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首先来看看战略和管理的本质区别.通常来说,战略处理的是企业与环境的关系,这个环境既包括本行业的竞争对手,也包括上下游的企业和宏观环境等等,一个好的战略一定是从外部的视角进行审视并做出相应的反应.而与战略不同的是,管理这个题目更多地是从企业内部的视角进行审视,如何在企业内部进行各项改进使得效率更高,成本更低,员工能力更加强大等等.内外部的不同视角决定了战略和管理有着一个明确的先后顺序,那就一定是先向外布局(战略),再向内夯实基础(管理).换句话说,如果确定外部存在机会的话,就一定是先把外部的机会抢回来,然后再处理家里的那些事. 打一个比方,现在有一块土地,上面修了一些房子,每个企业都有与自己实力相当的面积,这时候如果我们过多地关注在内部管理提升上的话,那等于是我们在房子里面把家俱折腾一下,该扔掉的扔掉,该摞在一起的摞在一起,让里面的可用空间更大一些.但如此这般的操作一是会花掉很多的时间,二是无论如何摆弄的话也有一定的局限,再大也超不过房子本身面积的限制.聪明的主人在这个时候应该去看看这块地上面是不是还有没有开发的空间,是不是可以在现有的房子旁边在盖一个偏屋甚至加几间厢房.这样花了同样的时间,可能原有的房子里面利用率低一些,但加上新盖的房子,总的可用空间还是多了很多,算总帐还是很划算的.到了这块地已经塞满了房子时,那个时候再腾出手来摆弄自己屋里的摆设也不算晚. 仔细研究一下,今天在中国相当成功的那些企业,我们所看到的和所能够感受到的最多的他们在战略上做出了聪明的选择而不是在管理上的精致,至少很少有国内企业会站出来说我的管理已经具备了国际水平,但至少在中国这个市场上面很多这些管理并不如国际对手的企业反而在竞争中获得了主动.海尔可能是一个被管理学教材最经常提及的名字,但仔细看看海尔在最近几年的发展已经陷于一个明显停滞,他们已经被精致管理的名声所累,花了太多的时间关注在内部的精益求精上面,导致在战略上没有什么大的突破,企业的整体发展速度与中国经济的发展速度并不匹配–这也算是一个不那么成功的地方. 经过20多年的发展,虽然中国的各行各业都在蓬勃发展,各路企业都已经形成了一定的竞争甚至是部分垄断的实力,但中国这个本身就充满巨大容量的市场仍然是有着太多的空白点有待开发,需要有人先行抢占.这时候攻城略地才是有理想的企业家所应该考虑的最重要问题,而过多地关注内部管理的精致程度最多是一个中等能力职业经理人的思维.对战略的关注更多并不意味着每个企业一定都需要运用复杂的战略设计模型或者海量的市场数据来做出决策.事实上每一个精明的企业主只要能够站在行业(宏观)的高度来审视周围的环境就不难做出一些判断,而这样的判断至少具备80%的可信度.一个好的战略应该具备这样一些特点: 1)清晰易懂:如果一个战略讲上30秒钟别人还听不明白要做什么和为什么这样做的话,这个战略一定是一个坏的战略; 2)抓住关键:这个关键就是行业成功的关键要素.例如,对于一个钢铁企业来说,成功的关键要素是对上游资源的管控(低成本)而对零售企业来说就是门店的布局和数量.能够抓住成功的关键要素意味着战略思维一定要”简单”,能够从各种各样纷繁的信息中找到那些最少但最重要的变量; 3)速度要快:一个战略的实施要果断,不要等到事情都100%准备好了才行动.鲍威尔曾经说过,当一件事只有40%的把握的时候他是不会去做的,因为风险太大,但如果一件事有了70%的把握还没有去做的话那就一定晚了,因为你的敌人已经比你先采取行动了.环境总是不断变化,而人的思维总是有局限的,因此一件事情是不可能在长时间静态思考中得到100%明确答案的,而这个时候在做的过程中做到学习,思考和调
整远远比犹豫不决,思前想后要明智得多. 前面也谈过战略与管理是不能够完全分离的,一个好的战略需要有一定水平(而不一定是领先水平)的管理作为支持.当一个行业向外扩张的空间已经不足够支持竞争优势的获取时,内部管理的完善也不排除会成为战略选择本身(沃尔玛在美国的成功就是一个很好的例子). 做正确的事情远比把事情做正确来得重要,在今天这个充满机会的市场上面,把战略想清楚并采取行动就是做正确的事情. 该贴来自群组：《第6罐可乐》 | 
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