六西格玛管理中国文化冲突
六西格玛推行的成功，三个关键因素的结合：战略因素、战术因素和文化因素，此三者不可分。
以运动形式出现的六西格玛变革是企业“人治”的一种表现。
六西格玛能够帮助企业换血么？如果说是“百万级”的衡量方式， 六西格玛带来的就不是量的变化而是质的变化，不是绩效的变化更是观念的变化。
不少人认为六西格玛不适合中国，因为那么多企业失败了，其实即 便在他的发源地美国，失败也是常有的事。《六西格玛的力量》一书的作者乔杜里在去年来中国的时候，曾经大谈六西格玛在美国企业中如果失败，原因是领导没有真正重视六西格玛这场变革，领导作用被他摆在了首位。因为它的实施，涉及企业的各个方面，所以也无怪人们将六西格玛推行的成功理解为三个关键因素的结合：战略因素、战术因素和文化因素，此三者不可分。在中国企业也同样如此，只是在一些CEO选择了六西格玛之后，中国企业面临的文化因素更加令人思索。
精英文化与平民文化的冲突
六西格玛是精英文化，绿带、黑带不仅要具备充分的数理统计知识， 按照六西格玛人力资源培养的逻辑，他们还应该是培养的对象，是有 潜质的员工，六西格玛是一种*精英的个人努力来推动流程优化的方法。但这样的员工在不少本土企业中，面临的境况是“木秀于林，风必摧之”。
有管理学理论将企业概括为4种类型：平等型、等级型、以人为本型和任务型。美国公司的类型是平等型和任务型的，公司改进的目的就像导弹一样达到确定的目标。在美国谈论目标和过程是很自然的事。因为美国人崇尚个人奋斗，所以美国的环境非常适合六西格玛。而中国的不少企业更接近是等级型。集体的力量最大，平民化的运动似乎更能够被东方的企业接受，比如QC活动，这种被日本人非常认同的“全民”性的质量活动在今天的中国依然被很多企业认可。
所以在中国本土的企业里，六西格玛的推行，矛头不能对着几个优秀
的员工，更多的时候要明确负责人，明确真正有“令剑”的人在六西格玛的推进中发挥作用。
数据文化和经验文化的冲突
六西格玛强调数据的概念，不仅因为它本身就是一个数学上的概念，还因为他强调一种更加精准的文化。在不少企业，数据只是为了绩效考核，不是生产的概念，也不能忠实记录流程，这样的数据对于六西格玛是毫无用处的，更何况，为了各种目的制造出来的数据也会在企业中出现，所以数据的文化往往较为鲜见。而经验则因为其具有一种模糊性而广受欢迎。似是而非，差不多，这也是中国人的一种思维方式。于是在作业指导书中，适量、少许不绝于耳。这正是六西格玛致命的一个大敌。所以在一个毫无数据基础的企业推行六西格玛，如果成功，一定是又一个弄虚作假。
制度文化和运动文化的冲突
六西格玛是运动么？中国企业其实非常擅长实施变革，擅长以一种运动的形式实施变革。一旦CEO下定了决心，发动一场运动并不是难事，成立诸如推进办公室之类，亦或借着那些咨询公司来发动。
不可否认，在一个完全不能接受六西格玛概念的企业里，这的确是一种促成变革的方法。但是为什么六西格玛不能以一种制度的姿态出现呢？
其实制度是一种更加强势的方式。如同跨国公司对其在华分支机构，如果要求其实施六西格玛，就不会以一种运动的形式，而是直接以制度来约束，来实施。而面对制度，大多数人选择的是服从。同时，制度也是六西格玛长远发展的信号。
事实上，以运动的形式出现的六西格玛变革正是企业“人治”的一种表现，其最不良的表现就是为了六西格玛而六西格玛，结果是六西格玛的走样，而且不知道会走成什么样，其中多半是过分夸大六西格玛的作用，当然这是任何运动常见的问题。可是，无论六西格玛走成什么样，谁都不用担心，因为一个运动总是会结束的。
六西格玛没有必要夸大，它只是一种方法，它应该或者说可以被纳入到企业持续改进的体系中去，作为工具箱中的一种。六西格玛最大的价值，如果存在的话，那就是帮助企业CEO深入地思考了企业目前面临的问题。他们思考的成果才是企业真正要的六西格玛。 该贴来自群组：精益生产与六西格玛
[此贴子已经被作者于2008-9-20 11:54:09编辑过] | 
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