职业发展管理作为一个新的概念，近年来被很多企业作为吸引员工或者组织文化宣传的工具大肆宣扬。但在实际工作中，我们发现很多企业对职业发展管理该做什么、该怎么做没有明确的认识。结果是，大部分企业在职业发展管理中缺乏人力资源管理的技术支撑，使得职业发展的管理成为一纸空文。那么职业发展管理究竟应该怎么做呢？
一、规范职业发展方式是基础
一提到职业发展，很多人往往想到的就是晋升，其实，职业发展不仅仅是晋升，所有旨在提高员工职业发展能力、提高员工可雇性的措施（如岗位轮换）都可以称之为职业发展。如某企业物流部有个帐务稽核小组，帐务稽核小组的工作就是将全国销售渠道发回来的票据与管理信息系统进行核对。其工作性质与财务工作相似，但长期以来该小组的员工与财务部员工自成系统，相互之间缺乏交流，导致该小组员工流失频繁。
实际上，规范员工职业发展方式的第一步是进行企业内部岗位序列的划分。岗位序列通常可以划分为主序列和子序列。
所谓主序列，是指几个专业知识相近的序列之和，包括管理主序列、职能支持主序列、业务支持主序列、技术主序列 、营销主序列、操作主序列。而子序列是指一个专业类别，如职能支持主序列中的财务管理子序列、人力资源子序列、信息管理子序列、企业管理子序列等。
如笔者在为某服装企业咨询的过程中，将其所有岗位划分为六大主序列： 
各主序列又可依据专业知识和技能的差别划分为25个子序列： 
明确了岗位序列的划分，员工的职业发展方式就可划分为五种方式： 
1）子序列内轮岗可以使员工全面系统的了解本专业知识，扩大技能结构。技能结构的扩大，岗位职责的丰富，难度的加大，是培训专业领域专家的必然途径。如人力资源管理子序列的薪酬管理、绩效管理、招聘管理专员的相互轮换，可以使员工系统掌握人力资源管理各大模块的知识技能，为进一步培养人力资源主管或经理做好准备。
2）子序列内晋升是最常见的一种员工发展方式，晋升意味着岗位级别的提升。子序列内部晋升有利于激励员工、鼓舞士气以及企业文化的传承。子序列内晋升意味着，管理职责的加大和专业水平的提升。如人力资源管理子序列的专员晋升为主管，主管晋升为高级主管。
3）相关子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个系统的运作、减少本位主义思想。当一个序列内的子序列间专业壁垒不是十分明显时可以采取定期子序列间员工岗位轮换的做法。子序列间人员的轮岗有利于人才跨部门的流动、优化公司的人力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间。如由产品设计子序列转向工艺子序列，可以更加系统全面的了解企业产品从设计研发到生产制造的流程。
4）加入管理团队意味着将要承担企业发展与人员管理的重任。加入管理团队是激励员工的重要动力源泉。
5）序列间的岗位轮换主要用于培养企业未来的中坚力量。队伍间的岗位轮换是培养复合型企业高层管理团队的重要途径。序列间的岗位轮换还有利于培养员工的全局观、有利于打破部门本位主义。如从生产序列轮换到营销序列。
规范了职业发展方式，就为员工进一步的发展打好了基础。如上述案例中帐务稽核岗位，与财务部的员工同属职能支持序列中的财务管理子序列。该企业通过序列划分，明确了岗位类别，规范了职业发展方式，定期将帐务稽核小组的员工与财务部员工进行轮岗，员工流失率大大降低。
二、明确职业发展中的角色分工是关键
毫无疑问员工应该承担自身职业发展的主要责任，但企业在员工的职业发展中又需承担什么责任呢？
我们认为，制定员工职业生涯发展规划的主要参与者包括员工个人、直接上级和人力资源部，具体分工如下： 
员工个人职业发展计划实施的主体是员工本人，员工有责任落实计划并承担计划实施的后果。另一方面，企业有责任通过辅导、咨询、督促、考核和培训，发展员工能力，创造条件帮助其实现发展计划。
企业中承担员工职业管理是各员工的直接上级和人力资源部。直接上级应该对自己下属员工的能力、兴趣、抱负有较清晰的认识，结合员工职业生涯发展规划，注意把握企业中存在的机会，及时给员工提供可选择的发展途径，培养并鼓励他们积极进取，并结合员工绩效考核，随时掌握员工职业发展方面的进展。人力资源部在整个体系中起到组织协调、咨询和管理作用，保证体系的正常运作。
三、把人才培养作为部门经理的重要职责
人才培养不仅仅是人力资源部的职责，更是部门经理的重要职责。如康宁公司要求各级管理人员都要担负员工职业发展的主要责任。公司要求，每一个主管都要了解下属员工要求掌握的技能、他们的兴趣和价值观、以及他们职业发展需求等。公司要求管理人员与其团队之间必须就职业发展进行畅通的交流。通过对话与反馈，管理人员找出自己需要了解的员工的能力情况，以及如何去做才能提高每个员工的贡献和对工作的满意程度。
