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要拥有一个好英文名字，“定位之父”艾·里斯给准备走出国门的中国品牌这样的建议，他认为中国品牌普遍缺乏一个好英文名字，而这并非是小问题，可能将成为中国品牌走向世界的主要障碍。例如“Lenovo”这个名字就比较糟，它听起来像一块意大利甜点的名字，在英语中，响亮的名字很少用“O”这个字母作为结尾；青岛啤酒的英文名字更糟糕，“TSINGTAO”，对于英语而言，这是一个很难发的音。
当然，这并不是提出公关第一广告第二主张的艾·里斯中国此行的首要目的，他更想告诉中国企业的是，将业务和品牌聚焦，并采用多品牌战略。
不要吝啬使用多品牌
“中国品牌潜力巨大”，艾·里斯还特意强调这不是什么客套话，不过他认为中国品牌最大的问题是延伸过广。当一个企业进入很多业务时，而把品牌放到越多的产品上，代表的意义就越微弱。
艾·里斯认为，当企业进入不同业务领域时，要奉行多品牌战略。这并不是中国企业擅长的，它们往往进入几个或者十几个业务单元时，仍采用一个品牌。
企业在两种情况下面临多品牌战略的选择：当现有品牌占据所在品类的主导地位的时候，企业应该主动分化，推出第二品牌；当企业有机会在新领域开创新品类的时候，应该推出第二品牌。
当然，实施多品牌战略的真正动力源自多品类的发展推动。科龙集团的品牌布局是企业管理层误解多品牌战略的典型例子。按照规划，科龙代表高端冰箱和空调，容声代表中端冰箱和空调，康拜恩代表低端冰箱和空调，华宝是策略性品牌。这是典型的自内而外的品牌规划思路，丝毫没有考虑各个品牌所处品类的竞争情况和分化机会。
企业通常认为，旗下的各个品牌应该保持统一性和系列性，可以让消费者一眼就可以认出这几个品牌同属于某个企业，从而可以互相支持，“协同发展”。正确的做法恰恰相反，多品牌之间应该互相保持差异性和独立性。
首先，在命名上，应该尽量回避“家族”特征。错误的观念认为保持家族特征可以达到壮大品牌家族的效果，但实际情况恰好相反。同时，在视觉上也要保持独立性。例如凌志没有使用丰田的LOGO，奥迪也没有使用大众的LOGO，因为它们分属于不同的市场，需要有独立的识别。在色彩、包装等其他方面也应该保持独立性。
让新品牌看上去像新品类
艾·里斯认为，企业建立的新品牌应该让自己看上去像一个新品类。发现一个新的市场、有一个最新的点子还远远不够，必须要经历品类化的过程，才能够在心智中扎根。
首先要确立竞争对手。确立竞争对手和开创新品类一样关键。任何品类必然有竞争对手，否则无法成功。新品类通过针对原有品类展开攻击而进入心智，新品类把原有品类当成它的敌人，确定已有品类为竞争对手，进行攻击，才能达到移开既有品类、进入潜在位置的目的。在美国，威士忌曾是美国销量最大的蒸馏烈酒。尔后，杜松子酒成长为新大品类。杜松子酒的策略就是把威士忌当成敌人。其攻击要点是：威士忌是过时货，而杜松子酒是最“流行”的饮料。
一旦确定了竞争对手，新品牌要做的就是尽量站在竞争对手旁边。宝马把奔驰当作竞争对手，它就把自己的专卖店开在奔驰专卖店的隔壁。百事可乐把可口可乐当作竞争对手，百事就占据了超市中可口可乐旁边的货架。站在竞争对手旁边有两个重要的原因：你的生意来源于竞争对手，所以，你必须在它出现的地方出现；这样做可以给消费者一个强烈的暗示：“我是它的对手。”从而也让消费者可以将品牌和竞争品牌(品类)联系在一起，并加以比较。
新品类最初应该切入主流市场。这样有利于品类的推广和普及，其后才不断分化出高端和超高端的分支。同时，企业还应该记住，每个创新品类的品牌实际都包含两个名字，一个品牌名，一个品类名。先有品类名后有品牌名。如果企业无法用简洁易懂的语言定义这个新品类，这个新品类就不可能获得成功。为品类取了简洁清晰的名称之后，就是选择暗示品类本质的品牌名。好的品牌名应包含以下特征：独特、简单、顺口、暗示品类，比如血尔、白加黑、护彤、帮宝适等。
在对待品牌名与品类名方面，企业通常会出现以下误区：试图把品类名包含在品牌名中。例如红能量(RedEnergy)对能量饮料品牌而言是个多此一举的名字。两个名字应该独立存在，通过认知上的概念联结，而不是靠文字的重复。有的企业喜欢用品类名或者通用名作为品牌名，企业认为这样做可以垄断整个品类，这是一个命名上的致命错误。例如：喜酒、家常酒都是通用的品类名，如果把这些名字当作品牌名，必然招致失败，因为品牌名首要的特征就是独特，品类名首要的特征则是符合常识，两者恰好相反。
