（创业之路）[原创]小企业怎么管？

owin

小企业怎么管？
（注：下文已部分发在管理综合 版块，因看到“创业之路”征稿，故转发过来。内容保证原创）

序言

小企业好管吗？
貌似因为小，一切变得简单了。
但如果你创业不久，或者刚发展到某个新阶段、遇到新问题，或者你刚接手一个小公司的管理岗位，你也许会有很多困惑：
问题似乎都不大，但是孰先孰后、孰轻孰重？
刚刚解决一个问题，马上又冒出更多新问题，怎么没完没了？
好多朋友给我很多经验，怎么在人家那里很好用、到我这里就行不通了？
书上、电视、专家有很多理论，听上去头头是道，但又互相矛盾，我该听谁的？
。。。
你也许一开始雄心万丈，后来却屡受挫折，变成了十万个为什么了。。。
 
希望上面说的不是你。
 
 
有写这个主题的想法，是因为自己在小企业干了快十年了，经验教训都一大堆，然后会在和一些做小企业的朋友交流问题的时候，发现大家面对的问题大同小异，可以说惊人的相似。每个人都有一些技巧与办法，但是更多的是未知摸着石头过河。我看到有些朋友正在面对的问题，就是我曾苦恼和费劲脑汁解决的困难。有些我解决了，不知道是否是“上招”或“正解”，至少从效果上还过得去。
因此，有了写一点文字的想法，想试着把自己的经验（更多的是教训）总结一下，给各位朋友一点借鉴，避免重蹈我已覆过的辙。更想抛砖引玉，认识一些同道高人，提高自己的水平。
我不想好为人师，因为我自己也不太喜欢这样的人，而且我尚且没有这种胆量去给别人“指一条明路”。不过写东西的时候，难免有下结论的口吻、或给人说教的感觉，我只能尽量在行文时与好为人师划清界限。
 
需要先界定，什么是“小企业”？
这不是写论文，不需要那么严谨。不过还是先划一个主要的讨论范围，才会有针对性。
常见的小企业标准是按人数划分，不过有些企业几十个人可能多年的历史和上亿的年销售额；也可能几百人的企业一年才做几百万。比较极端的是大师巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司，根据2002年的公司年报，其净资产为1695亿美元，全公司只有包括巴菲特在内的十二个半的员工。这是小企业吗？至少不是我想讨论的小企业。
或者把销售额的标准加进来？但是比如做化工品进出口贸易的公司，因为行业特点，进出往往成百上千吨，月销售额也会成百上千万，这似乎不是小企业了。但这样的公司可能不需要10个人，问题也不少。
创立时间？也不好说。
管理风格？更加笼统。
看起来挺难。不过难也要界定。我提出我所讨论的小企业的标准，或者说是几个标准的交集：
起点不高，初期投资较小---往往是私人投资，就把1千万设为上限吧，大部分小企业应该落在20万-100万的区间内；
当前企业阶段，我简单划分了企业的发展阶段：生存期、外部发展期、内部调整期、质变上升期、飞跃期。我说的“小企业”往往还在生存期或外部发展期。
成立时间较短，一般5年之内---这看发展速度，有些企业很快就脱离生存期了。
人数和销售额的绝对值我倒是认为是不重要的标准，仅供参考。其在同行业内的相对值倒是小企业重要的界定标准。
企业主要管理人员的相关管理经验多少。“相关”管理经验是指对类似行业内类似企业的管理经验。管过大公司未必能管好小企业。在另一个行业如鱼得水，不一定在这个行业畅行无阻。
还有一个标准，是企业当前的管理状态。已经很好的理顺的企业，当然不在我的讨论范围之内。但是，往往某些超级自信的企业家，对自己的管理非常满意，听不进别人的意见，可却是最需要改进的。
划分标准是很有必要的。你的企业如果不在这个范围当中，可能做法会明显不同。我的经验也就可能会全无用处，甚至是不合时宜的。
 
然后，要说一下，这些文字写给谁看？
主要是给小企业的所有者、主要经营者看。
也包括一些“中高层”管理人员。当然了，小企业往往管理层次扁平，不会有太多“中高层”。
还包括一些准备创业的朋友。
 
