2007年8月31日，大连三八广场，被誉为“B&Q内地第一店”的百安居中国第60家分店正式亮相。沿袭两个月前香港店的装修特色，百安居在保留原有单一橙红色象征色调的基础上，大胆运用了黑色、白色、紫色等多种颜色。激情与深沉的组合为消费者带来了全新的视觉享受与购物体验，更诠释着这个虽然年轻却已颇显成熟稳重的国际品牌面对中国市场的自信与深思。
其自信，源于8年来在中国市场稳扎稳打连锁布局所取得的成功，源于2005年成功收购欧倍德在华连锁店，巩固中国市场第一领导品牌的地位。在这种市场格局下的深思也并非杞人忧天。就在大连店开张5天前，家得宝(Home Depot)在北京宣布，正式登陆中国区家居建材零售市场，其位于天津、北京、西安、青岛、沈阳和郑州的12家分店也将同步进入经营状态，这家全球最大的仓储式建材连锁超市已经开始向百安居发出直接而强烈的挑战。在美国，家得宝是仅次于沃尔玛的第二大零售公司，“血橙文化”是它得以和沃尔玛齐名的最重要因素，即在极度重视客户服务的同时，永无止境地追求增长，利用自己的资金、规模和服务创新优势开设大卖场、路边店、高档展示店，以将定位不同的竞争对手挤出市场，达到独占市场的目的。对顾客来说，家得宝是甜的，对如百安居这样的竞争对手来说，则意味着血腥。
比市场环境更值得深思的是日渐高涨的顾客之声。这其中包括渠道商对倍受压榨的敢怒而不敢言，更充满铺天盖地的消费者抱怨与投诉。糟糕的服务和一系列负面评论已经开始让消费者对品牌产生质疑：百安居是在中国这个血与火的战场上，保持了固有的外资巨头的“绅士”形象，还是上演了一出血色的征途？
跳出竞争“红海”：价值创新的组合拳
百安居让顾客尝到甜头的策略实质上是价值创新理论在超市连锁业的成功实践。
“欧洲的时尚与中国本土价格的完美结合”，这是卫哲、纪司福前后两位百安居亚洲区总裁倡导贯彻的品牌经营理念。这一定位表明百安居在标榜固有的低价位之外又加入时尚的元素与精良的品质。然而这在许多人看来是无法理解的。如何将大众平价与奢华多变的时尚结合起来？百安居注意到，没有一个购物者不喜欢设计入时、形象奢华的名牌家居，但绝大多数人都对高品质，设计入时的家居的高价码望而却步。为什么不能同时满足顾客对名品时尚设计和便宜平价的需求呢？中国社会调查事务所的调查研究显示，装饰家居呈现出如下现状：时尚、品质、个性，越来越成为个人家居生活中不可或缺的重要主题；进口产品占据了大型商场，价格昂贵，令普通消费者望而却步；由于流通环节和经营方式的局限性，产品价位居高不下；中国家居饰品市场还处于“品种少、质量差、流通慢、价格高、无品牌、市场乱”的初级发展阶段。这表明，消费者越来越关注时尚的款式，对低价格的期盼也越来越强烈。同时，目前的消费者市场正呈现出向“奢华”与“省钱”两个极端挪移的状态。在“奢华”模式中，消费者不惜高价购买高品质和体现个性特征、满足情感需求的产品和服务；而在“省钱”模式中，消费者则尽可能地寻找低价高品质的商品。这种“矛盾”的需求正暗示了消费者对于“平价时尚”的渴望。
百安居的品牌特色恰好平衡了消费者的“矛盾”需求，它所提供的价值创新跳出了以往家具建材的竞争红海，开创了新的天地。根据Chan Kim和Renee Mauborgne对价值创新的解释，价值创新实际上可以被看做是对产品——市场关系的重新界定，即企业在广泛的范围内重新识别顾客的需求，选择大多数顾客的共同需求作为创新的方向，然后重新设计企业的产品以更好地满足目标市场的需要。价值创新取得成功的关键在于：
