[原创]关于个人与组织的未来

fisherljy

fisher：本文是《汉迪：个人与组织的未来》的读书笔记，尝试用短语或短句的形式，记下书中的精华部分，但无论如何也无法把汉迪老人的经见一一道来，更多的感悟想必是仍在原著中。希望通过这样一种研读方式，能帮助家人更好的了解汉迪的理论及主张，这终究是一件幸事，特别在现今大师们渐渐远去的时代。

第一部分   个人定位

第1章  走出确定：迎接一个不确定的时代，不连续的时代。

第2章  提高自己的水平

第3章  把孩子教好

杰出经理人的成功因素

1、  良好的教育

2、  早期接触的学习对象

3、  年少时承担责任的经验。

4、  伦理与价值（勤奋、正直、忠诚、与诚实）

5、  自我发展

6、  培训

7、  技术知识

8、  工作标准及回馈系统

9、正式的职业发展机会

10、   解决问题的文化。

  第4章  概念学院的诞生

  第4章  概念学院的诞生

 第5章  人生的8人划舟队

日本的融入团队，不出头。迷恋于自己的进步，却忘了寻找方向。

个人可以在群体中出头，但不能一直强出头；组织可以全心全意追求某一目标，却不能出于自私的理由。

 第6章  如何从“真实事物”中学习

 第6章  如何从“真实事物”中学习

生活不是例行公事，过去绝非未来的唯一模式，这是一种健康的不满足态度。

 第7章  黄金年华始于退休

 第7章  黄金年华始于退休

全职工作只是一种生活方式。年轻的老人第三阶段要过的好，先决条件有三：健康、财富以及良好的教育。

第三阶段的四根支柱：公司养老金、个人储蓄、兼职（工作的能力）、政府养老金。

[此贴子已经被作者于2008-12-1 9:03:46编辑过]

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第二部分     组织新蓝图

第8章    公司为何存在

拒绝当历史的奴隶；

让股东赚钱最重要吗？（对比德鲁克的观点：满足客户）

最主要目的绝对不只是为了获利，而是要通过获利，让公司能够继续做更多更好的东西。

观点：

1、  利润是成功的必要条件，但非充分条件。盈余是起点，而不是终点。

2、  有限责任公司的所有人永远不是所有人，而只是下赌注的投资人，所以不要对他们有太多期望；反之，应该把它们变成放款人。

3、  除非利益相关者的利益能够以数字表示，否则无法获得重视，应请会计人员负起这个责任。

4、  拥有“人”是不对的。如今，公司是人的集合，是社区，而非财产。

5、  法律不承认这项看法，事实上它应该承认。

6、  要求经理人表现的超越规则，既不公平，也不实际。所以应该改变规则才对。

7、  加入我们不这么做，將危机子孙的前途，甚至也会把竞争对手一并拖垮。

第9章    平衡公司权力

第9章    平衡公司权力

联邦制

两难问题：必须借着事物保持“小”，才能成全“大”；既需鼓励自主，又需划定界限；必须结合差异想法与共同目标、联合个体与团体、联合地方与全球、地区与国家、国家与区域集团。

 联邦制不太像是一套政治结构或系统，更像是一种生活方式。

 联邦制不太像是一套政治结构或系统，更像是一种生活方式。

 联邦制不太像是一套政治结构或系统，更像是一种生活方式。

即大且小。

专业声望是建立在完成的工作上，而不是建立在所取得的凭证上。

联邦制大原则

1、  权利补贴：权利应该尽可能属于组织里最低一层。偷取他人决定权是不对的。权利补贴是一种逆向授权。权力应该置于组织的最低点，唯有经过对方同意，上级才可以取走。

2、  建立相互依存关系。

3、  联邦制多元化

矩阵的产生，区别于传统的功能和事业矩阵。每个运营单位既要对各自的全球业务部门负责，也要对所在地区负责。无论共有资源与服务配置于何处，各单位也都能加以运用。（应对世界的复杂混合体）

4、  使用共同语言。

对基本行为准则拥有共识，沟通方式、衡量标准统一，相互依存。企业的现代传教士。

5、企业三权分立：经营（行政：负责交付货品）、监督（司法：负责确保产品交付时，能遵照法令、合乎标准、恪守伦理原则）、监管（立法：对经营及监控单位进行监督，更重要的是负责公司的未来：战略、政策、方向。）。