推出新品类，包装和颜色策略常被忽视。包装采取和已有品牌一致还是相反的不同方式，取决于所采取的品牌战略。开创对立品类的品牌，包装应该与既有领导者保持一致，但色彩应该对立。如果创新了一个全新的品类，包装和色彩都必须有所差异。
最后，当品牌名称在心智中和某个品类紧密挂钩时，品牌就无法轻易移动，如果企业欲主导两个不同分支，最佳选择是推出两个不同的品牌。重新获取消费者、业界的信任，以保持并提高现有的品牌优势、市场份额。
案例：中国自主品牌汽车国外遇阻
2005年9月，自主品牌的中国汽车首次走出国门参加法兰克福车展，然而却出现了爆炸性消息：某自主品牌的中国汽车是所作测试中质量最差的车。两天内，国际媒体纷纷报道“开中国车有生命危险”。
在当前的背景下，有一些东西是“隐秘”的，这为围魏救赵提供了可能性。为什么测试结果在法兰克福车展期间公布？为什么这样一款受中国市场认可的中国汽车第一次到欧洲就遭遇“特别”的待遇？
一夜间，人们在很多媒体上见到如下典型观点：洋人“惧怕”中国车、“这是在打压中国汽车”。评论出来之后(网络导向型的传播规划成为最大的功臣)，舆论出现了激烈的分化、争吵，危机管理团队成员对帖子内容作了详细的策略性规划，并对网络言论进行大量的“引导”工作。
NO.3情感公关策略
情感公关是个低成本、高回报、高风险然而对企业又不可或缺的手段，这是管理者应当意识到的。选择用情感化解危机，有时候能起到事半功倍的作用。
从人性化的角度讲，企业之旅好比人生之旅，对于企业伤害过的人和事，作一些情感修复，只需要强势的那一方做出那么一点点安慰，也就会温暖一大片对方。如果过多地辩驳和着力解释，可能“冒犯”监管机构的威严，可能得罪业内外人士。
案例：富士康状告记者
2006年8月，富士康因不满《第一财经日报》记者有关富士康员工超时加班的报道，台湾首富郭台铭所控制的鸿海旗下子公司以名誉侵权为由，向《第一财经日报》两名记者提出总额3000万元索赔，并要求法院查封两记者的个人财产。起诉媒体记者是富士康曾经在台湾采取过的策略，另外，作为代工企业的富士康，本身的品牌并不直接面对消费者，对媒体的免疫力比较强。
事实证明，他们的策略是错误的。显然，起诉后企业的利益损害是巨大的，富士康始料未及的明显失误：
错误一：大陆媒体的力量远大于台湾等其他地区，远大于他们想象的力量，大陆媒体在民众心目中有很高的公信力，有相对崇高的话语权。
错误二：判断错了自己的免疫力。尽管代工企业是在后端不做品牌，但面对舆论的谴责和压力，富士康的客户判断不可能不受到影响。而且为了在公众中树立良好形象，品牌厂家将会考虑是否替换代工企业。
错误三：没有立即整改、立即通报给媒体，错过了修正品牌形象的最佳机会。
错误四：对博弈力量衡量的偏颇。民众普遍质疑法院受理此案的动机和呼吁司法机构充当社会正义的堤坝，富士康期望利用司法机构的程序来整垮记者只是一场空想。
其实，富士康完全可以采取相反的策略来保护自己的品牌，比如以整改为主线行动。对照苹果公司的报告改进制度，整改加班制度--行动通报给媒体，赢得媒体的支持，取得社会的谅解；邀请部分社会人士参观工厂环境，开放部分企业环境；对内召开员工座谈会，与员工沟通。意在建立稳定而不激进的劳动关系；联系更多的媒体，如果先前报道不够准确，与事实有出入，希望推出更接近事实的报道，传播认为公正的更多来自一线的报道。
NO.4挑明真相策略
“说真话，并在第一时间说。”这句话对企业高层来说并不陌生。它曾经是危机管理的经典话语，也数次成就了历史上危机公关处理的经典案例。永远都不要忽略，企业真诚的态度对单纯的公众的影响力，一个肯说真话的企业，不管它做错了什么，都表明它有诚意为自己的行为负责任。订阅
这里仅仅讨论的是，当行业内部潜规则被以某种产品为反面典型而曝光时，尤其事件中存在恶意竞争的迹象时，真相的公布往往是极有意义的。在受到媒体或者竞争对手的“打击”时，如果既能拿到主管机构的有利证据(或者能够显而易见揭示企业不存在问题的证明)，又能分析出是竞争对手所为(或者分析出事件背后的某一方出于狭隘的经济利益等而故意发难)，可以揭露事实真相。
案例：紫光CPU换芯事件
起因是消费者周先生在维修紫光笔记本电脑时发现紫光笔记本电脑使用的居然是台式机CPU，而非笔记本电脑专用CPU。周先生以邮件的形式致函相关媒体，一时间“欺诈”、“换心(芯)”、“灰幕”等字样充斥在各类媒体上。一夜之间，紫光成为“欺骗消费者”罪名的代名词。
其实在此事上，紫光颇感委屈，因为当时并不止紫光一家在使用台式CPU，大部分厂商的部分中低端产品均采用了台式CPU，紫光不幸地成为这起沸沸扬扬的“CPU事件”的牺牲品。
