《哈佛商业评论》五大管理领域重要思想

金宏伟

下面的只是文章简介，如果各位有全文，不妨贴一下。提前谢谢 《哈佛商业评论》创刊85年来，其文章最大的特点就是不受时效限制，一篇经典文章往往在发表几十年之后，仍然有着鲜活生命力。 《哈佛商业评论》中文版在创刊5周年之际，整理回顾了其五年来在战略、领导力、营销、人力资源、创新这五大领域的重要思想，在对相关文章进行提炼和浓缩后，为每篇文章都绘制了一幅“导读图”，帮助读者完善自己的思考体系，同时也为读者查找相关文章进行深入阅读提供便利。 《哈佛商业评论》重要管理思想——战略篇 选自 《商业评论》2007年第9期 作者：易学君 （1）《什么是战略》，作者：迈克尔·波特(Michael E. Porter)，刊：2004年1月号 提要：波特在他的成名作《竞争优势》中，提出了总成本领先、差异化和聚焦这三种战略。其中，聚焦战略是在特定情境下（比如特定的人群或者产品）的总成本领先或者差异化战略。 总成本领先 采纳总成本领先战略的公司认为，只要产品的价格低，就不愁产品卖不出去。因此，它们将主要精力集中在降低成本上，这类公司希望自己的成本比所有的竞争对手都低。这里要明确一点，总成本领先并不意味着一味地削弱成本、减少费用。不过，与采纳其他形式竞争战略的竞争对手相比，这类公司对成本的关注程度要更大一些。 国内的格兰仕公司是一家典型的低成本竞争者。这家年销售额超过160亿元人民币的公司推行的是苦行僧文化，厉行节约。2006年该公司召开了微波炉中国市场年会，年会后的晚宴就安排在该公司那个类似厂房的食堂中，几十位来宾和媒体界的人士就围坐在临时摆放的圆桌边。正是这种杜绝浪费的文化支撑了格兰仕的多次价格战。 与人们的直觉正好相反，有效建立了总成本领先定位的公司，其实是很难被模仿的。你或许可以达到总成本领先所需的规模经济，可以拥有学习曲线带来的效益，可以购买更先进的生产技术和设备，然而，实施总成本领先战略的一个必要条件——注重节约的文化——却很难树立，因为这种文化通常是在企业过往的历史（这点很难再现）中逐步形成的，而且包含了难以分析的社会复杂性。这也是为什么在一个行业中通常只有一两家最成功的低成本竞争者的原因。 产品差异化 采纳这一战略的企业会想方设法地让顾客感到，自己的产品比竞争对手的更有价值。企业常常通过改变产品的客观特性来提高产品在顾客心目中的价值，比如，TCL曾经生产过一款镶有钻石的手机，希望以此来提高自己产品的档次。劳力士公司为了将自己的手表与Timex的区分开来，会用黄金来做表壳。但在很多情况下，这种客观性质的区别并不会获得太大的成功，因为产品的差异化，在很大程度上依赖于消费者的主观感受。 （2）《亲近客户及其他价值原则》，作者：迈克尔·特里西(Michael Treacy)，弗雷德·维尔斯马(Fred Wiersema)，刊：2005年1月号 提要：当今广为使用的“平衡记分卡”将卓越运营、亲近客户和产品领先这三种战略纳入了客户视角中。公司要成功，靠的是卖价值。在过去，客户会根据性价比来判断一件产品或者一项服务的价值，而如今，客户将价值的概念延伸了，购买的便利性、售后服务以及可靠性也成了价值的组成部分。但是，公司并不需要满足顾客的所有这些价值期望，他们只需将重点放在卓越运营、亲近客户和产品领先这三条价值原则中的任何一条上，而在其余的两条原则上达到行业平均水平即可。 卓越运营 是指以具有竞争力的价格、最简便的方式为客户提供可靠的产品。采取这一战略的公司，目标是在产品的价格和便利性这两个方面都成为行业领先者，它们会想方设法最大限度地压缩管理费用，取消中间生产步骤，削减交易成本。戴尔就是做越运营的典型。 可见，这一战略与波特的总成本领先有相似之处。两者的不同之处在于，同利息和维尔斯马是从客户角度出发，让企业回答“我们在客户严重应该是什么形象”。而波特则从竞争力量对企业的影响出发，推导出企业要取得竞争的胜利，只能从降低成本或者提高价格两种策略中选择一种，企业若决定降低成本的话，就应该采取从成本领先这个战略。 