[转帖]张瑞敏与杨绵绵中国特色的商业实践

niwei1314

张瑞敏与杨绵绵中国特色的商业实践

　　张瑞敏为什么会“相中”杨绵绵？

　　1984年，中国现代公司元年，时年35岁的张瑞敏诚邀杨绵绵出任青岛电冰箱总厂（集团前身）副厂长，“我就是觉得她和别人太不一样，她的那些同龄人上班时间买菜、织毛衣，只有这个杨绵绵居然在认真地读书学习。”

　　海尔24年的发展简史，见证了杨绵绵从知识女性到职业经理人的嬗变。杨绵绵之于海尔，则是无法淡漠的鲜明印记与荣光。

　　杨绵绵常说，人有三商——智商、情商和韧商，韧商最难达到。执行能力是一种管理天赋，杨绵绵的人格之魅在于其柔软的坚毅、坚硬的感性。张瑞敏如此“点评”杨绵绵：决策者本来期望是二，但她的执行却能发挥到十。

　　商界有一个流行的说法：成功等于10%的战略加90%的执行。海尔的快速扩张与稳健前行注定仰仗大量优秀的管理人才支撑，可以说，管理人才的积聚与堆砌是海尔成长的基因。杨绵绵无疑是海尔管理人才的最佳代表。张瑞敏与杨绵绵，一个长于宏观战略，一个精于细节专注，形成了“和而不同”的性别互补与智力搭配。

　　曼妙的职场组合“渲染”了中国商界。比如，联想的柳传志与马雪征，华为的任正非与孙亚芳，蒙牛的牛根生与卢俊，海信的周厚健与于淑珉，他与她，中国特色的商业实践。

　　到现在为止，对很多人来说，海尔这个公司都是个谜，因为依然还有不少的悬念与疑问没有显影化、清晰化。现在，不妨让我们回想，大抵在2004年前后，海尔遭受的质疑与责问最为猛烈，海尔的国际化经营能力、海尔的产权制度架构、海尔的人才流失，乃至海尔的企业文化，都被放置于公开的语境质询、追究。多元化是业绩的“天敌”，海尔的多元化也曾经遭遇坎坷，药业、餐饮、PC、电风扇等领域的落败留下了彻骨的教训。但是集总来看，海尔的多元化仍然可以说是成功的，毕竟，海尔在白色家电领域的成绩与作为有目共睹。

　　2004年之后，张瑞敏绝少在公开场合抛头露面，颇有“宠辱不惊、宁静致远”的意味。必要时候，杨绵绵以海尔人的身份亮相、但也是言辞寥寥、惜语如金。来自外界的疑虑短期之内难以消弭，无论张瑞敏抑或杨绵绵，都秉持“不争论、闷头干”的行事原则。

　　丰田、戴尔是张瑞敏最为欣赏、推崇的两家公司，通过对标与补差，张瑞敏抛出了一个新颖的观点“人单合一、直销直发”，他希望借此“把每一个人做成SBU（战略业务单元） ”。这和柳传志多年倡行的“每个人都是发动机”有异曲同工之妙。

　　“不打价格战，只打价值战”，这是张瑞敏的信仰与信心、是杨绵绵的坚持与坚守。2005年年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，目标是要实现全球家电品牌第一竞争力。张瑞敏的 “人单合一”思想是实现海尔全球化宏图大志的关键。所谓“人单合一”，就是每个人都有自己的订单，都要对订单负责，而每一张订单都有人对它负责。杨绵绵的使命与担当，便是将“人单合一”的宏大叙事进行到底、绝不妥协。

　　按照我的理解，品牌想象力、品牌国际化是海尔超越过往、攀越新高的出发点、爆发点。宣泄想象力就是释放创造力，战略规划基准于确定未来，并据此进行相对应的资源匹配，创新性地破坏以颠覆过往实现最大回报。对于杨绵绵来说，最具挑战性的工作，不外乎创造性地实践张瑞敏不同寻常的战略构想。