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内外变法
魏新 流言中锻造方正新航母
从最初“要个报表都要不来”的尴尬起步，魏新是如何带领方正集团在“卖PC如卖大白菜般”的时代里，取得那些令人艳羡的利润数字的？
文|本刊记者 葛鑫 出处|英才杂志11月刊
时光回溯到5年前。
当“魏新版”的方正在两年间先后收购了浙江证券（方正证券前身）、苏钢、西南合成、珠海多层（PCB）……之后，旁观者会越来越迷惑：“方正到底要变成什么？”于是，“方正的真相”变成了坊间热议的话题。而在之后的近5年时间里，方正集团，特别是这一切变革的决策者--魏新的刻意低调，更使这一切都变得扑朔迷离，而方正集团也似乎变成了一艘潜入水下的新造航母，离开了媒体的视野，鲜有人知道其航行轨道。
在这近5年的时间里，方正的公开信息，仅有几篇“演义味道”（魏新语）的商业报道。
然而，携带2007年440亿的营业收入，以及2008年的几个重要战略的实质性推进，魏新似乎正带领着成熟版的方正“浮上水面”，“搭上改革开放三十年之风”，重新回到人们的视野之中，以另一种姿态在高歌中猛进。
成熟版方正
既没有进入暴利行业，又没有跟随联想，方正凭借什么成功？
10月10日，魏新收到了珠海PCB负责人的邮件：9月，珠海PCB完成销售收入1.29个亿，利润2400万。
18.6%的利润率，在这个“卖PC如卖大白菜般”的时代里，是一个令人艳羡的数字。珠海方正科技多层电路板有限公司（简称PCB或珠海多层）是方正集团于2003年并购的高科技企业，在魏新“方正变法”早期即提出的IT硬件发展“三步走”战略中，PCB属于方正IT主业硬件领域发展的第二阶段主力企业。在彼时初创的“三步走”战略中，方正在“变法”初期仍以PC及相关业务为主，中期以PCB业务为主，远期以芯片等高新技术业务为主。方正在并购珠海PCB之后，位于深圳的芯片企业也在2006年10月投产。
不久前的7月28日，中国本土首款TD数字电视手机--酷派6168问世，而方正PCB正是此款手机的唯一主板供应商。
这在2003年以前是不可想象的。实际上，在魏新接手方正之时，方正的科技研发已经鲜有作为，方正激光照排一统天下的时代已成明日黄花，彼时，尚睡在垄断迷梦中的方正集团，感兴趣的正是盲目的多元化投资。集团市场管理混乱，科技研发滞后，人事地震频繁。
而经过魏新内部“变法”与外部的“合纵连横”，中间加上一些战略的微调和适当的战线调整，2004年的方正已经基本具备今天的雏形--以IT和医疗医药为主业，横跨钢铁、证券，产业和资本两个轮子一起转。
进入2008年之后，在重庆建设医药制造基地、收购武汉国药进入流通领域，北大国际医院的建设也在按计划推进，终于使得方正的医疗医药产业战略有了落脚点--更确切地说是浮现出了独立、完整的产业链。这在魏新看来，是“实质性进展”。
至此，人们可以看到，实际上，方正既没有像部分企业一样，将主战场转型房地产等暴利行业，也没有如外界之前猜测的那样，采取跟随联想的战略，押宝于“红海”，做规模效应的PC销售。
如今，以中上游高附加值为主的IT制造业，占据了方正60%的营收规模，而魏新煞费苦心酝酿多年、即将完整现身的医疗医药产业，则将会是方正新的盈利引擎。
加之证券产业的推进--全国第一例成功的，政府没有出钱、由企业出资、采取非破产方式的市场化重组案例--方正证券、泰阳证券的重组合并；以及自2005年券商引进外资暂停后重新开闸第一例--今年6月刚刚获批的与全球金融领先机构瑞士信贷集团的合作运营。
一个成熟版的方正呼之欲出。
内外“变法”
魏新接手的方正，是一个糟糕的摊子，“我当时要个报表都要不来。”
在水下潜行、厉兵秣马的近5年时间里，方正走过的历程可以作为商学院的经典案例。
“中国第一校企”、“中国第二大PC制造企业”是方正在中国商业生态中的现实描述。然而，微薄的行业利润以及与“第一大”的巨大差距，使得这个名头并无与市场规模相称的实际意义。魏新在2001年上任伊始便谋求突围。
2001年10月，在魏新正式担任集团董事长前夕，他向董事会提交了一份报告--《关于方正集团发展战略的思考和企业文化重塑的报告》。魏新对《英才》记者坦诚，如今的方正产业架构早已在《报告》中提出了设想。当时，“空降兵”魏新一个个说服了方正高管，在获得正在病重期间的王选的书面肯定答复后，魏新开始了内外“变法”。
魏新领导的这场企业变革，或许会使你想到杰克·韦尔奇上任后给通用电器带来的巨大变化。1981年12月8日，已经上任CEO 9个月的韦尔奇飞赴纽约，第一次与华尔街的分析家们见面。在纽约第五大道皮埃尔大酒店新装饰的大厅里，他第一次向公众阐述了自己将把通用带向何处。“我投了一枚炸弹”，韦尔奇在其自传中写道。
当时，整个通用公司“内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值，GE都是美国排名前十位的大公司，它是美国人心目中的偶像。”之后的数年时间里，杰克·韦尔奇便强力推进他著名的“数一数二”商业战略，纵横捭阖，成就了通用90年代的奇迹。
实际上，正当魏新于2001年拉开“方正变法”的大幕之时，大洋彼岸的韦尔奇发动了自己离任前“最后的战役”--收购化工、飞机制造企业霍尼韦尔440亿美元的资产--这是当时世界工业史上最大规模的一次并购。
杰克·韦尔奇是魏新最欣赏的企业家之一。然而，魏新“破旧”遇到的阻力比韦尔奇要大得多。他接手的方正，是一个糟糕的局面--内部管理混乱，财务各自为政，盲目投资，人事更换频繁。“我当时要个报表都要不来。”魏新说。
于是，魏新抓住主要矛盾，在全集团推行“五个统一”--品牌、财务、投资、人事、内控。
魏新的大刀阔斧自然导致了高层的分歧，人事变动引起了外界对方正的改革前景以及魏新与北大校方的信任关系的猜测，比如在2004年魏新辞去方正科技总裁时，就流传着“明升暗降”的说法。
人们猜测的事情并没有发生。在魏新的强力改革下，方正的破与立几乎同时进行。方正集团现在除激光照排、PC以外的主要业务，几乎都是在魏新上台后的头三年布局的。然而，经过三年扩张后，方正开始审时度势收缩战线。2004年初，方正还开始从金融领域收缩战线，逐步撤出城市商业银行领域。
“盲目不好，方正要有所不为”。魏新说。
谈到正在建设中的北大国际医院，对魏新而言，那是一片希望的田野。建成后的北大国际医院将成为中国乃至全球最大的单体医院。
魏新告诉《英才》记者，虽然医药（医疗尚未开始）部分营收目前只有“二三十亿”，但是，这并不影响它未来成为方正集团的两大主业之一。在魏新看来，几年前收购西南合成之时，有关“打造西南医药航母”的说法属于“演义”，但是，依托未来的北大国际医院，一个完整的产业链必将是方正的另一个盈利引擎。
当最后被问到管理经验时，魏新坦言，第一是要对人真诚；第二是有专业知识作为基础，第三要能团结人，现在集团取得的成绩应该归功于整个团队。 |
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