·重新识别顾客需求中尚未得到充分满足的部分；
·新产品的功能与顾客需求相一致；企业实施价值创新的成本不可过高；
·价值创新能够给企业在竞争市场上带来相对较长时间的竞争优势。
顾客价值曲线更多地是一种思维逻辑的转变，通过以顾客为导向，在为顾客提供可感知的服务质量，关注顾客价值要素中的关键共同点上进行价值创新，让公司超越所在的传统产业服务界限。
在天津的百安居专卖店中，时尚的丹麦厨柜不足3000元，一件坐便器最低只有299元，缅甸红木地板每平方米39元，市场价在4.1元一片的嘉士德面砖这里也只要1.6元。如此低廉的价格让消费者实在无需手软。与“平价时尚”带来顾客满意齐名的是百安居将人本服务理念贯穿店面选址、布局、设计的始终。以大连新店为例，新店采用目前世界上最流行的环形行走路线，一条线路走下来基本上涵盖了所有的选购区域，消费者不用担心走冤枉路。另外多种颜色的运用也使选购更加便捷，如物品的标识以黑色和白色为主，装潢区域为紫色，还有收银区、售后区都分别采用不同的颜色来代替。这种颜色上的差异使消费者更加一目了然，通过颜色就可以辨别区域功能。考虑到一店在交通上存在一些弊端，百安居在新店的选址上尽量避免因交通拥挤和停车带来的不便。开车来的消费者可以直接停到地下停车场，百安居专为有车一族提供了600个停车位，再由停车场乘电梯到达地面一层。而且停车场与家乐福超市相通，车行路线十分畅通。在一份北京百安居与家得宝的软硬件对比表上，我们可以清晰地看出两家巨头在服务层面上的些许差距。 表1-北京百安居与家得宝服务环境对比 自建渠道品牌 百安居的“四两拨千斤”战略
从某种程度上来说，B&Q与H&M的经营理念极其一致，那就是用快速、标准、流行的方法销售服装、家具以及流行文化，像麦当劳一样贩卖“时尚”。将奢华多变的时尚与大众平价结合在一起，使消费者不再对时尚家居望而却步。通过个性自由的设计、安全家居的理念，开创装饰建材家居界的新竞争蓝海；通过全球采购体系、自产自销、战略合作等快速营销手段实现销售的平价。
百安居中国区前总裁卫哲表示，渠道商通过自有品牌，直接与上游生产的供应商进行合作，这样就能够更好地控制产品开发生产和供应链的各个环节，实现“消费通过流通引导生产”，通过生产、供应、销售和产品四个终端的控制，始终牢牢地掌控住市场的主动权。另一方面，自有品牌的广告成本低、采购规模大，库存费用和广告费用大大低于制造商的品牌商品，所以自有品牌可以与其他品牌拉开25％至30％的价格差距，显现出巨大的价格优势。同时，渠道商开发生产自有品牌还能融合所在地的本土文化，使商品更适合当地消费者的消费习惯与消费喜好，通过自有品牌实现“人无我有”的产品独特性，从而确立企业在市场中不可或缺的地位。对于消费者来说，最直接的好处就在于，他们可以以更加实惠的价格买到更好的产品。据悉，百安居英国在过去二三十年中，自有品牌的运作已经非常成熟，销售额占英国百安居的30%。在中国，百安居自有品牌的开发时间虽然不长，但发展势头非常看好。目前，百安居中国的自有品牌已经从建材装潢扩展到居家用品，连同其他品牌，在单店中已有５万多个品种可供选择。
百安居的中国脸谱，国际化“核”心