6、双重公民身份

7、凝聚向心力

8、采取“共识”管理

首先，单位必须足够小，员工才可能彼此深入了解，而通过个人的成就记录，来赢得同仁的尊重；其次，一个人必须在某个单位工作了较长时间，才足以建立这些记录。

9、署名代表负责：员工既有权利也有责任为自己的工作成果署名。

在作品上署名，也许是保证品质的最佳良方。签署不仅是权利，也是责任，表明某人做了某项个人贡献。

10、信任为基础：联邦制思维：居高位者未必知道的较多。（传统思维：职位越高、离事情越远的人，对事情越了解。）所以要给予低位者高度信任。推己及人，体谅式的管理。

11、双阶层有其必要

12、成就自己也忠于组织。

联邦制扭转了许多的传统管理思维：假定能量大多数不在中心，而在别处；不在最高层，而在下面各层级；

没有任何人或者任何单位是全知全能的，所以权力要重新分配。

 联邦制虽然不希望在中央有个全能的君王，却需要各个组成部分都有坚强的领导者。所以挑选并栽培这些领导者，永远都将是联邦中心极力保留的权力。

 联邦制虽然不希望在中央有个全能的君王，却需要各个组成部分都有坚强的领导者。所以挑选并栽培这些领导者，永远都将是联邦中心极力保留的权力。

联邦制与当前的时代同步，这是一个重视多元、尊重差异的时代；一个大家既想做自己的事，却又想属于某个较大团体的时代；一个大家探寻结构，却又不愿被施加权威的时代。

[此贴子已经被作者于2008-11-30 23:51:58编辑过]

