[讨论]“华为”系现象之所想

lyvfly · 发表于 2003-12-8 23:54:00

中国象华为这样有忧患意识的企业太少，值得反思！

fisherljy · 发表于 2003-12-12 13:54:00

《华为真相----在矛盾和平衡中前进的狼群》——最具震撼力的中国世界级企业、本土财经图书的首部扛鼎之作

资料一览表

　　1、前言：为什么有这么多人想了解华为？

　　2、序一：华为之所以成为华为 ——《21世纪经济报道》主编刘洲伟

　　3、序二：本土领袖全球地位——《中国企业家》总编牛文文

　　4、序三：沉默的中国力量——著名IT评论家方兴东

　　5、序四：从钱的奴隶变成钱的主人——著名经济学家茅于轼

　　6、后记：写华为是我三年来的预谋

　　7、书讯：经管图书立足本土《华为真相》近日面市

　　8、选段一：华为干部评定标准

　　9、选段二：任正非管理思想十大要点

　　10、选段三：华为魔鬼训练大揭秘

　　11、选段四：任正非语录

　　12、目录

　　前言：为什么有这么多人想了解华为?

　　为什么有这么多人想了解华为？

　　一种解释是，华为是一个过于神秘的企业，而人们的好奇心天然地喜欢神秘的事物。对于这一部分读者，本书毫无疑问是你手中的一柄放大镜。透过它，你可以尽情地观察中国最神秘的企业的发展轨迹、内部结构、技术策略、市场招数、资金链条、管理演变，以及表现在它的领袖身上的外在的智慧和内在的人性。

　　当然，也许你并不仅仅满足于了解一个企业。比如，你是一个企业的管理者，或者，你对成功充满欲望。是的，你希望从华为学习到成功者的方法。没有问题，本书对于华为在解决企业所遇到的各种普遍问题时，采取的特殊手段和方法，都一一做了细致深入的描述。比如在研发、销售方面一贯采用的压强战术；人才垄断战略及炼狱式的培训；跨国营销与国家外交；群众运动嫁接西方管理。琳琅满目，不胜枚举。

　　至此，你可能会对这个伟大企业产生更加浓厚的兴趣。那么，本书建议你从更广阔的视角来审视书中的内容和华为这个企业。

　　我们在前期调研中发现，尽管大多数被调查对象认为，华为是许多中国企业希望了解、学习的优秀企业，但也有一些管理者，特别是工作在外

　　企和受西方管理思想影响较大的中高层人士，指出，华为有着浓厚的中国特色，根本无法复制。

　　中国进行改革开放，一个直接的结果就是，使中国的企业界认识了解了国外许多先进企业，并激发了向他们学习的强烈愿望。借助学者的介绍、中外人士的交流以及各种方式的培训等等，掀起了中国企业学习西方的管理思想浪潮。这一点，从目前国内经管类图书中外版书一统天下的局面，就可以得到印证。

　　这不禁使我联想起18世纪末期的洋务运动和19世纪初期的五四新文化运动。如果从受影响的对象和受影响的程度加以比较，目前企业管理思想的西风东渐和前两者明显不同。洋务运动是迫于清政府的国家危势引发的官僚资本的反思；五四运动影响的是一代知识分子，而对外开放带来的则是企业界民间的自我学习和调整。但是，三者之间都有一个共同问题：如何把西方的理论和中国的实际相结合。

　　从现有的企业实践情况看，理论与实际的结合并不乐观。麦肯锡兵败实达音犹在耳。不是因为麦肯锡的模式不好，相反它是目前最好的方式之一；也不是实达人操作上的问题，关键是双方不能配套。可以说麦肯锡方法不适应实达，也可以说实达需要的是另一种路径，不过没有自己去寻找罢了。从目前大量的MBA或者EMBA培训班的实际情况来看也是这样，老总学员们学到的知识和案例无法解决自己企业的实际问题，认识大量的商界朋友倒成了最大的收获。

　　本书在对上百位企业人士的调研中，听到最多的评语是：读《杰克·韦尔奇自传》、

　　《基业长青》等外版书，可以学到很多知识和方法，但《华为真相》却给人以震撼。那么，本土企业的书籍与外国企业的书籍为什么会存在这样的区别呢?

