的衰落的例子时有发生。如河北旭日升，沈阳的飞龙等。

    案例：

    广东一家知名的儿童乳饮料企业，其产品97年在辽宁市场销量达到一亿二千万元。在同类产品中稳居第一。但应销售渠道的重叠，相互间冲流货严重，经销商为追求年终返利，利润越做越低，已不足1%。甚至个别经销商平进平出，中小型城市的经销商积极性低落，产品几乎沦落为鸡肋。严重威胁到到公司的持续发展，也给竞争企业提供了机会。

    对该症状我们开出的药方是：要理顺渠道，首要是控制二批。二批商是冲流货的罪魁祸首，因他们与公司之间没有销售协议，公司无法对他们进行有效管理。他们常常为了销售自己经销的产品，而对分销产品不惜平进平出，扰乱了价格体系，对公司产品有极大的伤害性。找到根源，沈阳公司特找开了一次二批商订货会，在保持原公司二批价格不变的基础上，公司另行给予奖励政策。以此来吸引各区域市场所有的二批商来参加。然后将这些二批商按管辖范围分类，分别归口在各经销商名下。公司，经销商，二批商分别签定三方合同。把原对经销商的年终返利，分出部分给二批商。二批商必须遵守公司的价格体系，接受公司的管理。如果二批商再发生冲流货，低价倾销公司产品；经销商与二批商承担连带责任。通过加强对二批商的管理和监控，冲流货现象得到了有效的遏止，经销商与二批商的积极性得到了极大的提高。

    总结：渠道紊乱症的药方是；找出根源，对症下药。奖与惩双管齐下，疏导与控制并举。

    第六症：现金流梗塞症

    该症状主要表现为：货款回转慢，应收款不断增加。企业资金流出现断裂，不堪负担。这种症状在一些中小型企业，尤其是一些对大型商超直营的企业尤为严重。大型商超销量大，影响力高；但他们犹如一台老虎机，占据了企业大部分的资金。漫长的帐期，企业对之无可奈何。现金流的梗塞会直接影响到企业的正常经营，增加企业的经营风险。严重时会导致企业的倒闭。如当年的巨人集团，就栽在应收款过于膨胀上。

    案例：上海一家日化公司，以生产洗发液，护肤露，美容膏等系列日化产品。企业创立之初，以大型连锁商超，卖场和便利店为主。虽销量稳步提高，品牌也具有一定的知名度。但应收款也步步攀升。因个别商超的倒闭，让企业蒙受巨大损失。该公司为让产品进入这些KA渠道，花费了巨资，放弃可惜；但不放弃，企业不堪负担。

    对该症状我们开出的药方是：优化渠道，控制应收款的增长。采取的方法为；一把部分KA渠道转交给经销商，企业承担部分销售费用。以此转嫁了部分应收帐款。二开辟郊县市场，公司加强对郊县市场的直营，采用现款现货的形式，避免了应收款的增加。三外围市场采用区域代理制，款到发货，以保证资金在周转率。四确保每月的销售生产计划的准确性，减少企业库存。该企业经过渠道调整，加强了对应收款的控制，实现了销量稳步提高，而应收款逐步下减的战略目标。

    总结：现金梗塞症的药方是：优化渠道，转移负担；严密计划，减少库存。

    第七症；招商不力症

    新企业创立，新产品上市；不少企业花费了巨资，但效果平平。各种交易博览会如糖酒会，医药会，广交会等，各企业大展拳脚，请名人助阵，大密度广告宣传以及各种促销活动等，但都收效不大。在同质化产品竞争激烈的市场，招商工作难度越来越高。例如一家生产泡馍的企业，在招商会上请来了影视明星范冰冰，策划大师叶茂中，相声大师姜昆，会开得轰轰烈烈；但热闹过后，没招到几家客户。没过一年，该企业的产品在市场上销声匿迹了。

    案例：杭州一家中美合资企业，生产数码指纹锁。该企业运用了世界最先进的数码指纹技术，在产品质量，售后服务等方面具有先天笃厚的优势。企业把产品定位为民用产品，但因其价格高，以及普通消费者对高科技产品的畏惧心理，产品推广阻力重重；招商进展缓慢。

    针对招商不力症，我们开出了瞄准目标市场，样板市场先行的药方。首先把大中城市的高档住宅作为目标市场，在杭州上海建立样板市场。与房产商直接合作，对高档住宅区的样板房采取免费赠送的形式。房产商通过对每户住宅安装数码指纹锁，极大提升了小区的品位；企业通过房产商对产品的使用和售后服务，打开了市场，提升了品牌的影响力。因产品在样板市场的成功，其他地区的经销商份份来电，要求经销公司产品。乘此良机，公司召开了全国招商会，制订了严格招商流程和销售协议。招商会取得了空前的成功。产品迅速在全国二十多个省市自治区建立了销售网络。

    总结：招商不力症的药方是：创建赢利模式，选定市场目标，建立样板，求取共赢。

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    第八症：产品跟风症

    歌中唱道：“跟着感觉走”。一些企业创新能力低，缺乏对市场未来发展的预判；干脆就跟着同类龙头企业的步骤走。市场什么好卖，就生产类似产品。尤其是一些快速消费品行业，技术含量低；抄袭他人的包装以及产品概念，省心又省力。龙头企业撑大了市场，跟随在后面多少能分一杯羹。产品跟随策略，不但被中小型企业沿用；就连一些明星企业也纷纷采用。比较典型的如：达利园跟随“小洋人”的妙恋推出的优先乳，念慈庵跟随“王老吉”凉茶推出的“润”饮料。其结果是投入了巨大的广告宣传费用，但销售平平。