我写的内容也并非学术探讨，而是尽可能以实用为主，借鉴理论来指导行动。我也不想写得多么全面和完美，就像我奉行的小企业发展原则一样：速度第一，完美第二。我本人的经验也有限，不熟不写。
现在去书店看看，满目的财经管理书籍；各种各样的理论、思潮也是满天飞，小企业的领导人、管理者往往会这些理论、书籍、大师面前花了眼昏了头，不知道如何选择。就像你头疼的时候有人说你该补、有人建议你吃药、还有人说你病不在头而在脚，你会乱了分寸。
其实理论是有适用范围的，但是其分析问题的思路还是很有价值的。我的建议还是从实践中来，借鉴理论，形成自己的总结，再回到实践中去。我要写的，也就是一些实践经验中形成的总结。当然这是我的实践、不是你的，能不能适合你，你要去看其中的道理。
 
以下内容会涉及盈利模式、战略、用人、制度、营销、薪资、管理风格、沟通、效率等等。

owin

小企业怎么管？---2、管理有用吗？管理很难吗？ （1）

    在企业中有些人很反感“管理”二字。这样的人中，以基层被管理的人居多。但是据我了解，很多小企业的创业者也反感“管理”二字，至少听到这两个字的时候，第一反应是等同于“无用”、“华而不实”、“吃力不讨好”等等。
    这些人反感管理的原因，往往是觉得管理空洞无用，或者是在管理上吃过苦头，或者是觉得管理难以掌握、由畏生厌。认为管理无用的人，或者是觉得企业生存压力很大，还谈不上管理，或者非常尊崇销售、研发、关系、投机等等某方面的技能或资源。
    还有一些人是迷恋管理，甚至是迷信管理。事事都要谈管理，总要设计一套完美的制度，或者考虑的非常周全才开始事情。谈到一些事情，就跃跃欲试要先从管理入手，其实问题的根源可能还没有整明白。这种情况在年轻人中居多，包括一些刚刚MBA毕业、实际操盘经验不足的人。这就走向了另一个极端。

    关于这些，我得承认，管理一定晚于经营。或者说，企业当然要先活下来，再想办法活得舒服点、健康点。生存是第一要务，对一个创立时间不久的企业来说，订单、利润、资金、成本、质量等等，都是至关重要的。就算是管理，也一定是为这些服务的。不过，一旦企业生存的压力不那么大了（甚至还没到那一步），很多问题就变得尖锐起来。你会发现，总是发生一些严重的问题，总是得不到你预期的结果，人、质量、效率、成本、沟通、人心等等等等，反复发生问题。那么，是时候重视管理了。
    没有管理不行的，管理也是生产力的一部分，管理有时候可以解决技术、资金等等做不到的问题（后面我会给出例子）。但是，管理不是万能的，不要以为管理可以解决所有问题。

    另外，我认为小企业不要一切都达到理想化了才动手。这不是鼓励盲进和赌博---谨慎、调查、尝试还是必要的---而是要从效率和完美中取一个合理的平衡。还有，快速发展本身有时就会解决很多问题。
    我不推荐小企业追求管理上的尽善尽美，还因为这与管理者在管理细节上的熟练程度、经验的丰富程度有关，不熟练的人可能要花很大的力气，才能使结果从80分提高到85分。建议还是先做起来，不断升华。
 

owin

 小企业怎么管？---3、管理有用吗？管理很难吗？ （2）

这里有一些小故事，是给那些排斥或惧怕 “管理”的创业者看的。
 
我一个一起读MBA的同学，是一个企业的高层管理者。他们企业门口广场要整修，大约1000平方，原来是用一块块的大理石铺成的。几年过去，有一小部分石板已经损坏，但有一些应该还可以循环使用。
这时候有两个选择：
一是把坏的换掉，好的继续用。但因为新的石板不可能和原来的花纹相同，为了美观，最好是把旧的石板全部掀起来，根据花样重新铺上。这就可以省掉很大一块材料费用。但是可能比较费时，这个广场人流较多，因为施工关闭太久影响不好；还有一个可能---想完整无缺地掀起旧石板，在技术上成功率不高，如果真是这样，那可能反倒是费钱的。
二是不管三七二十一，全部敲掉，从头铺新石板。好处很明显，快，施工有把握；缺点自然是成本不会低。
请先不要往下看，设身处地的想想：此时你若是这事的主管，你会怎么办？
（关键词提示：技术；专家；核算；预算；影响；舍弃；。。。等等）
 
继续。我这个同学，让办公室主任处理。办公室主任找到施工队以后，很快反馈给他说，施工队的老板认为，旧石板很难完整掀开，因为技术上不好搞，而且找了两个工人现场试了几块石板，果真是又慢又容易搞坏，估计一天连50平米也搞不了。所以最好是全部敲掉从头来。
还是不要往下看，再设身处地的想想：此时你若是主管，你会怎么办？办公室主任为什么会给你这样的反馈？
（关键词提示：位置；所有权；责任；关系；。。。等等）
 