另外，特里西和维尔斯马还向企业提出了如下忠告：除了专注于成本，在亲近客户和产品领先上，企业也应该有所付出，至少应该达到平均水平。 此外，他们还认为，选择了三种战略之后，企业也选定了他所服务的客户类别。卓越运营战略针对的客户是那些到折扣店或者仓储商店购买商品的人，他们购买汽车时，只是在寻找一种基本的运输工具，购买电脑时，也不会在乎电脑的品牌。总之，他们希望价格越低越好，而且麻烦越少越好。 亲近客户 奉行这一战略的公司几乎愿意尽一切努力确保每位客户都能得到真正想要的东西，这类公司愿意花钱来获得长久的客户忠诚，它们看重的是客户对公司的终身价值，而非一次交易的价值。 产品领先 奉行这一战略的公司，始终致力于提供一流的产品和服务。这类公司通常有三个特点：第一，它们富有创造力，能够认同和采纳“非本地发明”的创意；第二，它们能够迅速地将创意商业化，因为他们的业务和流程是为速度而设计的；第三，即便他们为了解决某个问题而刚刚推出了新的产品和服务，它们还会寻找更好的解决方案。这类公司针对的客户看中产品的新颖性、独特性和稀缺性，对时尚和潮流情有独钟。 产品领先战略和波特的产品差异化也有相似之处，或许可以把产品领先看作是一种特殊的产品差异化战略。其特殊之处在于，企业力求使自己的产品因为技术先进、设计新颖而成为其他公司的模仿对象，企业靠占据产品的领先地位而实现差异化，而不是靠显得不同而差异化。 （3）《公司的核心竞争力》，作者：普拉哈拉德(C.K. Prahalad)，加里-哈梅尔(Gary Hamel)，2004年1月号 提要：产品和业务多元化的企业就像一棵大树，树的根部就是企业的核心能力，树干是由核心能力派生出的核心产品，属职责是公司的业务单元，树叶是公司的最终产品。他们所说的核心产品，与大多数人的理解不同，指的是一种或者多种核心能力的食物体现，而不是最终的产品。比如，汽车上的发动机、录像机上的关键元件、冰箱上的压缩机等就是和新产品。而汽车、录像机和冰箱则是最终产品。为了保住核心能力的领先地位，公司应该力图使核心产品在世界上的制造份额（在各品牌的最终产品中的使用比例）达到最大。 在核心产品下面的树根——是无形的，它们是组织中积累下来的学识，特别是关于如何协调不同生产技能以及有机结合各种技术的学识。这些能力之所以能够在长期内让企业保持竞争优势，是因为它们具有北大张维迎教授所说的五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”。 这两位作者的理论和波特的相比，有如下不同：首先，波特更为关注终端的产品和服务，而它们把重点放在了终端产品和服务背后的更抽象的能力上；其次，波特的理论没有解决企业如何在扩越不同的行业和不同的市场空间中获得竞争优势这一问题，而核心能力则可以在不同的市场空间中发挥作用，也就是说，波特可能只解决了业务战略问题，而他们则为更高层面的公司战略指明了一条途径。 （4）《审计你的组织能力》，作者：戴夫·乌尔里克(Dave Ulrich) ，诺姆·斯莫尔伍德(Norm Smallwood)，刊：2005年12月号 提要：指望依靠核心能力在商业世界争雄的企业也会遇到风险。其中，最大的风险恰恰在于其精心培育的核心能力难以与时俱进。这些凝聚着员工和企业巨大投入的核心能力不再适用，企业的员工往往不愿变革，最终这种自负和惰性可能把企业逼上绝路。 由于近20年来，在全球化技术的推动下，企业的竞争环境日益动荡，而且也确实有很多知名的企业遭遇了变革的困难，因此近些年来战略管理的一个新的流派——动态能力学派——应运而生，受到了人们的广泛关注。这个学派认为，企业最重要的能力，是否定和更新自己能力的能力；企业应该具有预见性，不是靠自然演化来发展自己的能力，而是有意识地为了未来的发展培育能力。 （5）《价值创新：高增长的战略逻辑》，作者：W.