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一直以来，要想赢得大宗采购订单，销售人员需要与客户公司的营运经理以及职能经理进行沟通。而近来，这种沟通的对象已经发展到客户方具有更大权力和影响力的人。过去，公司主要从产品的技术优势、操作优势去考虑是否购买它，现在却需要经过严格的财务考虑。向更高级别的管理者（尤其是最高级的高管）推销的能力，成为赢取大宗采购订单的必要条件。 有两个主要趋势在促使销售人员向上努力。首先是产品和服务越来越复杂。对客户来说，这意味着很多挑战：他们必须了解跨职能、跨组织甚至是跨国界的各种情况，才能做出采购决策；他们的采购工作需要组织内部大部分人达成共识，并联合起来才能成功实施；他们正在购买对整个企业都有重大影响、有战略意义的解决方案；这些方案往往价格和总成本都非常高，超出预算，需要更高层级的高管的批准。 第二个趋势是客户公司正在发生变化。这些公司越来越精益，因为大环境促使其领导要提高生产率、削减成本，以及将除核心竞争力之外的一切统统外包。中层管理人员越来越少，甚至完全消失。于是，一线经理人负责执行上级的决策，并管理日常事务，高管负责战略性的事务，两个层级之间几乎没有别的人。 于是，采购决策便从基于技术/运营的决策转变为基于财务的决策。在这个过程中，价格和价值之间的拉锯战通常以价格一方获胜。当发生这种情况时，高管的作用就很关键了。你的目标是帮助高管达成能够在价格与价值之间取得平衡的决定。这些决定应该由高管发起、监控和最终批准，但是会由运营经理的团队来执行。 销售人员和销售经理都发现，向上推销是很大的挑战。很多卖方公司试图通过在销售团队中增加高管来回避问题。例如思科便推出了一个将客户沟通责任分派给副总裁和总监们负责的计划。 思科不是惟一一个在销售团队中增加了高管的公司。Chally Group是销售人员研究领域的专家，它通过调查发现，在卖方公司中，有越来越多的主管正积极参与到与客户的接洽活动中去。 今天，这种做法对于获取大宗采购订单同样至关重要。不幸的是，许多销售人员只是利用这种趋势来推卸自己的责任，让高管们参与到准备不完善的销售项目中来。这严重损害了高管对高管关系可能达到的正面效果。 最后，尽管你公司的高管在与客户公司的高管对话时可能并无不适感，要拯救一个准备不足的销售项目还是相当困难的。这意味着，你的销售人员必须理解与客户方高管对话的难点，掌握那种级别的对话的战略与战术。 四大障碍
大多数销售人员没有多少与高层级客户打交道的经验，这是高管对话的体制性障碍。太多的销售人员都试图用向中层的运营和职能经理推销的方法，来向高管们推销。 障碍二是，销售流程不是专门为这么高的级别所设计的。与运营经理们相比，高管们对你的产品和服务不会那么感兴趣。他们中的大部分人不理解也不会去关心解决方案的低层次意义。高管们更关注全景，而不是细节。 比如，一家大公司的销售副总裁在一次会议上说，她的老板“受够了”那些想向他讲述解决方案的卖方公司。他告诉她，“没人愿意听我说说我们这里的问题！”尽管是老生常谈，这句话却强有力地说明，高管们愿意参与与他们相关的销售谈话，而销售人员却没能对此做出回应。 还有一个个人层面上的障碍，就是很多销售人员给自己的心理暗示很消极。通常，随着接触的层次越高，他们的不自信和不安感也在上升。 最后，还有一些环境上的障碍。现在，与高管取得联系更加困难了。公司领导者留给任何人的时间都很少，他们往往很难直接联系到。 总之，有效的高管对话虽然难以达成，但只要解决了一些固定的问题，你就有希望。销售人员必须时时用高管的思维考虑对话的风格和内容。他们需要精心准备与高管的对话，使对方一直保持对此事的兴趣和关注，激发他采取行动。 五大规则
不要麻烦客户方的高管将技术性的谈话翻译成自己的语言。他们通常也不会这样做。如果你和你的销售团队希望在与对方的对话中取得更积极的结果，必须说他们的语言。 这种语言的细节因行业的不同而不同，甚至因公司的不同而不同。通常，销售人员说得不好的语言，是高管制定决策的语言。因为你的销售受到他们的业务决策影响十分之大，你需要想想他们是如何制定决策的，并调整你的对话以适应之。 高管在决定购买什么解决方案之前想要知道什么？遵循以下规则，你就能把握他们的心思。 1、相关性规则：你提出要解决的问题必须与对方公司的业务大环境相关。高管们关心的第一个重要事情，是他们是否应该跟你的销售人员谈话，你公司的方案要解决的问题是否与他们的业务相关。因此，你必须首先根据他们的职责层级来建立这种相关性。 