我这位同学是这样做的，没请教别人，让办公室主任把施工队老板请来，给出这样一个费用方案：
假设原来掀一块石板，付给施工队的工钱是2块钱（不管结果是否完整），现在变成，掀起一块完好的石板，付工钱5块钱；如果掀的时候操作失误，石板搞坏了，照样付1块钱，因为毕竟出力了。
结果，1000平米的石板，不到5天全部起好，完好率超过95%。后面可想而知。
 
你是不是也是这样想的？
我拿这个问题随机测试过一些人，大部分人的方案是，找专家请教技术问题，然后仔细核算成本，再多次实验。
有这个方案的速度快吗？综合成本会比这个低吗？或者你有更好的方案？
 
这个小故事，有没有给你这样的感觉：有时候，一些看似技术层面的复杂问题，完全可以用管理手段来非常简单地解决，效果甚至可能更好？

你如果看看蒙牛牛根生的博客，也有类似的例子，很简短：
“有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平米。后来加了点儿邓小平理论，按平米算工钱。结果，第二天就突破一万平米！人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。”

看过这个博客的人当中，也许有的人只是看热闹了，不一定会有这样的体会：运用良好的管理，其实是巨大的生产力。

owin

小企业怎么管？---4、管理有用吗？管理很难吗？ （3）

再举一个从科学层面来看管理的小例子（为了把问题讲清楚，例子写得比较繁琐，你要是不喜欢阅读这类内容，可以直接跳过看结论了）。

我在某小企业负责营销的时候，某项业务是涉及包括我公司在内4家公司的，简单的说，就是有一些产品从A公司发到B公司再加工，我公司为B公司提供加工用的原材料，加工好的产品再发到C公司。这是物流的链条。
信息流的链条是：A公司发货后，向我公司、B公司、C公司同时发出发货数量；B公司收到并盘点后，向我公司和A公司发出实际到货数量，及可加工的合格品数量；B公司加工完毕后，向其他3家公司发出实际出货数量；C公司到货后，向其他3家公司发出实际到货数量。B公司每隔一段时间，会把不合格的配件退回给A公司。
而资金流的链条是：C公司根据收到的产品种类和数量（合格品），向A公司付所有产品的货款，不合格的货物不付款，退回A公司；A公司根据C公司提供的数据，向我公司支付全部加工费和原料费；我公司扣除原料款后，向B公司支付加工费。

看上去还不算多麻烦，但实际操作过程中麻烦很多很多：

A公司发出的货物，品种超过10种，每个品种有2-3个配件不等，有的配件是通用的，有的不是；加工的时候必须成套加工，但到货的时候，很难说每个配件都是质量合格的，不合格的产品，B公司加工了C公司也不会付款；而更可怕的是，因为行业习惯、人员素质、管理系统等原因，每个配件在各家的叫法都是不同的！一旦出了数量不符的情况，追查起来非常繁琐。而A公司发出的货是非常贵又很容易转手卖掉的铜制品，每次发货过来的货值，少说10几万，多则40-50万。一旦任何两方出现发货和收货数量不符的情况，必定有一方会有很大的经济损失。B公司因加工能力有限，A公司发来的配件，往往要分成2-3次加工好发给C公司，甚至有时候上一批的配件还没加工完，这一批的配件已经到了，有时候两批会混在一起。这又大大加剧了数量不符的情况和追查的难度。
更可怕的是，4家公司分布在相隔上千公里的3个城市，我公司和B公司最近，也要80公里！大家有问题很难见面协调。
运作一年当中，问题出现次数非常多也很严重，数量不符是最大的问题，为此开了十几次电话会议，4、5次面谈，都没有明显改进。C公司是一家世界100强的跨国企业，物流、采购、质检等部分多次参与，A公司也是一家有十多年经验的民企，大家都头疼但也没找出什么办法。