钱·金(W.Chan Kim)，勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)，刊：2005年4月号 提要：在我们视为理所当然的因素中，哪些应该被淘汰？哪些因素的水准应该降低？哪些因素的水准应当大幅提高？哪些因素应该从无到有地创造出来？取舍，其实就是蓝海战略听说的四项行动：消除、减少、提升和创造。以这四个问题为出发点，企业可以创造出一条新的价值曲线。而波特所说的战略定位，也终于可以形象地画出来了。 （6）《“画”出企业的未来》，作者：W. Chan Kim ，勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)，刊：2002年9月号 提要：如果你发现自己企业的价值曲线与其他竞争者的没有什么不同，那么这很可能意味着你仍在红海中竞争，如果你的价值曲线与竞争对手相比有显著的不同，那么你很可能找到了属于自己的蓝海。 （7）《蓝色海洋战略》，作者：金伟灿(Chan Kim)，芮内莫伯格妮(Renee Mauborgne)，刊：2004年12月号 提要：在蓝色海洋里，需求是创造出来的，而不是你争我夺抢来的。因此，企业在这里有足够多的机会快速取得赢利性增长。而在红色海洋——现已存在的行业里，企业之间常常是明争暗斗、相互较劲，以求在有限的需求中多分得一杯羹。随着市场空间越来越拥挤，企业的赢利和增长前景也就日趋黯淡。 开创蓝色海洋有两种方式，一种是创造出全新的行业，就像eBay开创了在线拍卖行业一样；另一种更常见的形式是，通过拓展现有行业的边界，在红色海洋的内部开辟出一片蓝色海洋，比如太阳马戏团就打破了马戏与戏剧之间的传统分界线，开创了一个无人争夺的市场空间。 （8）《什么是战略》，作者：迈克尔·波特(Michael E. Porter)，刊：2004年1月号 提要：定位和取舍决定了公司应该开展哪些运营活动、对相关的竞争要素投入多少资源，但是，只有实现了运营活动的环环相扣，企业的竞争优势才能加强和更加持久。这里所说的环环相扣，指的是企业各项活动的有机组合，也就是配称。比如，一条可以生产多型号产品的生产线，只有与一套降低成本的库存及订货系统、一条鼓励客户定制的销售流程，以及一个强调个性化的广告相配套，才能产生更大的价值。 波特认为，创造竞争优势最核心的因素就是“战略配称”，而不是资源能力学派所说的“核心竞争力”或者“关键资源”。但事实上，组织的资源和能力恰恰包含了波特所说的配称。波特的配称，就是资源和能力学派所说的组织的流程，以及组织协调各种不同技术的能力。 在波特看来，配称有三个层面：第一个层面是各个运营活动或者各个职能部门与总体战略之间保持一致性。比如，追求低成本战略的先锋基金公司在每项活动上都力求成本最低。它把股票买卖的交易费率降至最低，不用高薪去吸引资金管理人员，用直接发行基金的办法避免向经纪人支付佣金，限制广告的数量，主要依靠口碑和公共关系传播自己的品牌，而且员工的奖金是和节约成本挂钩的。 第二个层面的配称是各项活动之间的相互加强。例如，很多快速消费品公司在电视上打出促销广告之后，马上会在零售店增加厂方的促销人员，或者让自己的陈设显得更醒目。这种做法比单独开展其中任何一项活动更能刺激消费者的购买欲望。 第三个层面的配称是“投入最优化”，即尽量避免冗余，减少投入力量的浪费。比如，在产品设计阶段就考虑可以采取哪些方法省去售后服务，或者让客户自行服务。宜家家居的DIY家具就是一个很好的案例。 （9）《战略困扰你？把它绘成图》，作者：罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)，戴维·诺顿(David P. Norton)，刊：2004年4月号 提要：在“战略地图”中，员工能力、技术和企业文化是内部流程高效运转的基础，而高效的内部流程将保证企业的卓越运营、亲近客户或者产品领先战略的实施，从而最终企业将达到增加股东价值的目的。 