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文/黄静 上海森潘管理咨询有限公司副总经理 在零售业里，缺货被称为“万恶之源”。根据罗兰贝格的统计数据：目前中国零售业因为供应链的不完善导致的经营损失在10%，只有有实力的供货商才能有效避免人为缺货的发生。 零售行业的典型特征就是借由商品的买卖来实现销售，赚取利润价值。在整个销售链条中，商品的购买是销售的基础，是决定性环节。如果采购不到高质量的、有价格优势的商品，那再怎么努力也不可能有好的销售成绩，也就谈不上价值和利润了，所以商品的重要性不言而喻。那么商品从何而来？合格的供应商是根本，做好供应商管理是零售业管理的基础。我们可以用图1来说明供应商管理的全部意义。
慧眼识金：找到优秀的合作伙伴 高质量的供应商管理是零售商的基本功之一，而实现对供应商的管理，首先要找到理想的供应商来合作。如何才能找到良好的合作伙伴呢？我们以卖场为例进行具体分析。 一、需求分析 通过对卖场需求进行分析，可将卖场需要的供应商归为五种： 第一种，成熟的、有实力的综合性供应商。这类供应商大部分都掌握着优厚的资源，其基本特征包括：拥有有知名度的产品、雄厚的资金实力、较长的产品线，在各个终端都有重要的影响力。其产品通常能为卖场带来大量业绩和较好的毛利，是卖场商品组合和业绩的重要来源。这类供应商以跨分类、跨品牌的综合性代理经销商为主，约占卖场供应商结构的15%左右。 第二种，知名品牌的直供商。以各品类的领导品牌为主，掌握着有绝对影响力的品牌，对提升卖场形象影响重大。如洗化类的宝洁、联合利华；食品类的雀巢、卡夫；饮料类的可口可乐、百事可乐；粮油类的金龙鱼、福临门。主要知名品牌的供应商是卖场依赖的另一个重要的供应商类别，这类供应商的主要特征就是掌握一线品牌，引领市场行情，有非常正规专业的团队，同时也拥有直接同卖场叫板的能力。这类供应商约占卖场供应商结构的10%左右。 第三种，补充性商品的供应商。在卖场的产品结构中，根据地域和文化的不同，有相应的不同商品的设置，主要是地方性商品和结构性商品。这类供应商的特征是：掌握当地很有影响力的产品，产品线通常很单一，企业规模偏小，没有专门的服务团队。 第四种，有成长潜力，有意愿与卖场联盟发展的供应商。这类供应商通常都具有较好的理念，对卖场了解比较深，善于学习，勤于改进，与卖场的配合意愿很高，与相关的采购、卖场管理人员沟通教为顺畅。产品能力虽然不是很强，但是团队服务观念良好，素质较高，是卖场乐于培养的供应商。这类新生力量的培养，可以用来对抗大品牌与大供应商，因此卖场应有意识地给于其扶持和资源。 第五种，能够贡献更多费用的供应商。卖场的利润来自两个部分：销售利润和其他费用的收取。其中其他费用的收取是很重要的一部分，在一些大卖场这项费用的比例甚至高过正常的销售利润。因此，这也是卖场在引进供应商时要考虑的。这类供应商的特征是产品没什么知名度，但是企业有很强的发展愿望，舍得在卖场投资。 二、选择依据 卖场在选择和管理供货商的时候要考虑如下几个方面： 1.货商性质（是否为生产厂商或授权经销商） 最好是直供商，因为可以得到最实惠的价格，其次是一级代理商。 2.供货商的经济实力 对卖场来说，有经济实力的供货商才可以保障充足的货源，有能力把卖场的生意做大。在零售业里，缺货被称为“万恶之源”。根据罗兰贝格的统计数据：目前中国零售业因为供应链的不完善导致的经营损失在10%。只有有实力的供货商才能有效避免人为缺货的发生，减少卖场遭受缺货所带来的损失。 3.供货商的专业程度 这里的专业包括：商品知识的专业、操作流程的专业、市场运作的专业等。卖场的操作流程是很规范的，涉及到很专业的内容，对人员素质的要求也要高过传统渠道。在这一点上，很多供应商存在缺陷和不足。卖场的采购人员更喜欢与专业的供货商及营销人员交往。