看上去是一个很复杂的问题，涉及很多人与事，不太好弄。

我也冥思苦想了很久，发现3家公司（我公司和B公司可算为一家）货品名称不对应、数量反馈不及时、大家都用自己的习惯记录各种细节是问题最主要的根源。
我用Excel设计了一个跟踪表格。表格上每种配件都标上3家各自的称呼， A公司发出货物时，就同时填好表格中各配件的数量，发给其他各家公司；B公司收货时，也在同一个表格的同一个配件品种后面（这是关键） ，填写收货的合格品数量，并发给其他各家；B公司每加工好一批要发货时，还是在同一个表格的同一个配件品种后面填上本次发货的具体数量发给各家；同一批到的配件，如果分成3次发出，那就在同一份表格上记录3批各自的发货数量；C公司每收到一批货，也同样处理。A公司每发出一批货，就启用一个新表格，我要求各家必须严格在同一个表格上填写，并且必须马上随货发出。我甚至要求每个表格的文件名都加上每个公司各自的发出表格日期，而且只能加上自己公司的，不能改别人的，这样到最后一个文件名可能超过50个字符。。。
除了表格，再辅以对物流、质检等方面的细节控制和明确要求，不到两个月，数量不符的比例，从超过5%，降到了不足0.5%。连质量合格率和交货及时率都有明显提高。

一个小小的表格，解决了很多用其他手段难以处理的问题。这里面既展示了科学管理能发挥四两拨千斤的作用，也提示我们，管理其实并不难，企业运营中，要善于从管理等多个角度来分析和处理问题。

管理既是科学，也是艺术，在后面，我更多的是从科学层面来写。艺术层面要进行清晰地论述，的确难度比较大，或者比较考验作者的功力、经验和深度。我就不给自己找麻烦了。

owin

小企业怎么管？---5、小企业管什么？

 

对于小企业的领导者来说，要管要理的太多了，并不见得就比大企业的领导者事情少。可是，管什么呢？

每本《管理学》的教科书，对管理工作的描述几乎是千篇一律：“领导、组织、协调、控制……”。这样的表述过于学术，缺乏对实际运用的指导意义，除非你花很多的时间去学习每一章节的内容，再纵览其中的关系，否则简单地照搬这样的说法，会有问题、毫无方向：

一，各职能都是平面的，没有明显轻重缓急之分，难以把握；

二，各职能都是静态的，相互间的关系不明显；

三，大而全，适合学术研究（学术研究的特征之一就是要全面、哪个都不能少，否则似乎就不专业），反而让真正需要学习管理的人无从下手，失去了其参考价值。

 
我的原则是是：First thing first---重点优先。我把小企业领导者在管理上往往重点要做的事，总结了简单的两句话：
 
“定好规矩选对人，备好粮草把准舵”
 
所谓“定好规矩”，是指把流程和制度设计好；流程是很重要的，管理的规范性往往体现在流程上；而制度，是保证流程有效实施的重要条件，特别是奖惩制度。
所谓“选对人”，是指知人善任，把合适的人放在合适的地方，不合适的人尽早离开不适合他的位置，并对人才进行适当的辅导和激励。
所谓“备好粮草”，是指领导人要把各部门、各中间层需要的资源进行合理的调配整合，使各部门高效运转。比如对销售而言，需要适销对路的产品和必要的推广支持费用；对于研发而言，需要准确的市场信息，必要的资金投入，及时的人才引进；等等。
所谓“把准舵”，是指领导人首先想到的是“做正确的事情”，然后把它尽快、尽量清楚地传递给下属，再要求下属“把事情做正确”。不要总是纠缠在细节的完美上。这对某些“细心”的领导人尤其重要。领导人必须经常反问自己，什么是当前最重要的，什么是对企业发展比较关键的，这件事和那件事哪个更优先，等等。
 

owin

小企业怎么管？---6、战略篇---细节是否决定成败？

我认识的小企业领导者当中，不少人不喜欢谈“战略”，他们觉得，战略是大公司的事儿，是MBA们忽悠别人的幌子，等于空谈。小企业都是摸着石头过河，谈什么战略。
 
曾经有本很有流行的书《细节决定成败》，不少企业从上到下人手一册。你是不是也准备或曾经这么干呢？
 
书中有大量这样的例子：
肯德基从开业伊始，处处强化细节控制，结果屡战屡胜。荣华鸡照猫画虎，开始红火得很，但因为不关注细节，或者细节学得不到位，最后以失败告终。
这本书作为中层干部和基础员工的素质培训材料还是不错的，但如果小企业将其奉为决定成败的纲领，特别是领导者关注细节在先，我觉得就是舍本逐末了。
 