“中国的百安居，没有一个店长是外国人，甚至整个中国百安居都没几个外国人，可以说我们是‘本土化’最为彻底的外资企业之一。以前坚持‘本土化’，以后一样坚持‘本土化’，我们可以套用一句老话‘中学为体，西学为用’，我们利用国外先进的管理经验和管理技术，根据中国的国情，让中国人来管理企业。”2005年，时任百安居华东杭州地区总经理的康建国先生如是说。前总裁卫哲先生以“中国脸，国际心”来概括百安居经营理念与本土化的关系，更为形象生动。如果说人事决策和人力资源的本土化还不足以说明一个欧洲企业真正变脸的决心，那么百安居多年来研究中国消费者，针对中国市场的诸多产品与服务创新则可以让我们深刻感到一个真正从顾客利益出发的、坚实的国际品牌本土化步伐。
1999年，百安居刚刚进入中国大陆的时候，面临着是向硬发展，还是向软发展的定位问题。后来，经过调研判断，装修的消费者大多还是以功能性装修为主，解决基本的生活功能。所以当时的中国百安居选择了偏硬的功能型装修定位。而到2004、2005年，中国的消费者对装修的要求已经开始从功能型向装饰型时尚型转换，这时候百安居推出软装潢也是水到渠成。2005年9月17日，当原欧倍德在沪的4家门店更名为百安居时，卫哲就已经透露，整合的第一阶段已经完成，接下来的18个月，百安居中国将会有1/4至1/3的门店改造成生活时尚店，主攻软装饰业务。配合这次改造过程，百安居将会推出一个全新的业态——百安居生活时尚馆。卫哲表示，这并不意味着取消了原有的基础建材，只是把软装饰部分从目前30%的比例提高到50%以上，这种业态将和百安居原有的门店形成差异化经营。“我们逐渐推出生活时尚馆，就是想吸引消费者装修完了以后也来百安居看一看，这样即使没有房产交易，也可来百安居购物。”从卖建材到卖家装服务，从硬装修到软装饰，透过百安居倡导的一站式服务，消费者和企业实现了双赢。
2005年底，在百安居进入中国6年后，出人意表地卖起了冰箱、洗衣机等白色家电产品，誓将“家居一体化”路线进行到底。百安居认为，中国的商业零售竞争缺乏创造性，严重同质化，差异化才是生存和发展的基础。在这种差异化经营思维的指导下，百安居计划到2006年第二季度，正式大规模销售白电产品，实现变“白脸”。面对国美、苏宁等零售巨头的强大采购优势，在华首次切入白电业务的百安居拿出多种独特手段进行对抗。“消费者在装修新房时首先会来买建材装饰产品，而不是去国美、苏宁买电器，百安居可凭借先天优势将这部分潜在客户抢过来。”卫哲说，国美、苏宁等在冬季很少大规模向空调厂家购买产品，但百安居的空调销售瞄准的是装修卧室的目标客户，百安居可在冬季、春季空调销售淡季以极低价格大规模买断空调厂家存货，这种价格优势将是国美、苏宁不具备的，而消费者装修则不分季节。同时，越来越多的家庭习惯将冰箱、洗衣机等在装修厨房时就嵌置在橱柜中，百安居计划通过整套橱柜销售来带动白电产品销售。
2007年1月，百安居和肯德基达成策略联盟协议，肯德基将在全国范围内开始入驻百安居超市网点开设汽车穿梭餐厅，为百安居广大顾客提供更方便的“一站式”餐饮服务。3月，名为《国际品质：安心安居》的百安居首版产品手册面世。产品手册涵盖15大类商品，1600多个品种，不仅帮助消费者在家轻松“一站看齐”，更突破了以往家装类产品手册内容单一的编排方式，首次将装修小贴士、材料知识等实用信息加入其中，让消费者拥有了一本国际家装权威的“装修向导手册”。4月，百安居革命性地率先推出“安心家”这个全新的家装消费理念，包含“安全·健康·节能”三大主张，并切实推出系列举措，为行业树立起领先的标准与规范，凸显品牌的绿色价值。通过咨询、设计、选材、施工四个环节的全程关注，通过对设计、产品、工艺、流程的严格要求与认证，为消费者打造一个安全、健康与节能的家居内环境。7月，百安居联手英国皇家太阳连锁保险公司，推出百安居装潢家居保险计划。凡在百安居装修的客户无需任何额外支付，就能获得为期一年，最高价值达到20万的保险计划，从而降低意外风险造成的损失。半年多的时间里，百安居针对中国消费者推出的产品和服务创新举措层出不穷，令人眼花缭乱。