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第10章 没有人可以“拥有”公司

打破神话：股东就是企业的所有人，所有员工都要为他们效命。

 “拥有”人本来就不太妥当，更别提由无名无姓的公司之外的人来拥有一群有名有姓的公司人员，这更是不恰当。这种行为不仅不妥、扭曲事实，甚至还是不道德的。

 “拥有”人本来就不太妥当，更别提由无名无姓的公司之外的人来拥有一群有名有姓的公司人员，这更是不恰当。这种行为不仅不妥、扭曲事实，甚至还是不道德的。

 公司不是交易商品：公司是社区，它需要的是“治理”规则，而不需要“拥有”的规则。

 公司不是交易商品：公司是社区，它需要的是“治理”规则，而不需要“拥有”的规则。

需要一套规范公司的经营的法律，一套新的公司法，填补公司被架空的重要部分，把自尊还给企业。

第11章 办公室里有没有病毒

第11章 办公室里有没有病毒

 组织工作病毒：害怕犯错、害怕表现不佳、害怕得罪不能得罪的人，害怕对老板有错误的期待。

 组织工作病毒：害怕犯错、害怕表现不佳、害怕得罪不能得罪的人，害怕对老板有错误的期待。

组织的冒险精神、有才干人才的缺失，战略需求和畏首畏尾、不求无功但求无过的现实的矛盾。

要减少管理人员，减少请示次数，减少检查工作人员，让更多人承担责任，执行自己的提案。 

要减少管理人员，减少请示次数，减少检查工作人员，让更多人承担责任，执行自己的提案。 

鼓励创新而非惩罚错误。

 第12章 如果算术不算数

 第12章 如果算术不算数

会计人员所受的训练，主要在于核查人才-社会的检查员。所接受的制约要求他们只向前看而不向后看。估算时小心谨慎，规避风险，只计算他们看得见摸得着的东西。

 无形资产也算数。智力资产。

 无形资产也算数。智力资产。

卡夫公司：129亿美元卖掉，固定资产20亿元，其他皆是无形资产。

员工也有市场价值。低估智力资产的价值。

审计哲学的束缚。

 第13章 经理人的条件

 第13章 经理人的条件

你可能了解一切商业知识，却仍然是个差劲的经理人。

MBA，经理人的必要起点（不一定是必须）。

好的商业课程应该教会我们如何进行战略思考。

商业课程应该是必修科目，而非限量提供的。

商学院首先应该注意的人选，是那些某种意义上讲不需要前来就读的人。

管理者特质：洞察力、企图心、不屈不挠的精神、强悍与温柔兼具、能以负责任的态度与人共事并正确的对待权力，甚至拥有若干魅力与幽默感。

商业研究是一套共通知识。管理学习是一种艺术—主要在于协助个人与组织，塑造他们自己的未来，并充分善用自己的资产。

 第14章 管理看不见的员工

 第14章 管理看不见的员工

组织的虚拟化：图书馆的变化，电子期刊的盛行。办公场所的闲置

关键在于信任

必须要管理看不见的人。

工作，是你做的某些事，而不是你去的某个地方。

人可以在任何时候自己的地方工作。

信任就是困难所在。

信任的深远意义

1、现在，慎选人才变得比以往更加重要。（招募新人、安置职位、升迁如今已经变成了管理者的要务。一次面谈远远不够。试用契约，较长观察期）

2、在我们认识的人当中有多少是值得信任的？也许最多超不过50人。组织里的单位必须变得更小，更稳定，好让大家彼此认识。持续新知识传递、再教育

3、通过交谈、电子邮件、语音邮件以及其他方式，可以增强信任，避免因久不见面导致疏远。高科技-高接触。不同方式。

4、愿景与价值观非常重要。强化组织的使命与目标，唤起认同感。

5、信任非易事。虚拟式组织需要忠诚，也需要员工有好的表现。奖励绩效良好的人，处罚表现不佳或一再失败的人。

德鲁克的知识工作者的特性。

启发：靠管理系统平台说话，业绩说话，信任员工。

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第15章 商学院学不到的东西

企业的明天在哪里？

真正有才能的人留在组织内，也许越来越难。

“我最关心的人是我自己。我想过另一种生活，但不知从何着手。”

商学院开设的课程似乎无关以上。

关注焦点不同是事实。

商学院的重点，大部分是放在教导那些位于组织阶梯下半部的人，那些人除了自己的首要专长之外，同时还会为自己的经理生涯与做准备。

课程安排偏重组织内问题。

但真正组织外部无法掌握的东西才是他们真正关切的重点。

经理人出走

组织外议题：国际政治、欧洲历史、新科学思维、人口学、女性主义、宗教、伦理与哲学等。

越靠近顶层，就越需要创造与抽象思考能力，以便处理层出不穷的新议题。

越靠近顶层，就越需要创造与抽象思考能力，以便处理层出不穷的新议题。

日本人认为人生的学习曲线应该倒过来，年纪越大，越需要学，越需要听，也越需要思考，因为周遭的问题变得越来越复杂，而我们的行动反应却日趋迟缓。

日本人认为人生的学习曲线应该倒过来，年纪越大，越需要学，越需要听，也越需要思考，因为周遭的问题变得越来越复杂，而我们的行动反应却日趋迟缓。

所学的东西必须传授给他人，学习的效果一定特别好。（未来大学的一个趋势） 

所学的东西必须传授给他人，学习的效果一定特别好。（未来大学的一个趋势） 

第16章 “积极权力”的新时代

分崩离析，中心不存。

托牛车的官僚体系。无所不管，但什么也不做的中心。无限制滥用消极权利（招致腐败） 

要使得行政中心小而强：

中心要缩减，中心应该变得更强但更小。应该多发挥领导力，少做核发执照的事情；应该集中焦点在“往何处去”和“为什么”这些问题，而少停留在“如何做”这个阶段。

ABB集团，120的行政中心，管理全球225000人。庞大的企业中心即将成为往事。小型中心似乎反而能有效集中运用脑力，他没有时间也没人力进行不必要的重复核查工作，而且也会将积极权力授予职位较低，或距中心较远的单位。凡有积极权力的地方，小型中心的运作，基于以下假定：假如你可以做出正确的重大决定，就可以不必担心你在小决定上会做得不好。

信任的成本，远远低于事事均需取得许可的成本。小型中心依赖信任，信任其他人具备足够的能力，信任他们的所作所为合乎组织的最大利益。

信任的首先便需要有正确的人选，再就是给他们提供正确的训练，用正确的方式来对待他们，充分了解他们的想法，并且经常和他们交谈。

ABB“我们所能做的，只是看管“牛群”，只要确定他们移动的方向大致正确，我们就可以稍微宽心。”