    产品跟风症对企业的伤害是巨大的。首先减低了企业在消费者心中的地位。跟随，模仿其他企业的产品，先把自己降为二流企业。其次产品的模仿虽比较简单，但企业自身与被模仿企业相比，在市场资源，销售能力以及人才储备等方面，有先天的缺陷。取得成功的概率很低。第三，品牌建立讲究的先入为主。“甘为人后”，很难超越领先者。大力度的广告投入，其结果是为他人做嫁衣。如念慈庵企业今年对“润”饮料的市场投入超过亿元，而销售额不足八千万。

    产品跟随风的症结所在是：企业过于自信自己的实力，淡化了自己的优势点。被娃哈哈的“甘为人后，后发制人的”经营策略所误到。企业缺乏创新机制，营销方式简单粗暴。

    案例：浙江一家饮料生产企业。原以儿童乳饮料为主。水饮料的流行，推出了瓶装纯净水。果汁饮料的流行，又推出了系列果汁饮料。王老吉凉茶风靡一时，该企业又推出凉茶罐装饮料。产品增至二十多种，但销量却未有起色。反而该企业的主打产品儿童乳饮料的销量，却逐年下降。企业在困境中求生存。

    针对产品跟风症，我们开出的药方是放弃鸡肋产品，砍掉枝节，特出重点。舍弃凉茶，瓶装水系列产品，果汁饮料的销售局限于个别市场；企业的重点围绕儿童乳饮料新品的开发。以新颖，独到，时尚，趣味的包装，配以广告宣传，深度分销，终端陈列等，重新赢得市场。经过调整，产品品种少了一大半，而销售量却提升了68%。取得了很好的经济效益。

    总结：产品跟随风症药方：放弃鸡肋，砍掉枝节；特出重点，保持本色。

    第九症：管理多头症

    该症状主要表现为：企业管理组织结构混乱，管理人员职责不明。或者企业股东过多，权利不集中。发号施令的人太多，下属人员无从适从。一些企业经历了一段发展时期，应管理层的亲属关系，或者创始时多股东投入，职责不明，而导致后期管理上的混乱。领导多了，就成了没有领导。该症状在一些家族企业，或股份制企业时常出现，

    该症状对企业是危害是：企业工作效率的减低，人才的流失。人际关系复杂，内耗增加；企业丧失了发展的良机。比较典型的是广东爱多电器公司，“爱多”VCD曾风靡一时，就因股权上的争执，而导致企业的消亡。

    案例：江苏一家化纤公司，以生产各类纤纺制品为主。创立之处，有五位股东加入；企业主要管理层由这五位股东担任。创业之处，这五位股东齐心合力；但虽这企业的发展，盈利的增加，相互间的矛盾越演越烈。五股东各行其事，下属人员拉帮结派，部分对立，企业内耗严重。效益直线下降。

    对管理多头症，我们开出的药方是：股权分离，确立核心。企业最大股权拥有者即董事长，采用赎买的方法，购买其他股东的股权。不愿出售的股东，采用干股分红的方式；让四位股东退出企业管理层。企业确立了以董事长为核心的管理结构。聘用了一批高素质的职业经理人充实至企业中高层。企业理顺了管理架构，明确了职权范围。企业重回正常轨道。该企业经过管理结构的调整，当年的销售量翻了一番。

    总结：管理多头症的药方是：分离股权，理顺关系；确立核心，明确职权。

    第十症：贪功冒进症

    企业对市场过于乐观，对自己实力过于自信；销售管理部门为完成销售指标，不计成本；在市场拓展上，不顾条件是否成熟，就多方位推进，全面开花。其结果是做了一锅夹生饭。大量的产品堆在经销商仓库里，销不出去。大笔应收款收不回来。销售员们纷纷改换门庭，扔下一个烂摊子无人收拾。

    贪功冒进症让企业名誉扫地，蒙受巨大损失。产品在市场销售不畅，为后期再启动增加了很大的难度。常常让企业一蹶不振。

    案例：上海一家调味品企业，生产各种调味品。该企业创立之初，为了迅速打开市场，建立网络。制定了经销商半款经销的销售政策。即经销商，首批货只要付一半款，所欠货款作为市场投入费用，支付一些产品的进场费，陈列费等。企业盘算：收回一半货款，企业就收回了成本。销售人员为了开拓市场，不惜给经销商各种承诺。结果经销商到发展了不少，但首批货发出去之后，不见回转。产品进入经销商仓库里，销售不畅。经销商纷纷要求退货，销售员看情况不妙，也都溜之大吉。企业进退两难，陷入困境。

    针对盲目冒进症，我们开出的药方是：以退为进，推倒重来。企业把积压在经销商仓库的产品，全部退回。以此来挽回企业的信誉。企业虽造成了一定的损失，但至少重新建立了与经销商信任关系。然后对市场，对原经销商重新审定。确定重点目标市场，选择一批合适的经销商。企业与经销商齐心合力，重点开发餐饮渠道。然后逐步向零售批发市场推进。该企业产品逐渐在江浙市场占稳脚跟。

    总结：盲目冒进症的药方：以退为进。从头做起，从基础做起。以市场为导向，量力而行。

    营销管理工作是系统复杂的工程。存在的症状很多。难以一一阐述。营销管理工作本就是不断发现问题，解决问题的过程。本文选择了一些营销管理中有代表性的症结，以案例的形式加以分析。希望对营销人有所启示。