不专业的供货商及营销人员在合作过程中会让采购人员没有耐性，对合作质量产生影响。良好的专业素养，能够减少双方许多不必要的摩擦，简化了合作环节，使合作过程简单而流畅。 三、评估方法 20/80原则是自然的法则，运用在供应商管理中也是非常正确的，20%的厂商贡献了80%的业绩和利润，他们是卖场生存和发展的保障。对供应商的级别划分将有助于实现卖场资源的最有效运用，将各种经营数据的组合调配至最适当，获得利益最大化的组合。因此，卖场对供应商的级别划分是非常重视的。一般来讲，在供应商的级别划分上参考的因素有：产品组合、利润贡献、形象影响度，可持续性能力等指标。 通常，卖场会将供应商分为A、B、C三级，各自的比例为20%、50%、30%。那20%的称为主力重要供应商，50%的称为较重要供应商，另外的30%的供应商称为可选择性供应商。在具体划分的时候，考虑的指标参考值包括： 1.产品组合 这是最基本的条件之一，包括产品的品牌性、销售业绩、产品销售毛利或者是富有当地特色的特产等。在任何时候，卖场都会欢迎最好的商品和最有实力的合作商。因为最好的商品有最大的销售利润，而最有实力的供应商通常都掌握着最好的商品。在利益纽带的联系下，最讲究的当然是门当户对。 2.利润贡献 做生意的根本目的就是盈利，所以卖场会将供应商的利润贡献能力看得很重要。这个利润贡献不仅仅是“销售毛利”，它包括一切可以创造收益的部分，如：费用投入、返利、促销支持、合同条款等等。如果销售毛利低了，只要费用投入多、返点高，综合毛利达到卖场的要求，也不会影响你成为重要供应商。 3.特别指标 除了以上两点基本考量之外，卖场还会根据一些地域或产品的特殊需求而设立特别指标。比如针对必须要贩卖的那些商品。另外，现在国内的市场化、标准化管理还不健全、不透明，中国式的人情还威力甚大，特别是职能部门的裙带公司，通常会享受不一样的待遇。 四、实施步骤 选择合格的供应商，可以参考以下步骤： 1.利用资源，进行市场调查 就供应商本身所处环境，以及目前市场上供需状况与供应商技术发展的方向，进行全面认识、了解与分析，这是在进行供应商评选前的一个准备工作。采购人员可借由供应商市场调查来逐步缩小可能的供应来源，并发掘有潜力的供应商。 2.选择“你的供应商” (1）“合格的”供应商 对于供应商的选择，我们必须考虑是否一定要选择大规模的供应商？一般大家都认为规模较小的供应商，其交货品质与供货的稳定性相对较弱，规模大的则令人放心。但是我们反过来想，如果自己的规模与采购需求不能相对配合，采购人员不见得能在价格与配合度上得到什么好处。所以，采购人员必须配合需求的大小，视情况来选择适当的供应商。同时，为了取得合理的市场价位，必须尽可能开发可靠的“替代型供应商”，寻求与供应商之间的良性竞争，促进绩效与价格的竞争，发展并维持良好的供求关系，随时做好供应商绩效考评，以便稽核追踪，保证采购效率与诚实运作。 (2）“需求的”时间 这部分可分为内部使用的需求时间和供应商交货时间。供应商可以随时提供货物或者交期较短，这都是我们的理想目标。因为这与我们的采购价格必然联系在一起，所以，我们应缩短前置时间和周期时间，配合使用单位的需求时间与生产过程达成一致，让生产线顺利运转。 (3）“合理的”价格 价格愈底愈好是一个错误的概念。我们切忌被便宜的单价数字迷惑，因为这只是交易的显性部分，还有其附加部分即隐形因素，如品质、服务等。所以我们必须做到“符合品质的要求”，以“最低价格”买到适合我们的产品与服务才是正确的。 (4）“合要求的”品质 大家都喜欢品质好的东西，但过度的品质要求只会增加成本负担，应符合所适用品质水准，减少不必要的品质要求，取得与价格的平衡。当然除了品质须符合要求外，还要维持品质一致，这样才能确保生产线品质易于控制。 