洋品牌的“入乡随俗” 血橙文化“中国变形记”
同不少大型超市连锁企业一样，在百安居自成体系的渠道和信息化管理模式背后，同样存在着“不和谐”的声音。在国外表现良好的百安居，在国内却屡因逾期欠款问题被曝光。渠道商“控诉”其在签署合同上有“圈套”，甚至凭借高扣点霸王条款和乱收费支付企业内名目繁多的“灰色开销”。瑞博士雨篷公司总经理马钰坤一针见血地指出，“百安居的行为是一个跨过公司利用信息不对称以及采用格式合同对供应商的掠夺，是对整个中国商业环境的践踏。”在英国、香港符合国际规则的、公平双赢的合同文本，到了国内竟严重变样，归根结底是因为国内尚没有流通业的法律法规，是整个市场无序发展的状况让百安居钻了空子。商务部2004年发布的《流通业改革发展纲要》中指出，力争用五年时间建立较为完备的商品流通法律体系和标准体系。法律法规的存在终究是为了惩罚不法行为，许多供应商表示，将商业纠纷升级至诉诸法律是他们不得已的最终举动，是对百安居忍无可忍的终极抗议。百安居在化解危机中所采取的“我是霸主我怕谁”的对策，不仅激怒了供应商，损害了品牌关系，更为其在中国艰辛塑造起来的品牌形象蒙上一层层的阴影。和谐双赢的市场秩序应该依靠均衡实力基础上的商业道德约束。家装连锁市场上的本土品牌尚不足以形成气候，在市场上处于明显的弱势地位，寄人篱下便几乎没有话语权。不自强实力便永无安宁之日，也许今天百安居的霸道会更加严重地传染给以“血橙文化”著称的美国霸主家得宝，当未来两个巨头在无序的中国市场肆意“殖民”掠夺时，又有谁有实力去约束他们的商业道德呢？
专注于创新与扩张为百安居赢得了更多的品牌知名度和影响力，然而，我们也清晰地听到，一个在本土经营遵纪守法的国际品牌却正在被中国市场频频声讨，品牌美誉度大打折扣。如果说压榨入驻厂商只是卖场运作中的权宜之计，渠道商小品牌尚有反抗的武器和协调解决问题的可能，那么对那些“手无寸铁”的普通顾客来说，大品牌的傲慢与霸道只能让他们感到反感和愤怒，售后服务打折、含有水分的“超低价”、不合理的家装收费、质量难以保证的小作坊贴牌生产等负面口碑在消费者中间连锁传递的速度丝毫不亚于百安居开店扩张的速度。放眼百度的“百安居吧”，满是消费者批评与不满的声音。在百度“知道”8月29日的一篇帖子中，某消费者甚至以“怎么投诉百安居才有用”为标题，描述糟糕服务以及消费者权利得不到合理维护的事实，引来许多网友消费者的共同关注。产品与服务创新固然是品牌生存的不竭动力，但忽略服务质量、顾客满意度等基本的品牌生存要素，一切美丽的建筑都只是空中楼阁。在对百安居越来越多的抱怨声中，除了要求企业弯下腰、低下头来真正尊重每一位消费者，让品牌承诺真正兑现之外，我们更希望工商、消协等部门和组织真正站出来维护市场秩序和消费者权益，在面对店大欺客的洋品牌时，秉公执法，大胆维权。随着中国市场的日趋成熟，消费者在与洋品牌打交道中，理智渐渐超越情感，挑剔开始取代盲从，一味的信任少了，大胆的质疑多了。新媒体的出现及其巨大的传播效力影响着更多消费者对品牌的印象形成，以电视为代表的传统媒体强化舆论监督功能，掀起一轮又一轮维权风暴，在这样的环境下，一个令消费者怨声载道的品牌很难长久“抵赖”下去。广阔的市场除了孕育巨大的商机，还会聚集强大的反抗力量。“水能载舟，亦能覆舟”的道理值得每一个洋品牌在本土化努力时牢记在心。