　　中国是一个处在改革开放进程中的发展中国家。变动性和渐进性是这个进程的最大特征。内政外交的不断调整和推进决定了每个行业的市场格局和状态。这就使得中国企业或者说在中国的企业面临着异常复杂的外部环境。作为与外部环境生生相息的企业内部管理，无论如何不可能简单地嫁接。在本书下编的管理批判一章中，你就会看到华为在这方面的尴尬。

　　其实，不仅跨国公司的方法不可以拿来就用，即便是土生土长的优秀企业的经验，也是难以复制的。这就像上个世纪，在大洋两岸有上千个小海明威，但留在历史上的只有一个海明威。所以我们说，联想是学不会的，海尔是学不会的。当然，华为也是无法学习的。那么，我们研究华为的价值何在呢？

　　我们建议你不妨更加注意华为在运用那些独一无二的方法时，哪些因素支撑了任正非的决定，又有哪些因素对他形成了局限。是的，最好的办法就是，把自己假设成任正非来读这本书。除了由于资料不全而不得不存疑的地方，书中尽可能地为你提供了这种阅读方案。

　　我们认为，研究企业，特别是研究中国企业，必须深入到当时当地的重要因素中。这些

　　因素分为两部分，一部分是企业家面临的企业内外部因素，包括政治态势、宏观经济形势、宏观政策、行业政策、技术方向、需求变化、竞争对手、企业效益、团队状态、员工心态等等。这一方面历来为研究者所重，但运用于单个企业案例研究的尚不多见。还有一部分因素就是企业家个人的内在因素，包括性格、生活、思想等等，尽管这一部分因素在企业决策中起着非常关键的作用，却常常被人忽视。以往的历史学研究比较注重政治、地理、人文等外部环境对历史进程的影响力。但法国的年鉴学派在转向了对人物的研究后，开辟了历史学研究的新天地。本书的中编专门为任正非个人而设，但并非他的传记，而是从他的个人历史中，抽取了那些影响华为发展的因素。

　　我们想说的是，从华为等优秀企业可以学到的是，如何发现你的企业所面对的纷繁复杂的因素当中的规律性。在这方面任正非堪称大师，他的理想是驾驭客观规律，从必然王国走向自由王国。这些规律不以人的意志为转移，但是，成功的企业家可以清晰地找到它，并为它的转变创造条件。世界上的企业都在同一种客观规律中运行，但因为土壤不同，规律运行的方式也不尽相同。因此，认识、掌握和驾驭规律的方法和方式因时因地而异。中国经得住考验的企业领袖，都用不同的方式执行着辩证唯物主义的经营哲学。这是可以学习的。

　　本书共分为上、中、下三编。分别是华为真相、任正非、华为批判。华为真相部分涵盖了技术、市场、人才、资金、管理、海外等方面内容，采取了中国画散点透视法，使读者从横向的角度深入华为的局部，同时总揽其全局态势；任正非部分分人生、思想、财富三个大的章节，这三部分内容广为人们关注，写作时采取了西方油画的焦点透视法，重点解剖；最后一部分着重研究华为的一些强悍的、独特的、有效的做法的另一面。华为一直处于凶猛无比的扩张中，任正非自比为狼，媒体则把华为与跨国公司的竞争比作土狼与狮子的战斗。因此，华为必然不是一个均衡的企业，俗话说：歼敌一千，自伤七百。比如，连任正非都承认，压强战术的运用，浪费是惊人的。比如员工持股和邮电职工持股，筹集的大量资金，形成企业银行，但造成股权错综复杂，上市维艰。

　　本书的成功出版，得益于数以百计的有勇气的被采访者，得益于序言作者著名经济学家茅于轼先生、《21世纪经济报道》主编刘洲伟先生、《中国企业家》杂志总编辑牛文文先生和著名IT评论家方兴东先生，也得益于北京同道新文公司的精心策划。需要感谢的还有许许多多对此书的写作、编辑和出版表示关心和支持的朋友，以及广大热爱此书的读者朋友。不过，说句实在话，如果你喜欢这本书，首先是因为华为这个独一无二的中国企业。