控制工作迅速且焦点集中；关注的不是手段，而是目的；不是过程，而是结果。 

消极文化和积极文化的差异。发许可证要比主动提新方案容易的多

鼓励积极表现的文化。

过去我们设计组织都把重点放在防止员工犯错上，而现在我们要设法使组织架构设计能帮助员工积极表现。

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第17章 工作世界新面貌

端不住的铁饭碗：减少的职位，会逐渐比新创造出来的替代职位还多。最根本的是快速提高生产力（企业业绩的提高），绩效说话。

智力资产时代来临：

视员工为准合伙人

我们必须针对新的工作与财产形态，以及它们全部的内涵，彻底重新考虑。 

第18章 “终生雇佣”谋杀企业

终生雇佣制行不通，即使在日本也限定只有核心员工才能享有这种特权，而且明确表示，这只是一种传统，而不是法定权力。（总体弊大于利）

终生雇佣制的四个坏处

1、  多数人以相同的速度成长，但组织却越靠上层越狭窄，公司没有足够的空间容许每个人来发展自己的职业生涯，但在终生雇佣制下，人人要的却不仅仅是一份工作而已，而是整个职业生涯。

2、  公司似乎有义务对每个人提供某种形式的晋升途径。

3、  从内部培养出来的人才，往往无法跳脱前人的格局。

4、  加入公司的战略是操在一群成长于同一世界、同一传统、对外面一无所知的人手上，会产生对公司处境认识不清的潜在危险。

新思考方式：针对特定工作，与不同的员工签订期限不等的定期契约；以预缴年金来取代养老金；提供“机会”而非“规划好的职业生涯”；让员工竞争有限的职位，但有时必须和外人竞争。要向前（钱）移动，而非向上移动。

对于终生职位这个构想来说，实力强的人不需要，实力差的人也不配拥有。

个人创新、公司支持。

活在当下

组织对内部与外部人员便只提供工作，而不提供整个职业生涯的保证。

要意识到：他们是来受雇从事某项工作，而且必须把这项工作做好，而不是被“安置”在某个过渡性的职位，有朝一日可以担任“真正的”职务。

（思考：不要对员工轻言承诺，要关注当下的绩效。而非以往的“耐心等待”、“论资排辈”文化，“延后报酬”、“天堂是你的，但非现在”等，更多的要思考：“充分把握这份工作，否则它将是你最后一份工作”的新文化，迫切感，活在当下）

思考：也许终生雇佣制最主要的意义是在于控制与防堵，而不在于善用人才。

不愿受组织束缚

往往最优秀的人才容易离职。

最优秀的人才不需要在同一个地方呆上两年，也不需要花20年来吸收文化。

最好的公司/组织的标准：可以几分钟就能掌握组织的特性，可以挖掘人才、鼓励人才，提供成长的空间。

最大的安全保障其实是他们的才能，而非一纸契约。优秀人才所要的，是一份能让他们全力以赴的工作。

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第19章 上班就是去开会

悖论：他们无法信任我在他们看不见的地方工作！

思考：办公楼是最昂贵的资产：一周168小时，但有人的时间只有60小时。豪华的档案室。

让办公室变成社交会所。

本田：42名董事公用一间办公室，6张桌子。假设：无论任何时段，大多数的董事应该不是在外面走动，就是在家研读资料。

大学生创业孵化中心：一个工位，一张桌子的公司。 

帕斯卡：一切痛苦，皆源于人无法独处一室。（人是社会人）

 第20章 假如公司是公寓

 第20章 假如公司是公寓

德鲁克：《后资本主义社会》 资本主义的传统基础—“生产工具”，如今实际上已落入劳方的脑中与手上。

我们再也无法像过去一样，控制自己的资产。如今拥有资产的，是资产本身。

员工是最终竞争优势。

首先要忠于自己的个人专业发展以及个人的职业生涯；其次要忠于目前正在进行的项目、团队或任务；第三才是忠于目前工作或执行任务的机构。

伦理顺序：先爱自己、再爱邻居，然后才爱所服务的公司。

公司的挑战：如何设法让最优秀的人才自愿留下。

公司“公寓化”

企业帝国将会瓦解，许多长期思考、终身规划、基本规则以及传统等，也都将随之消失。

新公司都像个迷你国家，成员都以身为“永久公民”为荣，而不把公司当做一个个人才能的“临时停车场”