如果当时紫光不去躲躲闪闪，而是在第一时间承认使用了台式机芯片，然后向业界表明并传递一个质疑：既然使用台式机芯片是一个普遍的厂商行为，为什么被无限制地扩大，难道不是竞争对手所为？那么销售下滑也许没有当时那么明显。
NO.5道歉先行策略
当危机爆发的那一瞬间，确实可能事态不明，到底问题出在什么地方也难马上明白，采取积极的措施去调查澄清是必须的，但不是企业唯一可以做的。公众的怒火一旦被点燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形势的发展是当务之急，而最好的手段，就是道歉先行。
第一时间的诚恳道歉，向消费者显示对自己产品所引起的问题的勇于承担和认真对待的负责任态度。这样的举动一般能够起到减弱火势的作用，至少能够控制局势不向更坏的方向发展。
案例：肯德基与苏丹红1号
2005年2月，肯德基被查出了新奥尔良烤翅和奥尔良烤鸡腿堡里有苏丹红成分。肯德基内部经过讨论，迅速作出了道歉先行的决定。媒体出现了“分化”，不再是一边倒的指责，说明了“道歉”的有效性。
NO.6依靠主管策略
当初闻危机之讯，尤其是在遭遇产品质量危机时，企业第一反应估计都是想要尽快澄清，尽快向公众证明自身的清白。无数的危机公关案例证明，能够真正带来产品质量危机处理转机的，不是当事企业自我辩护的新闻发布会，也不是企业与媒体的你抨击我反驳的口水仗，而是权威机构的最终发言。政府自身的威信，利益无涉的中立第三方，它的发言足以消除公众的所有疑惑，权威机构的一句话胜过企业的千言万语。
案例：SK-Ⅱ虚假广告事件
2005年3月7日，一名普通消费者吕女士状告宝洁公司发布SK-Ⅱ虚假广告欺骗消费者。当时宝洁公司的办法是寻求一个名人来支持她，也就是其代言人刘嘉玲。随后宝洁公司发布声明，称“自己的产品有双重保险保证其安全性”，并强调“产品手册中对产品的宣传有实验数据支持”。3月25日，宝洁公司发布“致媒体公开信”。宝洁公司称，对SK-Ⅱ紧肤抗皱精华乳的检测结果显示，各项指标均符合国家要求，不存在质量问题。
自始至终都是宝洁公司自己在诉说自己的无辜、自己对消费者如何负责任，没有任何有公信力的第三方来帮宝洁说说话。当然，所有的不信任投向了宝洁公司。这是今后的企业必须吸取的教训。
NO.7供应链优先策略
此处所用供应链，意在强调危机管理实际上是个环环相扣的过程，如何织造这个链，取决于企业自身，而其参考的因素在于事件当中的方方面面。供应链的契合度与紧凑性，关系到企业的成败。
这一原则适合于合作伙伴或供应链关系密切的企业。与企业息息相关的合作伙伴有哪些？谁的“支持”和声明有利于“稳定”消费者的情绪。在事件发生的第一时间应该率先画出供应链图形，以方便供应链系统的确认，争取合作伙伴以及供应链中各方的支持。
案例：PPA事件
2000年11月16日，史克公司的两个主打产品康泰克和康得因含有PPA(苯丙醇胺)被国家药品监督和管理局叫停。事件发生的第二天，中美史克的危机管理小组成立。11月17日，企业着手从供应链的第一环——员工开始着手公关。公司表示虽然承受了极大的经济损失，但绝不因此裁掉一名员工。
供应链的第二环是经销商，经销商得到了中美史克公司明确的允诺：没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。
供应链条的第三环节是股东，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时请来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，总部在这番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。
供应链的第四环节是消费者：中美史克在全国20几个大城市作了大规模市场调查，调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达89.6%，而超过90%的人愿意考虑重新购买新康泰克。中美史克的决策层据此认为，康泰克仍有巨大的品牌号召力，因而决定新产品依然使用康泰克名称。
应该说在危机发生的24小时内，中美史克排列出了最要紧的供应链，最优先的供应链，并采取了一系列马不停蹄的公关措施，这为危机的解决、企业损失最小化奠定了成功的基础。 来源：《成功营销》
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