某民营企业老板，从企业成立伊始，便非常重视人才的获取与培养工作，无论什么岗位，凡是企业招聘的人该老板都要亲自面试，日常工作中，老板也经常找有发展潜质的员工面谈，谈下一步的职业发展与规划。但是随着企业规模发展壮大，该老板成天忙于企业发展战略，无暇顾及人才的培养。而各部门经理都不愿意承担培养人的责任，甚至在人才招聘中宁可录取那些态度好但能力差的员工也不愿意招能力强、有发展潜质的员工。至于人才的发展培养，更不用提了。眼看着企业的不容乐观的人才素质，该老板只能心里干着急。后来笔者建议将部门人才培养作为一项考核指标对部门经理进行考核，取得了良好的效果。
实际上，在康宁公司实施员工职业发展之初，许多具有资深技术背景的管理人员也不愿意改变自己的行为方式，将人才的培养作为自己的职责。因为日常的事务性工作，占据了大多数管理人员的精力。为了鼓励管理人员把人才培养放在重要位置，康宁公司将员工培养工作作为考核指标纳入对下属单位的考核，并将考核结果与奖励结合起来。
与此同时，康宁公司大力提倡进行一次公司改革的思想，督促管理人员将员工的培养当作一整套具有长远利益的措施与思路去考虑。公司在例行的通报中，将一份员工职业开发“成功的十大条件”的报告作为观念上的指南和对各业务单位进行考核的基础。“成功的十大条件”如下所示：
1. 管理层制定期望值；
2. 主管需学习新的技能；
3. 员工使用职业生涯开发工具；
4. 主管对员工的开发工作负责；
5. 提供个人职业生涯方面的信息；
6. 领导层以身作则培养员工；
7. 追踪开发效果的有效措施；
8. 员工的培养与其他人力资源系统结合起来；
9. 有切实可行的方法可以保持员工开发工作的持续开展；
10. 对员工和主管进行不断的知识更新。
四、绩效反馈与改进是重要手段
绩效反馈是改进员工工作绩效的重要方法，通过绩效反馈与改进，找出员工职业发展的短板，对员工进行适时的绩效辅导，是帮助员工进行职业发展的重要手段。
每个工作年度终结之前，根据各自的考核标准，直接上级应该与员工共同回顾总结一年来的工作业绩，总结职业生涯发展过程中存在的问题，并寻找解决方案，明确员工职业发展的短期目标和长期目标，如果有必要则调整达到职业发展目标的计划。
企业将根据员工在下图中的位置提供相应支持。 
1）被评价为工作业绩、态度与工作能力“双高”的员工会自动列入职级与薪酬晋升的候选取人名单；
2）对于工作业绩较高、态度积极而能力有欠缺的员工，企业将安排相应的培训，帮助员工发展业务能力；
3）对于工作业绩较高、工作能力较强但工作态度欠积极的员工，企业将采用加大工作职责，并对其加强管理，帮助员工进一步发挥能力；
4）对于工作业绩差、态度积极而能力有欠缺的员工，企业将安排相应的培训，并对其加强业务指导，帮助员工发展业务能力；
5）对于工作业绩差、工作能力较强但工作态度欠积极的员工，企业将对其加大管理力度，从转变工作态度入手，帮助员工发展业务能力；如员工对企业的文化、制度和管理方式无法认同，应考虑调换岗位或辞退。
6）对于工作业绩、态度与工作能力“双低”的员工，将被降级辞退。
在这方面，3M公司就是一个很好的典范。每年年末，3M公司的每一位员工都收到一份供明年使用的员工工作单。员工在工作单上填入自己如何看待自己的工作内容，指出明年的4~5个主要进取方向和期待值。这份工作单还包括一个岗位改进计划和一个职业生涯开发计划。
然后员工与自己的主管一起对这份工作单进行分析，就工作内容、主要进取领域和期待值以及明年的发展过程取得一致。在第二年中，这份工作单可以根据需要进行修改。此过程旨在根据实现目标过程中的相关因素，突出需要强化和改进业绩的领域。待到年底时，主管根据以前确定的业绩内容及进取方向进行业绩表彰工作。
绩效评估与发展过程还促进了3M公司主管与员工之间的交流，他们定期召开业绩讨论会议（一般是一个季度一次），鼓励员工根据需要主动与自己的主管进行非正式的商谈。通过绩效面谈，员工的业绩大大改善，同时也提高了员工满意度。 （作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/332）
[此贴子已经被作者于2008-7-18 9:27:22编辑过] | 
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