步步为营：实现理想的双赢合作 有了优良的伙伴并不意味着供应商管理的完结，从与供应商合作伊始，零售商就应根据不同阶段调整工作策略，实现双赢合作。 一、发展阶段 现代卖场的管理观念先进、操作模式规范、工作流程复杂、人员素质较高，与原来传统卖场的操作大相径庭，这对供应商的工作提出了更高的要求。一般来说，卖场与供应商的接触和发展要经过4个阶段。由于每个阶段和卖场的接触时间、合作深度并不相同，所以每个阶段的工作重点和特性也不一样。 1.形成期 这一阶段是双方的接触期，双方互不了解。此时工作的重点是了解对方的详细情况，掌握第一手资料，增加自己初次接触的底气，为赢得合作机会打好基础，争取尽快步入磨合期。事先要对供应商进行详细了解和调查的内容包括： (1）供应商的基本情况（投资背景、行业地位、发展状况等）。 (2）供应商的商品构成。 (3）供应商在竞争店的表现。 (4）分类商品的行业发展情况，以便对供应商做出判断。 这个阶段需要认真、全面地收集资料并对数据进行整合处理。 2.磨合期 磨合期是双方的冲突多发阶段，双方会因为立场和经营方式不同而产生许多矛盾，只要有意愿合作，最终都会找到双方均可接受的操作方式。 第一步，与供应商接触。了解、熟悉相关人员，并给他们留下良好的印象将有益于下一步工作的开展。这一步的主要工作包括以下几个方面： (1）根据调查的情况准备谈判资料（确定谈判策略和突破口） (2）合理安排会见时间 (3）认真审查样品及相关单证 （4）把握第一次谈判的重点，成功接触（明确初次谈判的重点是留下好印象树立信心，把握谈判的时间和进度，掌握主动权） 第二步，进行合同谈判。耐心、细致、多听，创建良好的谈判氛围，是与供应商周旋、直至谈判成功的有力保证。这一步的主要工作包括： (1）事先了解该分类商品大致的合同条件（账期、费用、扣点、要求等）。 (2）不要急于表态，避免一开始就把自己的策略和底牌暴露给对方。 (3）根据行业、竞争店、自身情况确定谈判的着眼点和突破口。 (4）循序渐进，耐心仔细，不断修正谈判条件（合同不可能一次谈好，要根据实际随时调整目标和策略）。 (5）达成合同意愿。 3.巩固期 此时，合作已步入正规，趋于和谐。主要工作是对已确定的操作方式加以巩固、维护，对不足的地方加以补充、完善。 (1）及时向供应商传递其销售表现和改进建议。 (2）保持与销售人员的密切交往和良好沟通。 (3）不断监督供应商加强促销力度。 (4）争取供应商更多投入与支持。 4.成熟期 这个阶段双方已经配合得相当默契了，处于高效率运转阶段，双方合作协调、稳定。此时不能满足于现状，应该争取更有利的条件及地位。在这一阶段，应注重以下3个方面： (1）深度的合作计划，在同类商品的供应商中挑选有价值的供应商，建立深度合作关系，巩固合作，强化自己对供应商的掌控力。 (2）战略合作关系的建立，建立高层次的合作平台，将合作推上一个新的台阶，例如OEM供应商、特殊通道合作、特殊直供等，把供应商价值最大化。 二、管理策略 供应商是卖场的资源，也是需要被管理的，管理才能使资源利用最大化，才能优胜劣汰。管理供应商要注重以下几个方面： 1.对各供应商的各类文书，进行分类、编号管理。 2.对供应商的合同关系管理。 3.建立各供应商的联络资讯、联络人之档案。 4.对供应商的商品绩效、品质进行评估。
5.对供应商的往来帐目进行管理。 6.对供应商的配合性进行评估。 针对以上几点，要搞好供应商关系的策略有如下几个： 1.适时向供应商反馈消费者及市场需求信息。 2.制定正确合理的进货政策，给供应商以公平待遇。 3.积极为供应商开拓市场空间。 4.多做沟通保持耐心，善于运用供应商的长处。 5.设定远景，让供应商对公司前景充满信心。 6.维持互相信赖关系
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