企业领袖造就领袖企业

新华信赵民

编者按：“钧策三人行”系列视频，是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的，每期三人，以当下流行与热门内容为话题，在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采，其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊，也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余，能够有所启迪和感悟。

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孟平：大家好！今天我们请到的两位嘉宾做客我们《钧策三人行》，这位是赵民，这位是杨力。我们知道在市场经济下，催生了很多优秀的企业。我们今天把视线拉向深圳蛇口地区，早在20世纪80年代，深圳蛇口地区就诞生了很多优秀的企业，比如招商银行、平安保险、中信集团等等，这些企业身上都具有了很多成功企业的基因。后来的像华为、万科等这些企业也在深圳蛇口地区诞生。我有一个问题想问一下杨力。为什么那么多优秀企业会在蛇口地区诞生呢？

杨力：你这个问题比较有意思。我曾经在跟另外一个合伙人聊天的时候，找出了六家优秀的A股上市企业，平安、招行、中集、万科、中兴、华为，发现一个比较有意思的现象，这些都是深圳的企业，而且其中至少四家跟招商局系统有很大关系。

赵民：血缘关系，招商系。

杨力：我想这一定具有同样的原因。我知道另外一点就是招商局系统，包括蛇口这个区域，都跟袁庚有千丝万缕的联系。于是我就想为什么中国这种领袖企业会诞生在这样的地域？当时也做了很多的思考。可能最近一期中国企业家杂志，发了很多文章来讨论这个问题。我也对这个问题做了一些探索。发现它实际上是一个伪问题。为什么说它是伪问题呢？成长为一个领袖级的企业，其实还是那句话，就跟人的成长是一样的，它是需要时间的。那么，任何一个企业需要这个时间，我们知道中国改革开放也无非就是30年的时间，那么30年成长为一个伟大的企业，也是蛮紧张的。

赵民：你要把30年前六年去掉，因为真正的市场经济、改革开放大概是80年代。

杨力：而且好像还是80年代末，甚至是92南巡的时候，才开始产生优秀的企业。

赵民：从78年年底开始，到93年这段时间，基本上是城市体制改革，或者说企业改革是刚刚开始的阶段。具体操作是在80年代以后，实际上也就是25年。像联想、万科这些企业，包括四通这些企业，都差不多是25年的历史。像中国的企业要么像招商局有100年的历史，要不就是25年的历史。

杨力：但是像招商局、中行、交行这些企业，也可以说是100年的历史。但是我不认为它是真正意义上的成长100年的企业。

赵民：它中断了。

杨力：它中间是有中断的。实际上真正一个企业诞生到发展，大概也就是二三十年。像深圳，尤其是蛇口，实际上是为这些企业的成长提供上体制上的土壤。这个土壤在那个时候，大概只有深圳，只有蛇口。所以我们可以看到，为什么如此多的优秀的企业，都诞生在这样一个地方。

孟平：也就是说，在蛇口地区，包括它工业园区给这个企业提供了很好的发展空间，给了企业一个很好的成长的时间段。我们现在把视角再放宽一点。我们从蛇口这些成功企业，咱们放眼看去，看咱们中国企业，咱们中国您认为很多成长起来的优秀企业，他们的成长需要什么样的条件？需要什么样的土壤去孕育它呢？

杨力：其实，从外在的环境来说，我觉得我在上大学的时候，读过萨缪尔森的经济学，他说美国有一个企业运作的土壤，是最好的一个国家。他总结了两点，当然政治因素不谈的话，就从企业的角度，第一，叫自由企业制度；第二，市场经济。所谓自由企业制度，就是说企业主去开办，你去进入，没有那么多壁垒，你不需要去盖500个章，你也不需要拿多少钱去行贿。你想做这样的企业，至少你要接受，你就可以主动，这是自由企业制度。第二，叫做市场经济。市场经济中价格的决定，是由供需双方、市场机制来决定的，而且是充分竞争的。只有到这样的条件下，你这个企业才能成长起来，这是外部的影响。从内部来讲，我想这中间探讨起来就比较复杂了，因为这个问题，你去观察中国的领袖企业我觉得内在基因这方面，很难深入的去讲，但是至少有一些共同的特征。第一个特征就是所谓的“公企”。公企我要解释一下，中国企业家杂志在那一期也有一篇文章讨论到这个问题，我是借用它的说法，公企不是公有制的企业，也不是私有制企业，也不是上市公司，而是说公企作为现代企业的制度下，它有为股东利益最大化的使命，它的行事原则是这样的行事原则，而它体现它的意志是企业这样一个意志，而不是大股东的意志，而不是政府的意志，甚至不是所谓企业家的个人意志。这是一个公企的概念。所以它在决策，在机制这种安排上，能够少犯大的错误，而且能够考虑各个方面的利益。