当你的销售人员与不同层级的高管们谈话时，你不能只用运营层次的语言来描述问题。例如，如果你的公司出售生产设备，如果不购买你的产品，对方面临的问题可能是车间的地上到处都是油，因为机器质量低下或老化而漏油。当你与不同层级的管理人员谈话时，地上有油的意义会变化。 生产线主管看到的是因设备停止运作而造成停工，工厂经理看到的则是生产效率的降低。而对于最高级别的管理人员来说，这些后果都不太可能有重要影响，除非你能将其翻译成与他们关系更密切的问题。主管销售和营销的高级副总裁不会去注意到底是哪50个车间的哪50台机器在漏油，他们关心的是更高的价格。产品价格一高，订单便可能减少。对CFO来说，这意味着季度运营开支增加以及净利润减少。对CEO来说，同样的问题可以被翻译成每股收入降低—这肯定会吸引任何一个上市公司CEO的眼球。 要建立这种相关性，你必须识别高管仪表板上的业务问题，将你公司的价值能力翻译成与这些问题相关的语言。如果你建立不了这种相关性，很可能是因为你面前的那位高管在客户公司的职位太高，不适合你的推销。 2、有效性规则：价值假设的陈述必须有效。这要求你的解决方案必须是有的放矢的，即问题的确存在。首先，客户公司的确存在这个问题；其次，如果不解决，客户公司可能要付出很大的代价；再次，该问题的解决需要高管的参与。 有效性建立在问题诊断阶段。但是，大多数高管往往在诊断阶段还未直接参与进来。因此，你的销售人员除了在该阶段要与高管进行诊断对话之外，还必须进行更重要的对话以确认有效性，并使自己得到允许继续进入到决策流程去。 这里有几个小窍门：要简洁。销售人员在向高管做报告时，应该而且必须将客户问题的各种指示因素、起因、后果和成本浓缩在一张纸上。用事实替自己说话。事实胜于雄辩，往往能取得最佳效果。使用高管的语言做报告。将事实放在高层管理的视角上来讨论。请对方做出反馈。你需要知道客户方高管对报告有何看法。他能提供其他的见解吗？这个问题值得一直追踪下去吗？ 3、可操作规则：问题应该是可以解决的，你提供的解决方案必须是可以操作的。这条规则要求你的销售人员确定客户的困境是否能够被解决，以及如何解决。 另外，销售人员在向客户方高管做报告时，一定要告知方案所涉及的人、流程和财务考虑。实施这个解决方案，势必要求企业内部发生变革，高管需要确信这是一个可以成功管理的变革，才能安心。你要解释人的行为会受到什么影响，会怎样变化，流程将如何改变和调整，这个变革将如何被管理，以及如何获取所需的投资。 4、可衡量规则：解决方案的价值必须是能够衡量的。这个规则对高管是至关重要的。由于资源有限，他们必须衡量好问题的严重程度，将其量化，然后相应地为其分配资金，并追踪回报。 销售人员一直在研究这个规则。在诊断阶段，他们通过衡量如果不采纳其推销的解决方案而带来的影响，将问题的成本量化。在方案设计阶段，他们将方案的成本和可期望的回报量化，以此帮对方建立信心。在交付阶段，他们通过向对方高管报告结果，以稳固关系，并赢得新机遇。在每个阶段，你都需将这些结果总结给高管们。 5、一致性和协同性规则：对于发现、结论和最终决定，必须取得共识。每个精明的高管也都知道，他手下的经理人和其他员工的意见一致和协同合作，是成功变革的关键要素之一。因此，你需要在每次与高管进行的对话中展示出这种一致性和协同性。 这条规则要求，在销售人员带着建议来到高管面前之前，有发言权的人大多数都对问题和解决方案的相关性、有效性、可操作性等达成了共识。不是所有的人都能达成这种共识，但这种一致性必须达到一定的程度，才能对最终的决定产生作用。而且，你应该提示客户方的高管，哪些人可能成为这一方案的价值实现最大化的阻碍。 你销售的东西价值越大，越复杂，赢得高管的支持就越重要。如果他们不相信公司能从你的产品中获得承诺的价值，就不会拍板购买它。 原文经出版商John Wiley and Sons, Inc.许可，摘自Jeff Thull 所著Exceptional Selling: How the Best Connect and Win in High Stakes Sales一书。作者2006年登记版权。江筱杉译。Jeff Thull是为全球经理人服务的战略大师和咨询师。作为Prime Resources Group的总裁和CEO，他为壳牌全球解决方案、3M、微软、西门子、花旗和IBM等公司设计和实施了企业改革计划。 | 
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