　　如果你希望和作者、编者、序言作者进行沟通、交流，发表你的意见。下面是我们的联系办法：电话：010-84990529、84991561

　　E-mail：publish@mailtodonewscom

　　臧云鹏 2003年11月

fisherljy · 发表于 2003-12-12 13:54:00

序一：

　　华为之所以成为华为

　　《21世纪经济报道》主编刘洲伟

　　关于华为，在它10多年公众化的漫长道路中，已经有过无数次被媒体和竞争对手拿来放在聚光灯下的经历。有关它的报道，相信读者已经看过不少，毋需我在这里多言。华为之所以引人注目，除去一直刻意与公众保持距离而引发诸多好奇之外，还因为它身上带有许多与生俱来的烙印，比如3G、电信、高科技、高速成长、全员持股和民营企业……这些关键词让华为在过去的10多年内成为了无可争辩的焦点。除去全员持股机制之外，华为作为民企的背后还隐藏着更加牵扯人心的话题--股权状况是支撑任正非权威治理的根本，媒体对于这个把华为从注册资金两万元的小公司领上销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业道路的领导者有着长篇累牍的报道。哲理、通达世情、勇气、危机使命感、偏执、封闭……是这些报道里常见的关键词，其中蕴涵的矛盾其实影射出人们对于华为未来的种种揣测、担忧和预期。这种显而易见的复杂情感不但贯穿了华为的发展和任正非的管理，最后恐怕不可避免地要出现在任的接班人的问题上。这一切，也是华为之所以成为华为的原因。

　　谈了那么多的华为，恐怕有点喧宾夺主，因为毕竟是在为一本写华为的书作序，那么接下来就说说《华为真相》这本书。老实讲，真相一直是一个让人忐忑的字眼，在这个前提下，与一个企业之间的距离容易和人们对该企业的尊敬形成反比，而一本书对于真相的描述也很可能会适得其反。值得庆幸的是，华为是个优秀的企业，本书也恰到好处地反映、描述和研究了这一切。做到这些，需要作者对华为的理解足够深入、客观，有清晰的逻辑和分析能力，这是这本书之所以值得一读的主要原因。最后还是得转回来谈华为，因为这本书毕竟是在写华为--很多人都可以指出华为的缺点：封闭、文化僵化、过于浓厚的领袖崇拜色彩，一些战略判断上的失误……但华为的成功同样醒目。从这个意义上讲，无论从中国高科技企业发展历史上看，还是从民营企业的管理典型上看，华为都是注定要被人拿出来反复研究反复敲打的，这是它在试图成为一个伟大的企业过程中不可回避的命运。

　　2003年11月

　　

　　序二：

　　本土领袖全球地位《中国企业家》杂志总编牛文文

　　因为职业特点，我几乎和中国所有的企业领袖见过面，任正非是唯一的例外。在我办公室的小黑板上，写有一些思考中的选题，其中绝大多数不久就因已被落实在杂志上而擦掉了，只有任正非：苦修者出关？这一条还一直留在上面，一留就是两年，而我还不知道再过多少时间才能擦掉它。所以，当我接到由程东升、刘丽丽撰写的《华为真相》一书的书稿时，眼睛不禁为之一亮。这篇序我拖了很长时间，忙不是主要原因，关键华为是一个很重的企业。网上有不少关于华为的资料和传闻，《华为真相》展示的内容有一部分与之相似，但大部分是第一手的。比如颇受争议的股权融资、历次增资变更、《华为基本法》的思想轨迹等。书中还对华为和任正非的每个局部都做了细致入微的分析，是很耐读的。不过，从《中国企业家》的角度，我更加关注任正非这个具有全球地位的本土领袖。他像山洞中的苦修者，尽管洞外对他争议不断，但每过一段时间，他就会从洞中传出极富预见性的声音。一经刊布，便广为流传，影响深远。