百安居的“敏捷供应链”危机
在百安居进驻中国的十多年里，其凭借强大的品牌影响力和丰富的营销活动，取得了骄人的战绩。然而，与很多跨国企业在征战中国市场中遇到的问题一样，百安居同样遭遇到其不曾预料到的困惑。
众所周知，建材超市的优势主要体现在四点：质量保证、一站式购齐和一站式服务、具有安装、送货、投诉一整套一对一形式的服务体系以及价格透明。之所以具备这四点优势的重要原因，在于建材超市的便捷供应链体系，而对于百安居来说，这一点尤其突出，百安居正是凭借其全球敏捷供应链的优势，在全球市场上大行扩张之道。然而，目前中国的建材分销渠道却使这一优势很难发挥：厂家与一级代理商合作，一级代理商再与分销商合作，然后分销商再与零售终端合作。代理商和分销商把持着大部分渠道和终端资源，同时又做零售，主要是以传统建材市场的方式经营。正是这样的渠道特点，造成由小规模经销商组成的建材超市的供应链相当脆弱，脆弱的供应链使得百安居如做针毡。
更为严重的是，由于我国建材厂家区域性比较强，几个重大的建材厂家主要集中在山东、河南一带，这样的区域分布特点，无法满足百安居构建全国统一供应链的战略需求，所以实际上百安居的很多单店实际上是一个独立的成本中心和利润中心。不难理解，对于百安局来说，当全球统一采购变成全国统一采购，当全国统一采购又不得已演变成各店区域采购时，其巨大的价格优势已经不复存在。同时，由于百安居本身空间限制，品牌不能得到充分的有形展示，而且在百安居里，品牌无论大小强弱，经营面积都平分，大品牌拿不到好位置、大面积，制约了品牌的发展和经营，这样的特点，使百安居的一站式购齐也大打折扣。
由于百安局的敏捷供应链优势在中国无法发挥，加之其本身的强大实力，为了更好的维持基本的利润，百安居也只能从供应商上获取补偿。百安居通过以拒付货款为由，要求供货商签订不容商议和修改的合同。同时百安居对供货商收取的各种费用逐年增加，到2007年其向橱柜供货商收取的累计扣点已高至53.2%，明显高于东方家园、好美家等建材超市18%。长期以往，严重影响百安局与供应商的关系，最终影响了其供应链体系稳定性，形成了恶性循环。百安居事件的爆发，就是零供矛盾不断积累并最终爆发的必然结果，是其敏捷供应链危机的外在显化。如何解决供应链危机，或许才是其未来中国战略版图成功与否的决定因素，亦或是全球战略成功与否的关键一环。
冷静细致的思索加豪情四溢的扩张，百安居中国市场的版图还在延续着。击败上一个对手的喜悦还在被时常提及，新的、更强大的对手已然出现在眼前。当敏捷供应链优势不复存在，当不能始终坚持顾客为中心，当运营模式的可被复制削弱了核心竞争力时，无形的、人文的客户服务精神便成为新的竞争武器。面对顾客、面对供应链，百安居还需要更多开创性的尝试和谨慎的态度。因为在这个市场上，今天的冠军，明天就可能出局。 （作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/332） | 
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