那么，如果企业的战略是通过培育和增强核心能力而取得长久的竞争优势，这个战略如何与平衡计分卡结合在一起呢？一个比较好的办法似乎是，可以把核心能力分解成客户角度、内部流程角度和学习成长角度这三个部分，用这三个部分来组织和发展企业的核心能力。 另外一个问题是，文章前面谈到的价值曲线与平衡计分卡如何建立联系？我们可以把企业对各个竞争因素的投入程度，反映到平衡计分卡的一些关键指标的高低上。由于平衡计分卡通过目标、目标值和行动计划的确定，可控制和推动企业战略的实施，因而，价值曲线在企业中的实现也就有了可能性。另一方面，在设计关键衡量指标之时，也可参考价值曲线。鉴于平衡计分卡的关键衡量指标要求精简，价值曲线中的竞争要素可以帮助管理者从众多的指标中找出那些最重要的部分。 价值曲线还有一个非常重要的用途：在企业运营的过程中，管理者可以不时地把利用平衡计分卡获得的衡量结果与预先设定的价值曲线进行对照，避免自己不知不觉陷入同质化的红海竞争之中。 （10）《寻求战略适应力》，作者：加里·哈梅尔(Gary Hamel)，莉萨·韦利坎加斯(Liisa V likangas)，刊：2003年10月号 提要：面对越来越令人难以琢磨的环境，企业不仅需要好的战略，而且还要拥有战略适应力，能够预测到那些将深刻、长期影响企业核心业务赢利能力的趋势，并预先在业务战略上做出调整。 （11）《找到你的下一个核心业务》，作者：克里斯·祖克(Chris Zook)，刊：2007年5月号 提要：企业首先要判断何时进行深层的战略变革。很多公司都是到了最后的危急关头才意识到自己的核心业务已经摇摇欲坠，但是，管理者发现核心战略失效的早期征兆并非全无可能。他们可以从5个方面对业务进行评估：第一，客户为公司创造的利润有多大，忠诚度有多高？第二，公司核心业务差异化的状况如何，是在不断加强，还是在衰退？第三，行业中的利润分布是否正在发生变化？在哪儿可以找到丰厚的利润？哪些公司正在赚取这些利润？企业怎样才能改变利润不断流失的现状？第四，公司核心能力的状况如何？第五，公司文化和组织的状况如何？通过这些问题，公司能够发现那些对核心业务正在构成威胁的变数。 如果对核心业务的评估得出了令人不安的结果，管理者应该做何决定？作者建议企业不要用大规模兼并的方法立刻将公司彻底转型，也不要仓促进入新的热门市场，这两种做法成功的几率都非常低。 企业想要成功实施战略转型，必须把握以下几个要点：第一，转型要采取渐进的方法；第二，要发现和利用企业中的隐形资产来重建战略；第三，公司的新业务必须有成为行业领头羊的可能；第四，新的增长模式具有可复制性。 模式的可复制性有助于企业获取学习曲线效应，降低新战略实施的复杂性，并且让企业有更快的控制速度。耐克攻占高尔夫球市场其实就采用了它一再使用的模式。这种模式，也曾经帮助耐克成功地打入了一个又一个体育用品市场，包括慢跑、排球、网球、篮球、足球等。 共 司战略的有效期正在不断缩短，管理者应该意识到企业的业绩无论有多么辉煌，其业务在专注—扩张—重建的发展周期中，都会从“立”走到“破”。这就是我们强调企业要有战略适应力的原因。

 

该贴来自群组：《家书》交流

muyizhu

老金，我有部分哈佛的，翻译过的，不知道你有没有了，我有2004年1期中文版的部分，想找到其他的余下的部分，我把什么是战略这个，阅读了多次，觉得非常受益，那么多经典，读不完，领悟不全，我花了两年的时间，读这一篇文章，真的受益不少。

muyizhu

老金，我一直在找德鲁克的经营之道，这个文章一直我找不到完全版的，你那有没有，发一个给我21zxw@163.com 有2004年第一期的全部的，也可以。多谢。你msn不常上呀

feisky

谢谢 不错啊

21hanghai

我看过这本书真的很不错

金宏伟

刚看到留言，我也没有找到

daibaohfut

非常好，感谢分享。