　　中国人的世界观其实很不健全，视野中只有美日等国的大城市大公司，对很多小地方几乎没有感觉。印度最好的公司是谁?墨西哥最好开纺织厂的地方在哪儿?土耳其浴在国际商界语汇中是个什么意思？在德国开工厂雇佣一个台湾经理人可不可行？任正非对日本、以色列民族性的认识，可能不比外交界的日本通、以色列通差；他的《北国之春》，使他成了日本企业界的知音。2003年8月我碰到日本著名管理大师大前研一，问他知道哪些中国企业家，他在饭店的餐巾纸上歪歪扭扭写了任正非三个汉字。在华为总部培训大楼，有两个奇特的小房间，门上分别贴有男女跪拜者的标志，这是干什么用的？华为的傅军说，这是专为中东商人准备的祈祷室。

　　人们愿意倾听任正非的声音，并不是因为他低调，而是因为他说出了大家最需要而又最感缺乏的东西--走出去，全球化！

　　回顾短短20多年的中国企业史，可以发现一个有趣的现象：当时争议颇多的领先公司，事后看其实都在创造历史。

　　倪润峰在上个世纪90年代初，曾是个毁誉参半的争议人物，争议的焦点在于他创造性地采用价格战对付日韩产品，很多国内同行认为倪赶尽杀绝杀气太盛，但他的确开创了一个以弱胜强的时代，后来所有成功对抗国外同行的中国公司差不多都用过他的这个杀手锏；柳传志在上个世纪90年代中期，也曾是个争议人物。围绕联想是贸工技还是技工贸的争论，差点引起公司的分裂。但柳敢于在IBM、康柏等跨国公司的压力下，从做代理转做自己的品牌PC，靠的就是这个贸工技战略。后来许许多多由代理到做自主品牌的国内民营企业，都从联想的成功中汲取了勇气；

　　张瑞敏上个世纪末到美国建厂卖冰箱，由此引起的质疑和争论至今未息，先是有没有必要走出去，后来延伸到海尔本身的财务及资金链有没有问题。但在《商业周刊》所评的全球品牌中，中国唯一入选的品牌就是海尔。中国制造如果没有有全球影响的品牌支撑，就只是廉价加工者。估计会有越来越多的领先企业跟随海尔的步伐走出去--串起来看，这几个有争议的人的脚印，正好前后相接，走出一条清晰的轨迹：中国本土企业领袖，一步踏一步、一棒接一棒，在争取全球产业链中更高的地位。他们环环相扣前赴后继在做的事，日本企业40年前做过，韩国企业20年前做过。

　　任正非呢？围绕华为的争议，是否也符合这一逻辑？

　　一家民营企业，要在技术与管制变幻难测的通信设备制造业里，做有自主知识产权的国际主流公司，实在是一个风险极大的选择。对外，它要不断提起或应对与技术垄断者和模仿者的诉讼；对内，它要在管理团队和研发骨干之间安排好人力资源的股权分享；此外，大笔研发投入给财务带来格外沉重的压力。迄今为止，围绕华为的争议和质疑，主要来自这几个方面从历史逻辑看，华为最终肯定也会像长虹、联想、海尔一样，从争议的聚光走出来--成为英雄，或者成为先烈。而我们这些中国企业全球拓展史的见证者和记录者要做的，只是尽可能真实、全面地记录下他们的一步步脚印，即便他们对此并不满意。 2003年11月

fisherljy · 发表于 2003-12-12 13:55:00

序四：

　　从钱的奴隶变成钱的主人

　　著名经济学家茅于轼

　　今年初，我有幸应邀去深圳华为公司参观，给我留下深刻的印象。在此之前我绝没有想到中国的民营企业能够发展到如此的规模和现代化水平。中国的民营企业统共只有十多年的历史，和国外有上百年历史的老字号相比，只能是小弟弟。然而华为公司的成就彻底改变了我的看法。华为不但有漂亮的建筑，高效的管理，尤其是它的产品有很高的科技含量，已经大规模地打入欧美市场。中国已经是世界工厂，因为不管你走到世界上哪个稍大一点的超级市场都能看到中国产品。看了华为，我感觉中国的高科技产品不久也会行销全世界。