孟平：这个企业像不像一个理想国啊？

杨力：这个应该不是理想国的概念。

赵民：我觉得杨力讲的这些都对。就像MBA教材告诉你一个伟大的企业是什么样的，但是没有告诉你怎么做到这一点。我觉得萨缪尔森这两条原则，从本质上来讲，或者你做到大企业的领袖来讲，它总结的经验是这样的。但对大部分中国的企业来讲，回顾这个问题，包括你刚才讲的公企问题，它都脱离不了最现实的问题。深圳蛇口地区的现象，我个人感觉有两点：第一点就是在中国要充分利用政策和政府资源，利用政府政策的机会，抓住政策的浪头，上去就上去了。最典型的就是互联网的视频网站，现在有一个规定，一定要是国有控股的公司投资的，才能做视频，才能拿到营业执照。但是在这之前就豁免了，已经办的也就办了。换句话说，这就是做的早和做的晚的差别。做的晚的就没有机会了，做的早的就做了。比如说湖南广电，湖南卫视当时上市的时候没有媒体上市要特批规定，之后有关部门才反映过来，说以后媒体上市要批准。就是政策放开了以后，你要有足够大的想象力去做前人没做过的事情，只要你认为这个方向是有利于企业，是符合大的历史潮流和社会发展方向，你就去做。然后你利用政府的资源优势去做事情。第二，我还是认为企业家的精神，灵魂人物是最重要的。企业家精神大，灵魂人物胸怀宽广，眼光高远，最后这个企业才能做成功，原来做什么产业无所谓。招商银行最早的时候，是出于解决内部资金调度的问题而成立的，实际上是招商局的一个财务公司。起点是这样的，无所谓的。所以诺基亚最早的时候是造纸的，它不是做手机的，摩托罗拉最早是做汽车音响的。那个是无所谓的。但是你要有一个优秀的企业家，奔着伟大企业家的思想去做，企业就会转型。就会跨出招商局系统的内部结算的财务部、资金调度的财务部，它就能走向整个广东，走向全国。这是真正中国现实社会当中的问题。差在哪里呢？我觉得体制内的企业家，通常它不可能像刚才说的这几家，有那么稳定的核心领导。它过几年就换一个，那也没错。实际上刚才所说的这些都是地方企业，或者在北京，或者在上海，现在我们还可以看到天津滨海新区，有这样的企业，它纯粹是草根型的地方小企业。五年、十年、二十年不变，就跟联想系的柳传志一样，他是卓越的、优秀的，有一个胸大的胸怀。