面临的挑战 ：必须赋予员工公司所拥有的权利，也包括以前必须拥有所有权才能配合行驶的权利。 

21章 把你的企业变成修道院

“志愿组织”、“非营利组织”的不正确提法。

应该叫做“社会事业”：是一种事业，关心如何把“投入项”尽可能有效的转换为“产出项”，以符合“客户”的利益。

做生意要有使命感：为使命而工作，可以非常有趣，远比为持股人工作有趣。

殷勤待客：确保访客不仅受到一般意义上的找嗲，就连他们内心深处的需要也都要予以满足，只要他们有意愿，就应该提供机会让他们对本身以及周遭的事物进行探索。

热情过活

萧伯纳：这是人生真正的喜悦；能派上用场，为自己所认定的伟大目标尽一份心力。受自然力量的驱使，而不是狂躁自私、自怨自艾的粗鄙之徒，只知怪罪他人未竭力来讨取换心。

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第三部分 未来大趋势

22章：工作新文化

价格战和质量站迫使企业削减人员，留下的核心工作人员，企业唯一的功能就是满足客户的需求，而留下的核心经理人员唯一的任务变成寻找并留住客户。

价格战和质量站迫使企业削减人员，留下的核心工作人员，企业唯一的功能就是满足客户的需求，而留下的核心经理人员唯一的任务变成寻找并留住客户。

带来的后果：大批与企业核心任务无关人员被挤出组织。或采取外包形式。

 三环式圆圈（外圈：太多可以更替、淘汰的工人，外包人员；中间：组合式工作，自雇工作者；圈内人：核心人员、卓越绩效创造者）

 三环式圆圈（外圈：太多可以更替、淘汰的工人，外包人员；中间：组合式工作，自雇工作者；圈内人：核心人员、卓越绩效创造者）

 1/2×2×3新生产力公式：正式有偿工作的员工减少一半，每人薪资加倍，生产力达到原来的3倍。

 1/2×2×3新生产力公式：正式有偿工作的员工减少一半，每人薪资加倍，生产力达到原来的3倍。

 组合式人生不见得合乎所有人的口味：它以牺牲安全感为代价，换取最大的自由，这是一种古典式的条件交换。

 组合式人生不见得合乎所有人的口味：它以牺牲安全感为代价，换取最大的自由，这是一种古典式的条件交换。

追求组合式人生

不应该急着寻找一个组织阶梯来往上爬，或者沿着一条专业路径前进，而是应该去发展某种产品、某项技能或服务，再把这些资产汇集起来，然后再为自己的“资产组合”寻找客户。

 摆脱对组织的过分依赖。

 摆脱对组织的过分依赖。

组织再也不会储备人力，就业市场正在萎缩。

政府也必须要改造，要痛下决心，思索如何培养儿童，让他们长大时能有某些东西可以卖给社会，也有某些东西可以贡献给社会。

23章 调整、分割、改变

对“时间”的思考

传统的朝九晚五、周一-周五的作息制已经不适应趋势。

工厂的24小时工作、金融业的作息时间配合轮转。伦敦交易所-纽约交易所-东京交易所-香港交易所 几个时区不断轮转。

学校：一年5学期，每学期8周。

美国ATT的全球呼叫中心放到印度。

资产不需要因为睡觉而跟着闲置一旁。 

时间比金钱宝贵

 时间的切割

 时间的切割

年轻时候拼命工作，老来时享受休闲。

兼职工作的出现。

思考：人力资源部：什么都可以外包（转变为顾问制，每周几天时间，提出问题以项目制解决。）。留下核心业务人员。

为什么不能做多家企业的人力资源？ 

工作方式更加弹性。

自雇工作者的诞生

退休是个荒谬的字眼

退休55岁，是人力精简的标准，但绝对不是不再继续工作。

学习阶段=工作阶段=生活阶段（包括工作）

男性和女性的人生和工作周期不同。

让核心工作在时间上更加有弹性。

让员工轻松从核心工作制转换为组合式工作，再回到核心工作。 

组合式工作：把一个人的工作当作是由许多项目、客户或产品汇集而成的组合，其组成内容则随时间而改变。

用想像力安排时间

有偿工作时间 

24章 女性当道的日本职场

女性角色的快速变化

25章 美国的枪支管理法