　　最近看了程东升、刘丽丽写的《华为真相》，才知道华为也有它的问题，真是每家都有一本难念的经。华为的问题不是发生在外部，而是内部的主要领导人之间发生了纠纷。企业内部的事，尤其是极少数几个主要领导人之间的事，很难为外人所知。一般他们不愿意向外公布，只有闹得不可开交，需要求助于外界时才会对外宣传。所以程东升这本书是很不容易写出来的。中国民营企业的历史不长，但是他们所经历的故事非常丰富。首先这些企业是在夹缝中生长起来的。他们非常脆弱，没有品牌，没有够用的资本，有的只是肯干和冒险精神。在成长中面临种种问题，产权的保护、合同的履行、司法的公正，不论哪方面出问题他们都经受不起。其次，中国人学了近五十年的马克思政治经济学，没有谁不懂得剥削理论。企业家都是剥削者，因此他们都是有罪的。这种观念往往转化成为公众的仇富心理。这么少数的企业家生活在被仇恨的环境中，日子当然不好过。最后，他们手中掌握着相当数量的资源，容易成为众矢之的。由于这些原因，中国的企业家比哪一国的企业家都更难。所以企业的平均寿命只有三四年，能够活够十年的是百里挑一；能够发展壮大的更是凤毛麟角。企业走上成功之后，并不意味着一帆风顺，反而是麻烦更多。在这个阶段导致失败的主要原因是内部纠纷，特别是主要领导人之间的纠纷。这样的事越来越经常地发生着。一个企业要躲过九九八十一难，继续从成功走向成功，其概率是非常低的。所以中国的大企业特别少，这一点也不奇怪。外面的人很难理解，为什么企业成功了就会有内部纠纷。一般人总以为企业最难是难在没有钱，现在企业既然已经成功，钱也有了，为什么反而走向没落呢？这里确实有一些共同的规律。简单来说，问题还是出在钱上。没有那么多钱本来不会出问题。再深究一点，还不是钱本身出问题而是由于对钱的看法出了问题。这些企业家多半已经不愁吃不愁穿，不是因为缺钱，而是钱所标志的功劳和贡献。是钱所带来的这些东西在起着破坏作用。企业在最初阶段多半是几个志同道合的人，在极其困难的条件下，艰苦奋斗，不计报酬，充分发挥聪明才智，逐渐得到成功。没有这些条件，彼此都是斤斤计较的话，企业是不可能成功的。这些人开始合作的时候，根本没想到将来真会发迹，即使想到了也没有想过发迹之后利润如何分配，即使想过也不可能把一切可能的变化统统考虑进去。企业从小变大，很少有不经过资本重组的，一般都有新股东的加入，老股东由于各种原因退出。企业的价值每年都在变化，它的赢利能力在增加，原来的投资时时刻刻在升值。新加入的资本和原有的资本不能简单相加，但是如何折算到同一基础上作比较，可能有多种方法，每种方法对不同的人有

　　不同的财富影响。更困难的是如何衡量每个领导人的贡献。客观地看，每个人的贡献有大有小，但是谁的贡献到底有多大，这是一个根本无法精确测量的问题。即使最初有明确的利益划分办法，从办法演算出数字，各人会有各人的算法。每个人很自然会把自己的贡献看得大一些，同时把别人的错误看得大一些，结果必然把自己的分成比实际应该分的看高了。如果每个人都如此，一定会闹得不可开交。事情往往发展到意气用事，不再是为了钱，而是为了气。闹到这个地步，企业必死无疑。这是市场经济可悲之处，成败以能否赚钱为依据，经济效益成为最终的目的，而忘记了赚钱又是为了什么。