不知道你是否听说过，领导者要“先做正确的事，再努力把事情做正确”？这是管理大师彼得·德鲁克的忠告，说的是战略第一，战术第二。其实就是让我们先把事情想好，从战略上确定合理的目标和可行的计划，再去把过程的细节落实到位。再通俗点说，就是先让马儿跑对路，再让马儿跑得快，否则就可能是南辕北辙、越来越远了。
这么朴素的道理，似乎一看就懂，但真正选择哪个是正确的事的时候，做法和结果就千差万别了。因为，当我们面对决策的时候，往往会有很多的因素需要考虑，各因素之间又互相牵连，这可不像在路口选择向东向西那么简单。我知道小企业有不少这样的领导者：喜欢细节的控制和追求精益求精，胜过了对盈利模式等很多更重要因素的思考，或者不知不觉中就陷入了一大堆的细节当中无法自拔。特别考验领导者智慧的是，确定哪个（哪些）因素“更重要”。
 
比如：一家新开业的小酒馆，生意一直不好，你该怎么办？提高服务态度？严格微笑服务？换厨师？换服装？

作为服务业，服务态度固然很重要，但背后也许有“更重要”的东西。比如，有没有查查同一条马路上，其他酒馆价格如何、有没有特色菜？（价格与产品差异）是中午客人太少，还是晚上换桌太慢？（寻找利润薄弱环节）如果中午人少，可附近写字楼又多，可不可以开发一些物美价廉的商务套餐？（迎合顾客需求）如果就餐的人当中，白领女生较多，有没有考虑增加水果和甜点？（加强重点顾客的忠诚度和附加值）甚至可以推广自制的简易会员卡（促进顾客重复消费）……
 
不要觉得这是异想天开，我几年前在广州的华南理工大学门口，一个巴掌大的米粉店里，就看到他居然也发行自己的会员卡，而且做的很成功。持他的会员卡消费，可以以比同行低很多的单价点米粉。他有自制的特色豆浆，服务生一直在推荐，顾客几乎人人一杯。细想一下，他会员卡是提前购买的，那就等于你提前购买了一二十份米粉。这就锁定了一批顾客。低价吸引顾客常来消费，那么周转就快，周转如果快三倍，即使利润率低50%，同样时间内总的毛利也要高50%。顾客多了，附加值较高的产品就有好的销量，会贡献更多的利润。就算顾客买了会员卡却不常来消费，但货款却是已经拿到了，再加上买卡后不来的人当中有些是卡丢了（这种面值不高的卡，时间越长遗失的可能性就越大），这样在同样时间内，即使销售额相对低了，利润率可能反而高了，等于把低价的损失补了回来。这样的小店，其成功不是产品细节（全国的桂林米粉似乎都是一个味儿），也不是服务细节（广东的服务业水准在全国一直领先，同地区同行业不会差很多），而是精心设计的盈利模式。
这不是旁门左道，小企业的领导者就要在盈利模式、发展方向上多下脑筋，并且注意观察和学习。细节和执行过程固然是保证想法落实的关键，但没人能代替你想这些战略层面的东西，而细节的执行质量是大可通过一些激励手段、激发中下层的积极性来弥补的。
 
再来一个例子延伸出去，比如：最近车间员工主动离职较多，车间主任找你诉苦，说工作很难做，你怎么办？
笼统地说，人员大量离职，常见原因有多种：薪资水平（是否比同地区同行业偏低），岗位特点（是否环境恶劣、强度大、缺乏劳保措施等），激励措施（是否薪资稳定但缺乏足够奖励，一些想通过自身努力争取高收入的人却没这样的机会），公司凝聚力（如是否经常关心员工个人需要等），部门管理者的风格（如简单粗暴等），员工共同特点（如同乡等），某些福利（如是否提供住宿等），如此等等。
 
领导者需要经过深入了解情况，才能找出更重要的因素，更接近根本的原因，并对解决方法进行综合考虑，不要用三个新问题解决一个老问题、或用大麻烦换掉小麻烦。

所以，方向远比细节重要，小企业的领导者不要陷入细节当中；在确定了正确的方向下，细节的执行才变得至关重要。而且，细节也并非全部重要，我比较赞同一个观点，就是：在战略合理的情况下，“战略性细节”决定成败。建议你上网以“‘战略性细节’决定成败”作为关键词搜一下，有篇不错的小文章，特别提到神医扁鹊疗病有三个层次，最高层次是治病于未病，我就不转述了。

小企业的领导者可以不多谈战略，但不能缺少战略的思考习惯。小企业的确大多是摸着石头过河，但这一方面是小企业的发展不确定性较大造成的，另一方面是领导者普遍“方向感”太差有很大的关系。

owin

自己占位，内容正在修改中。。。

【待续】

owin

自己占位，内容正在修改中。。。

【待续】