[原创]院所设计，“专业化”还是“综合化”——对某设计院组织结构调整的研讨

正略钧策

案例：
　　某规划设计院（以下简称“A院”）始建于20世纪60年代初，2001 年改制为有限责任公司，持有国家相关部门颁发的多项最高级资质证书，是省级高新技术企业。近年来，公司为了提高响应速度来更好地服务客户，不断深化内部改革，加强科学管理。几年下来，企业取得了长足的发展，综合实力在全国同行业内名列前茅。然而在近年来的机构改革进程中，A院领导集体却一直对院里的组织结构和部门设置的改革方案持有不同的观点和意见，在一定程度上影响了企业发展。
分析：
　　A院的组织结构经历了由专业所向综合院的转变的过程。1963年成立设计所，1996年成立设计院，到1999年底，全院发展到100多人，这期间因为公司人员规模和外部市场环境的原因，院内一直采用的是“专业所”的组织结构形式。具体组织结构如下：

　

图1：“专业所”的组织结构形式示意图

　　这种按照不同专业划分“专业所”的方式在A院的发展成长过程中曾发挥了非常重要的作用，其优点在于：可以加强专业内部的技术交流与沟通，提高员工的专业技术水平，提高工作效率；而且这种注重专业性的组织结构使A院在早期市场开发中，对客户的投标占有较大的优势。
　　但是随着企业规模的不断增长和我国规划咨询行业市场化程度的不断提高，单纯的“专业所”划分形式就出现了弊病。
　　首先，从项目运作的角度来看，目前规划设计行业的项目越来越多的是跨专业协助的综合型项目，特别是未来高端的咨询项目，更加需要各个不同技术专业之间的协调运作；而“专业所”的组织架构在项目人员层面的分配、协调和管理方面，在技术层面的交流和协作方面都面临难以高效开展项目管理的难题，由此必然需要专门的管理部门花费大量的时间在不同“专业所”之间进行协调，这无疑增加了管理成本；
　　其次，从公司内部人员培养的角度看，“专业所”的组织结构设计使员工较难深入了解其他专业的运作情况，不利于专业之间的技术交流，对培养复合型的高端专业人才是非常不利的；
　　再者，从客户和市场的角度来看，目前公司服务的运营商都是属于需要长期服务的大客户，客户越来越要求相对稳定的团队为其提供长期服务，在各专业所抽调人员组建项目组的方式无疑难以满足客户的这一需求；同时随着规划设计和咨询市场竞争的不断加剧，采取单一“专业所” 的划分方式使公司对市场的响应速度降低，公司在市场竞争中逐步处于劣势地位。
　　最后，国内的规划咨询、设计市场环境较前几年也发生了巨大的变化，主要表现在：国内该行业目前仍处于调整状态，而市场竞争越来越激烈，各大运营商愈加重视提高投资回报率，同比单位投资额下降，设计主营业务的利润在变薄；新技术不断出现，同时综合咨询服务项目的增多，对公司高级专业技术人才和管理和技术的复合人才的培训提出了新的要求，必将带来一系列新的经营和管理要求。
　　这种内外环境的变化，在为企业进一步的发展创造了良好条件的同时，也使公司的发展面临着新的威胁，这对企业提出了组织结构调整和内部管理提升的现实要求。在这样的市场状况下，A院在以传统设计业务为主的前提下，逐步开发系统集成、软件开发、总承包新业务，为公司的进一步发展寻找新的增长点。公司的业务范围越来越广，多且复杂，对人才综合要求提高；同时客户对设计人员的要求也在不断提高：长期对口项目人员既要相对稳定，又要具备提供长期综合性咨询的能力。
　　而组织结构是企业经营管理的主要框架，其合理性与有效性是企业各项经营管理活动有序高效开展的基本保证。面对未来上市和业务大发展的良好格局，A院应通过组织结构的调整和优化以配置资源，提高业务流程的运转效率，保障战略目标的实现。
　　根据A院所面对的行业环境与发展定位，参考行业优秀企业的管理运作模式，并综合考虑企业的经营战略、企业规模和管理体制的基础上，正略钧策认为：以交换、无线、传输、数据四大主专业为基础，与相关联辅助专业成立综合院，采取专业、综合结合的方式，是一种既能满足公司当前及长远发展所要求，又能够加快人才培养的组织架构形式。
　　因此近几年来A院的组织结构逐步调整为向“综合院”过渡的方式，目前全院员工超过700人，根据不同的服务区域和客户，设有综合规划设计院6个，专业院2个，分公司5个，在全国30多个地区设立了办事处，同时为了适应企业未来的发展需要，还设立了研究院、增值业务及软件研发中心、培训教育中心等未来业务的孵化部门。

　

图2：“综合院”的组织结构形式示意图

　　综合院的设立使A院更好地满足了客户的需求，而且其在提高技术人员的综合能力方面有着明显的优势。而部分小专业因为人员规模和专业特性的原因，依然保持专业院设置方式。
　　在对企业的组织结构进行调整的基础上，正略钧策还对A院各职能部门和生产院的具体职能进行了调整和优化，以确保组织的功能设置无缺失、不重叠，权责边界清晰。
　　当然，对于不同的规划设计院而言，采取“专业化”还是“综合化”的组织架构，不仅取决于外部环境的限制，更取决于企业自身对项目管理与跨专业协调能力的高低。实践表明，这种“专业与综合相结合”的组织结构和部门职能的优化实施方案，对A院及数家类似规划设计院的发展有着较大的推动和促进作用，加之企业整体管理水平的不断提升，必将对优化企业响应速度，提高企业的市场竞争力起到更大的推动作用。
　　

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