　　钱能够满足人的物质欲望，使人得到快乐。所以人们追求钱。但是对于不缺钱的人来说，为了争钱而失去快乐，失去事业，就成为最愚蠢的事。他们在不知不觉中成了钱的奴隶，被钱所驱使，而不是主动让钱为自己服务。一个人在穷的时候，衣食无着，一切为了钱，让自己能够生存下来，成了钱的奴隶。虽然不幸，但是无可奈何，这是市场经济的重大缺陷。然而一个人有了足够的钱以后，仍然做钱的奴隶，这是非理智的行为。从穷人上升到中产阶级的每一个人，都应该有一个从钱的奴隶转变为钱的主人的过程。如果这个过程不能及时完成，必定带来烦恼。从表面上看，自己当然是自己所有的钱的主人，自己有完全的权力来支配钱的用途。但是自己从穷变富以后，原来一切为了赚钱的习惯没有有意识地调整，继续一切为了赚钱的生活，造成扭曲的生活方式。一个人已经有了足够的完全满足生活需要的钱，更多的钱给他带来的额外满足变得越来越小。可是他为了这些微不足道的额外满足却支付了巨大的代价。如果一个人的钱愈多，而且他又是钱的奴隶，他被钱控制得愈牢靠，就会做出愚蠢的事来。他为了微小的额外满足支付着不相称的代价，结果使他陷入烦恼之中，也许在事业上，也许在家庭上，也许在个人和朋友的关系上。或许有一天他忽然觉悟，如果不是为了钱，还不至于闹到这样的地步。钱本来是给人增加幸福的，可是自己一旦变成了钱的奴隶，它使人痛苦。这是非常出乎意料的结果。

　　从钱的奴隶转变为钱的主人是一个渐变的过程。其特点是把钱看得越来越轻。比如说，在做决策的时候看得远，想得宽，不仅仅从钱的考虑出发；懂得如何用钱做更有意义的事情，而且避免为了钱做出幼稚的事情；他能够看到过去想不到的许多事，这些事是社会所十分需要但是没有人去做。比如做一点慈善事业，就是从钱的奴隶转变成钱的主人的标志，他能够从中得到快乐。这种快乐不是钱带来的物质满足导致的快乐，而是钱直接带来的快乐。这种行为说明了此人已经从钱的奴隶转变成钱的主人，懂得如何用钱，让钱为自己服务，而不是自己被钱所控制。

　　企业是从成功走向更大的成功，还是从成功走向衰落，就看它的主要领导人有没有逐渐完成从钱的奴隶转变为钱的主人的过程。我希望华为和所有的成功企业都能够完成这样一个至关重要的转变过程，让中国更快地成长为经济强国。

　　2003年11月后记：

　　写华为是我三年来的预谋

　　本书写作的根本目的是对中国最大民营企业命运走向的关注，对民营高科技公司发展过程的深层次解剖，对中国最具争议的企业和企业家进行人文关照。为尽量保持客观立场，本书尽可能将被采访者的原话进行实录，因此，文中有很多对华为褒奖甚至赞美的词语，当然也不乏针对华为的偏激认识，无论哪种看法，都将成为历史的见证。

　　华为拒绝任何媒体采访，本书作者亦不例外，因此，除了以多种身份通过多种途径到华为参观、考察过外，笔者并没有与任正非正面接触过，这或许是本书最大的遗憾。但是，笔者先后采访了几十位现在的华为人和上百位曾经的华为人，此外还有20多位海内外传媒朋友、研究民营企业的专家学者。笔者力图通过他们的口来讲述华为、讲述任正非，通过他们的视角来观察华为。这或许不是最佳途径，但是现在唯一的途径。也正因为这样，本书的有些情节，特别是涉及到任正非先生的事例，或许有些出入。敬请任正非先生及其他所有华为人谅解。如果因此造成法律诉讼等复杂局面，本人亦会坦然面对，正所谓：行止无愧天地，褒贬自有春秋。

　　我是1999年7月毕业后到广东工作，去深圳出差才知道华为公司的。当时，我就住在位于深圳南山区的南油酒店，第二天又去了景色秀美、可以眺望深圳湾的青青世界。当时，朋友告诉我，南油酒店和青青世界都是华为公司的员工培训基地。华为公司？这是我第一次听说。朋友告诉我，华为公司是一间很了不起的大公司，她妹妹就在华为工作，据说，进华为公司前，她妹妹进行了为期半年的训练，吃了很多苦。这时，我对华为的了解仅限于培训时间很长、很艰苦。由于工作紧张，加上没有深入了解，那时还没有萌发要写华为的想法.

