[转帖]经销商信用管理三段论

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 当企业出现销售额和应收款项共同飞速增长的时候，灵敏的管理者会嗅到风险的气息但不一定有既定的处理措施，愚钝的就只能等到现金回收出现问题时才反思当初的措施，这些都是忽略经销商信用管理的体现。
    成功的经销商信用管理该如何进行？随着不断的了解深入，答案也在逐渐的转换，每一次都更进一步。
    第一个阶段是：根据经销商的历史合作记录以及规模的大小进行不同的信用管理。
    很多企业发展过程中都经历过对销售政策一刀切的做法，如一致的授信期、一样的结算方式等，所有的经销商一视同仁。这种简洁做法在一定程度上推动了业务的发展，但同时其弊端也越来越大，主要是资源没有得到合理的搭配。
    为了让优秀的经销商得到足够的资源，经销商信用管理就成了一个衡量器。
    设定信用管理指标就需要全面对与经销商的合作要素进行梳理，大体分为其固有因素、公司战略布局、历史合作记录等三大块N个指标。每个指标要么固定要么变动，变动因素占据地位较高。
具体来说，固有因素包含企业形式（国有、民营还是股份等）、注册资金、规模大小等；公司战略布局则包括对方经营状况、市场重要性、合作密切度等；历史合作记录则包括货款及时回收、配合顺畅程度、欠款余额和帐龄等。各种细化的指标少则一二十个多则上百个，每个赋予不同的分值，总分的高低则决定分配资源的多寡。
    第一阶段的信用管理则是以过往的纪录来决定未来的资源获取，虽然是固化的粗略的数据，但在一定程度上代表了两方合作关系趋势。
    第二个阶段是：将半透明甚至透明的信用管理体系进行公开指导合作，形成双方互动。
    随着与经销商关系的密切合作，以一段时间的合作记录来指导将来的合作方式未免有失偏颇，所有的指标也仅仅是一页纸大小的制度而已。
    当信用管理指标与现实业务的开展掣肘时，矛盾就推动了信用管理体系的建设，而体系的核心就在于立足激励、通过互动来促进业务的进展，这个时候信用体系更像一个合作宣言，明确了双方在不同情况下的责权利。
    具体来说，虽然仍旧少不了一些主要的考核指标，但这些透明的指标让企业知道自己如何做就能获得什么样的资源，选择权转移到了经销商的手上，想获得比较多的支持就需要在合作关系、回款及时性等主要方面挣分，双方可取所需。
    在这一阶段，双方不仅加深了伙伴关系，更实现了共赢局面。
    第三个阶段是：立足全局宁缺勿滥。
    把经销商推出门外可能是很多企业想都不敢想的事情，但是一时的帐面数据的好看无法弥补实际业务的亏损，这时信用管理体系就设置了一个进入门坎。
    任何资源都是需要成本的，只不过这些成本有时间接有时直接，有时有形有时无形，所以一般情况下很难直接判断成本的大小，而信用体系就在这时进行筛选，有发展潜力的尽管规模不大仍旧可以得到较高的资源，规模较大的并不一定是合适的合作对象。
取舍在营销方面来说是比较困难的，而信用管理体系在此时发挥的作用就是明确了风险因素，企业要么投入较高的资源来消除这些弱项因素，要么就放弃以避免面临的高风险。
    在整个经销商信用管理中，需要完整的配套体系来搭配，如对营销人员的考核体系、对特殊事项的处理程序等，全面的囊括整个销售的环节，提升短木板。
    从上面三个阶段看，随企业发展阶段和认识的不同，对经销商信用管理分别立足事后、事中、事前，所发挥的作用也在不断的扩大。从实际情况看，虽然信用管理没有一个统一的标准，但是根据企业和经销商的现实关系，将关键因素呵护好，合作之路就会顺畅些。