美国传统：人人拥有自卫的权利，包括有权携带枪支。同样反过来考虑，人人有义务照顾自己。

不能把自己的梦想寄托在上班的组织里。

中小企业经营者创业的艰难：独立工作者创业，阻碍创业的原因。

公共教育体系所培育出来的学生，准备不足，无法面对多变的未来世界。

适者生存的经济体系

“物竞天择，适者生存”。有专业技能的人才能存活。

达尔文：物种将会设法自我调适，以求取生存，但必须历时好几代，而许多物种甚至在还没有调适过来之前就已经灭亡了。 

针对这一切障碍以及未来所将面临的独立生活，我们应该提出对应之道。

要改变心态，变化心智，否则根本不可能做到。

如果人人依旧只考虑自己，如果物质主义的记分板，依旧是衡量成功与荣耀的标准，世界仍将是短视、牟取近利、充满自私、缺少关怀的。短视最后会让我们自作自受，把原本可以是客户的一些人变成附庸，而我们自己原本可以是他们的恩人，却变成了他们加害的对象。

70%的强盗及暴力犯罪都是失业者对富人心怀恨意所犯下的，这不是巧合。 

26章 寻找一个理想的世界

金钱买不到所有的东西，包括美满的家庭生活、阅读新鲜的文字、增添他人的人生智慧，乃至于夏天傍晚到河滨散布、与老友交谈、睡个好觉等，都是有钱买不到的事情。

美国人的希望在于，如今出现了另一种“更多”（生活、工作、人生的选择）。

虽然很多人仍然以追求更多财富以及更多成功的象征为目标，但这种观点不再是时代的主流。如今大家更能欣赏市场以外的好东西，更注意背后的目的，更有选择人生（不仅是生活形态）的决心。这些“更多”的新指标，也许将开拓出美国的新疆界。 

美国一向领导世界走向未来，但是我们无需盲目跟从。

要吸取精华：不分男女，人生而平等，而且为自己的命运负责；

等待“他人”为我们安排，无异是“等待戈多”，而戈多终究是不会来的。

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欧美的不同：美国人的拓荒意识。

欧洲人的历史感和时间观：“看远不看近”：欧洲人并不认为人人都必须当拓荒英雄而肯定弱势者也有其角色及贡献，也应该受到爱护与报障。

两种文化的交融。 

27章 是否应该缴更多的税

低税率使人勤奋工作？（保健因素）

现实是高税率使得我们必须格外努力以赚得足以维持生计的收入。真正激励人的还是税前总收入，而不是税后净收入。（这里面要注意下，汉迪的观点是否正确）

当务之急，是改变我们的“螺旋循环逻辑”（靠低税率，逐渐上涨工资的逻辑）：人员减半、薪资加倍、生产力3倍。一剂良方

要从结构上去考虑变动。

 28章 对诚实的最后礼赞

 28章 对诚实的最后礼赞

尊重就像玻璃片一样，一旦出现了裂痕，再也无法完全修复。

诚实换来尊重

调侃：有些时候，要客户死心塌地，最好的办法似乎就是先把事情做错，然后再把事情做得非常好。

贝尔德症候群：有价值的人以及重要机构所犯的小错，应该获得原谅。（对吗，不对，它首先建立在本身获得尊敬的基础上，否则就会产生相当不良影响） 

29章  活得快、死得富

工作瘾、日本人的过劳死

假如社会上最优秀、最聪明的一群人，除了本身及工作外，没有时间留给其他人或其他食物；或者，假如成功的代价，是必须完全投入工作，那么，上述这两条路中的任何一条，对社会都是不祥的征兆。

疲劳综合征；

一张一弛求稳定。有压力存在，便应该也有宁静的时间与场所带来平衡-托夫勒所称的“稳定地带”。

要有时间享受自己的工作成果。

30 章 工作生涯第二春的挑战

组织阶梯的扁平化（4级、3级），我们怎么办。

利润共享、绩效相关薪酬

年度酬劳：基本薪资、公司利润奖金、团体绩效奖金、个人绩效奖金。

水平式快速调动法（日本）：让最优秀的年轻人，有机会更换所参与的项目计划，并转换专长项目。

追求工作生涯第二春 

未来的组织将会更开放、更诚实、更重视实质任务，不再那么计较形式上的尊卑。

思考对个人的挑战。