　　1999年10月，我的朋友无意中告诉我，她的妹妹从华为辞职了。我很惊讶，吃了那么多苦才进去，为什么突然辞职了？更让我吃惊的是，她妹妹在华为公司工作了不到三年，离开时竟然拿到了一大笔现金。当时，我在广州一家事业单位的工资还不到两千元，她妹妹一次拿到的钱竟然是我五六年薪金的总和！而那家公司还是成立仅仅10年的民营企业！这次，我着实感觉到了华为的特别。我开始刻意去了解华为、认识华为，了解越多越觉得神秘，越觉得异样，越觉得任正非创业经历之奇特。当时，我很想找一本书详细、完整地了解华为公司。但是，找遍了广州天河购书中心也没有找到一本。翻阅报纸，也很少能看到华为的报道。华为就这样以独特的方式存在着。

　　这期间，讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，但是，很少看到真正讲述中国本土公司、尤其是高科技企业创业及管理经验的书。当时，我已经采访了由盛到衰的中山小霸王电子公司等一批广东著名企业，感觉到企业的变迁很值得研究和探讨，尤其华为这样独特的高科技民营企业，这使我决定写一本关于华为的书。此时我在单位里，被作为业务骨干重点培养，要想采访位于深圳的华为公司，不辞职去深圳市是不可能的。但是，我能够顺利地从中原地区来到广东这么发达的地方工作，很大程度上是这家单位给予的机遇。我只有等待时机，期间，我被单位几次派往深圳采访，在完成本职工作之余，我趁机了解有关华为的事情。

　　1999年底，经历几番波折后，我调到香港商报驻深圳办事处工作。华为写作计划正式开始了。但是，真正执行的时候，我才发现，原来写一本书真的很难，特别是对于华为这种不愿意接受任何一家媒体采访、非常低调的公司来讲，要了解其全面信息、获取有价值的东西，尤其不易。因此，一开始在深圳市工作的半年时间，我几乎没有直接与华为人接触过，后来三年时间，主要是通过日常的采访工作，采访了大量华为公司内外的华为人及相关人士，之余还收集了尽可能多的资料。终于，到了2002年7月份，我已经掌握一大批可以运用的资源，进一步的采访和写作逐渐展开。在此期间，我忠实的合作伙伴、得力助手--刘丽丽小姐给予我极大的支持和帮助。她凭借自己深厚的编辑功底以及良好的文字修养，为我提供写作指导和编辑思路，我实在抽不出身的时候，她还亲自上阵代替我采访，回来后又帮我整理采访录音。2002年春节期间，深圳人都在轻松过节，我们则分别在电脑前熬夜。工作劳动量很大。从2002年12月份起，一定程度上影响了我的本职工作。我天天忙碌但是发稿量明显减少，一度导致领导的不理解。我并不想在该书完成前让更多人知道，因此一直保持沉默，所幸，我的直接领导并没有深究下去。在此，我对他们表示衷心的感谢，没有他们的支持，我不可能顺利地完成这份额外的工作。同时，我还要向他们致歉--在很多时候这项活动不可避免地与本职工作发生冲突，但我总是照顾本书的写作，这也是没有办法的办我一直认为，只要是一个智力正常的人，都可以在某些方面有所作为，而决非如某些宿命论者所讲的，人生是命中注定的。我始终相信，一般人的智力和能力都只被开发和利用了30% ，尚有70%处于休眠状态，而已经开发的30%中，真正用于事业上的可能不到10%，其余的都被无谓的事务所占用。伟人或者说有些成就者，是把那剩余的70%又进行了开发和利用。任正非实际上也在实践这种理论--他提倡给员工施加压力，最大限度地释放员工的潜能。华为在10年内规模和资产翻了1000多倍。我是最不相信命的人。我的父母都是普普通通的国家干部，他们从不算命，也不让我算命。他们给予我最多的，就是教会了我在寂寞中前行，在奋斗中成长，用艰辛的汗水去改变和丰富自己的人生。事实上，伟大者的伟大，很大程度上来自于对目标的执着、冲动甚至狂热，以及坚韧不拔的毅力。很多人之所以一辈子碌碌无为，最主要的原因是缺乏足够的毅力，容易为眼前的浮利所诱惑。这个世界上容易诱惑人的东西实在太多了，一不小心就会让你丧失斗志，安于现状。