孟平：在蛇口地区，比如说像华为还有万科，有自己优秀的企业家，像任正非、王石，跟你说的观点也是正好相切合的。要有一个优秀企业家去领导一个优秀的企业去成长。

杨力：刚才赵民说的政策这方面，政策这方面从利用政策的角度，其实深圳那边它可能有一些政策上的偏差，但是还不是最根本的。其实有很多地区，或者很多人，很多个体，它实际上也利用政策，但是同样没有成为伟大的企业。但是刚才赵民说的第二点我非常赞同。我刚才提到，中国领袖企业共同的特征，第一点是公企，第二点就是一定要有一个企业领袖。你要成为一个领袖企业的话，一定要企业领袖长时间的来与这个企业，这个利益平台共同成长，而且他个人的作用对这个企业是非常重要的。我想说第三点就是要有一个足够的空间，就是大行业的改变。咱们再来看第二点企业领袖，一个企业一个理想的制度安排做好之后，是不是由董事会请职业经理人治理这个企业，这个企业自然会走好，我觉得这个在中国肯定不是这样的。或许这样的企业，也就是说，与此更相象的，很多央企，它引入先进的专业机构来为它提升管理，它最多变成一个不错的企业，但是成不了领袖的企业。而成为领袖企业必然要有企业领袖长时间的努力，他的视野、他的胸怀、他的抱负、他的热情，要能影响到这些人，毕竟是一堆人的结合，不是一个冷冰冰的机器人，是一群人的结合。所以在这里面企业领袖的决策非常的重要。但是企业领袖又有一些共同的特征。

赵民：我的看法比你更加绝对。企业领袖要排在第一位，比公企要重要。你想想蛇口有那么多企业，或者深圳有那么多企业，为什么就这几家企业产生价值，而那么多几千家、几万家企业没有产生价值。咱们说招商银行，如果不是马蔚华，换另外一个人，招商银行能成今天吗？我觉得这是一个不可以提出来和回答的问题。就是不是，一定不是。因为我们看到太多的金融企业，资源远比招商银行要好，基础规模大，但是最后就是不如招商银行。道理在哪里？所以企业是有品位的，有个性的。这个品位就是企业领袖精神的企业物化。这个英明的企业领袖，碰到一个英明的政治家，或者一个英明的时代、伟大的时代，变成一个公企，然后成长为一个领袖主义者。

杨力：刚才赵民说的非常好，但是我宁愿是这样排列，第一，作为一个公企，它是必要条件，企业领袖它是一个充分条件。如果你要是认为企业领袖的作用，把它无限放大的话，又有一个问题。为什么其他地方难道没有企业领袖吗？但是只有这样一个制度安排下，一个企业领袖才能诞生一个领袖的企业。

赵民：认证了老百姓那句话，出去都是一条龙，在家里都是一条虫。也就是你出去跑到深圳那个地方，龙就变成龙了，换一个地方龙就变成虫了。

杨力：对！而且刚才我也说到，这种企业的领袖，他也是有一些共同的性格特征——有远见，所谓有远见，保证他在任何一次大的决策的时候一定是对的。企业经不起大的决策的错误，一个大的决策错误就扒下了。在来回来去几年就过去了，一般来说在一个行业里面你错过了时机，就Game Over了，就没有任何机会。再次有机会，你可能得重新审核一个事情，重新开始做。最典型的是移动，它在这个行业重新找一个平台，再继续做。一个是有远见，另外是有胸怀。有胸怀能够容纳不同的人，能够把自己的利益和组织内部人的利益，各部门的利益协调起来，而且处置的比较得当。我想这一点我们看过冯仑的《野蛮生长》，他说到王石，真是一个非常成功的人。还有一点，这个企业领袖，一定要非常的好胜，争第一，竞争性强，做事要做到最好。你有这样的特质，这样的热情，才能感染组织里的每一个人。

赵民：才能把你的企业家精神，变成企业家团队精神。

杨力：对！变成企业家团队，变成组织的一个特质。这个是需要时间的。一两年、两三年恐怕都不行，需要很长的时间。所以我们说到为什么会诞生在蛇口，因为蛇口有足够长的时间，另外对企业家也是，要给他足够长的时间。

赵民：所以这个蛇口，如果把30年改革开放中国企业的发展，比作我们党在历史上不同的成长、成熟、成功的过程，蛇口有点儿像井冈山，你像井冈山培养了一批少将、中将、上将、大将和元帅，老一辈无产阶级革命家，一大堆打仗的出身的军事家。

杨力：奠定了它的干部基础。

赵民：我觉得有点儿像，是我们中国企业成功的红色根据地之一。

孟平：二位对优秀企业成长一些具体因素，包括是优秀企业家领先，还是公企领先有分歧，但是很感谢二位，大家共同总结出一些优秀企业共同的因素，跟大家分享，也非常感谢二位。谢谢！（访问结束）