　　以前有两只同祖同宗的蜜蜂，由于偶然的际遇，一只去了欧洲，一只去了非洲。很多年后，她们被分别称为欧洲蜂和非洲蜂。但令人惊讶的是它们已经变得迥然不同，同样是遭遇袭击，欧洲蜂需43秒才能作出反应，非洲蜂只需要25秒；欧洲蜂对敌人最多可以追出30米远，最多与之搏斗3分钟，保住性命而已；非洲蜂则能够追出200米远，并连续作战90分钟，足以置对方于死地。是非洲恶劣的气候、环境造就了机敏、善战的非洲蜂。环境可以成就卓越，同样可以制造平庸。

　　我是一个不容易满足的人，我一直崇尚精彩地活一个月要好过庸俗活一辈子，因此我无法过那种平淡的生活，我需要激情，需要冲动，这一点与华为人的思想特征很相似。如果自己的本职工作缺乏激情，我只有重新选择或自己去创造。这或许是我选择华为、追踪华为的原因之一。虽然我时时以淡泊、平静的心态来修正自己的思想和行为，让自己尽量保持与世无争的平和心态。但是，我又时常生活在忧郁、苦闷之中，壮志难酬的煎熬让我无法安心，更无法过一种太平静的生活。这就是所谓的性格决定命运吧。在很多时候，我生活在自己的理想中。人因为梦想而伟大。我因为理想而自信。

　　我自知没有任何家庭背景上的、经济上的、智力上的、能力上的资本，如果说有一点点资本的话，那就是最廉价的勤奋，还有自信。前者是人人都具有的，也是普通家庭的孩子最值得依赖、唯一可以依赖的资本，但经常为人们所忘记，后者则是需要自我调整才能获得的。遗憾的是，很多人都不愿意用这个资本，因为它最廉价也最艰辛。我什么都没有，但是我勤奋，我有潜力。

　　最后，对华为有较多关注和研究的臧云鹏先生，在本书的编辑、出版过程中倾注了大量心血，提供了大量卓有成效的建议及精辟见解，对本书的顺利成文及出版帮助极大。在此，我特别对至今尚没谋面的臧云鹏先生及其同事们表示衷心的感谢! 程东升

　　2003年10月25日于广州淡然斋

zhangyp · 发表于 2003-12-23 16:35:00

向华为致敬!
向任正非致敬!
这样的企业才能支撑中国的明天!

fisherljy · 发表于 2004-6-8 17:12:00

重温旧贴，很有意思。

新人不妨继续跟贴，发表高见。

lihong4812 · 发表于 2004-6-17 10:07:00

谁有《华为的冬天》和《华为真相》电子版？

被勾起了兴趣，也想深入了解一下华为了，^_^

[em01]

fisherljy · 发表于 2004-6-18 01:45:00

家园里就有，可以搜索一下。

robin_z · 发表于 2004-6-24 19:18:00

曾经跟踪华为近8年，记得大学毕业正好赶上华为集体辞职，那时候和一些华为朋友私下聊天，如上文所说，集体辞职是华为内部利益权利的一种再分配。而今天，这种分配手段已经不灵了，恐怕只有拆分业务1变4才可以：）

华为的管理不是没有问题，而是问题很多，这是中国民营企业都遇到的问题，越是站在浪尖上的企业，受到的冲击也会越大，这种影响是潜在的，是暗流。

或许上面一位网友判断的华为三年必破产有点胡扯，不过，的确算是民营企业中最有手段有头脑的管理者之一的任正非，可能很早就看到这个陷阱了。

回到华为系的话题：这是一个很复杂的结构，现在的华为系中，从事主业（产品）的几家公司与华为真正冲突的只有港湾，不过，未来两家公司的产品发展还是有区别的。华为系最主要的线索：华为——港湾——格林耐特以及外围的咨询和配套公司，算上华为即将分拆得4家公司，基本上来看，还没有特别重合的业务，可以看作一个体系。

linyunfz · 发表于 2007-11-22 18:26:00

好好看一下，学习学习。

[讨论]“华为”系现象之所想

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