[推荐]20位企业家的憾事

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兰世立：东星航空飞不进北京城
东星集团董事局主席　总裁

即使是在航空开放的大潮流中，兰世立的遗憾，也是民营航空们必然会遭遇的门槛。闯关者的代价是锋芒顿滞，但先行者的荣光足以弥补这一遗憾。
　　
　　 2007年的遗憾？我们没有什么可遗憾的！
　　 2007年，东星航空的航线达到了28条，全国前二十位的机场我们也都进去了，除了北京。嗯……如果真要说有什么遗憾的话，东星航空飞不进北京城，可以算是我最大的遗憾了。
　　 以前，新航线的开通要经过航权申请、航线审批和时刻分配三步统筹。现在，民航总局已经促进时刻分配民主化，在民航开放方面起到很积极的作用，并逐步减少了需要其审批的航线城市数量。
　　目前，需要中国民用航空总局审批航线的城市数量已从20个减少到10个，今后可能只有5个城市。目前仍需中国民用航空总局审批的航线城市只剩下所在机场吞吐量排名靠前的城市，其他城市航线的审批基本已经下放到民航地区管理局，最后报中国民用航空总局备案即可。
　　虽然登记制不受限制，但像北京、上海等繁忙机场，还是会受时刻资源的限制，目前，原有的几大航空公司已经占据了繁忙机场的绝大多数起降时刻。
　　2007年初的时候，我们就计划东星航空能够进入北京机场。2007年10月，我们向相关部门递交了进北京的申请，但是，东星运气不好，2007年正好赶上北京首都机场压缩航线、减少航班，我们的申请就一直没有得到批准。
　　虽然东星暂时进不了北京城，但是，我们也有意外之喜：2007年11月，东星开通了武汉——澳门、武汉——香港往返航线。这是东星首航一年半后，第一次开通海外航线，在中国民航史上尚属首例。这全部得益于相关部门弱化了行政监管对民营航空的准入限制。
　　2006年10月，武汉成为中国国内首个航空领域完全开放的试点城市。
　　 东星航空恰恰就在武汉，这为我们2007年的发展创造了天时和地利。
　　2007年，东星新增了22条航线，每天运送的旅客人数已经突破了3500人。就在昨天（2007年12月10日），我们的第六架飞机已经从法国起飞了，明天（2007年12月12日）就会到武汉。
　　 虽然东星在2007年有了比较大的发展，但是，作为民营航空，东星飞不进首都北京，我们心里也确实不是个滋味。在航空运输日益成为大众出行重要运输方式的中国，包括民营航空在内的航空事业，发展已步入一个前所未有的快车道。东星进不了北京城肯定只是暂时的。
　　从2007年10月22日起，中国8400米至12500米高度范围内的飞行高度层，由7层增加至13层，改善了航空公司在天空的飞行效率，各大航空公司进入三大枢纽机场将不再受航班时刻的掣肘，京广沪航线将不再是国内三大航空公司的专利。
　　我这个人比较乐观，我想2008年上半年东星应该就可以开通武汉到北京的航线。

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黄宏生：创维有些无心恋战
前创维集团董事局主席

2007年7月，创维数码发布2006~2007年财报，净利润为1.28亿港元，同比下降40.74%。最近，长虹、TCL等彩电企业的彩电业务均为亏损。因香港廉政公署“虎山行”事件而入狱的黄宏生再也坐不住了，在致2007年8月集团董事局扩大会的信中大发感慨。
　　
　　创维成了无心恋战的老肥羊
　　
　　创维正处于一个急剧变革的历史时期。
　　大家曾记得1990年代上千万的国有企业员工相继下岗，那无可奈何的凄凉多让人揪心，而今天，新一批的龙卷风开始猛烈地冲击着号称生命力强盛的民营企业阵营了。国家工商局年初公布了一个数字：民营企业含个体工商户，从几年前的3500万家锐减到今年的2500万，大浪淘沙，空前惨烈！
　　可以想象，重复的危机压迫一定让每个创维人担心，再加上股市飙升，房价暴涨，更让制造业的人群心神不宁了。
　　这让我想起了一个典故：一群群美丽矫健的羚羊不断被凶猛的狮子吃掉之后，“苟延残喘”的同伴变得惶惶不可终日。结局是，跑得越来越快的羚羊活下来了，跑得慢或者三心二意的羚羊渐渐被狮子吃光了。物竞天择，适者生存！
　　创维的群体曾经被“天敌”征服过吗？从来就没有过！
　　年年难过，不都是活过来了吗？2000年“再造创维”的运动，那是多么伟大的突围壮举，创维从那时起，不但脱胎换骨，生命力增强，还在“纯平风暴”和“高清风暴”中找到了“可可西里丰润的草地和水源”。利润是一年比一年高！2004年发生了震惊中外的“创维事件”，这更是另一次艰苦卓绝的突围，那化危为安的事迹，写下了壮丽的一页。
　　当然，羚羊有时也是会生病的。从病症来看，创维俨如国有企业的官僚机构，一些地方人员严重过剩，机构臃肿，效率及产出低下，成本失控：在精神上，创维那种艰苦奋斗，非赢不可的斗志是不是在丧失？很像无心恋战的老肥羊，眼看就要落入狮子的血盆大口之中了。
　　平心而论，创维人不是不努力，而是“市场”比咱们更厉害，创维的进步赶不上产业环境的变化快，因此生病落伍了。
　　我们一是要进行“瘦身自救”的革命，削减大量低效的冗员，砍去急剧增长的成本拖累。从而轻装上阵，快速穿插前进，我们称之为戒律自新；第二是重新燃起创维每个人心中的热情，让引擎的动力化为经营效益的“加速度”，让每一个创维人创造佳绩；而处于成本中心的创维人则成为削减成本的快刀手，收入增加，支出减少，创维生气勃勃的局面将重新出现!有志者，事竟成！
　　
　　要避免心口不一
　　
　　讲到激励，不能不讲到马斯洛的人生需求金字塔，人类的需求不仅仅是物质，还包适五个层次的宝塔呢！领导者惟有用心聆听各级员工的心声，并全力帮助他们去实现和满足，那才是真正的“科学发展观”，才是有效的激励。
　　1．在第一层面的需求中，我们要特别用心去关注员工的伙食质量，尤其处在今年猪肉价格飞涨，食品大幅度涨价的非常时期。听说石岩基地将公司的伙食补助简单地合并到员工的工资账户中，而没有强制员工在食堂享用三餐，使得不少员工“省吃俭用”，肝炎冒升。生活的细节绝不是小事，领导人绝不能空谈“愿景”那种大道理，那将是创维的灾难。
　　2．在第二个层面的需求中，尤其要设计好各个层面员工的工资与福利。创维宁可大幅度减员，也要使各个岗位的工资及福利高于行业的水平上，这样才具有吸引力。否则怎能让员工用心做事，贡献佳绩呢？
　　3．在第三个层面的需求中，关键要建立正当的人际关系，对员工的爱与尊重一视同仁。要防止有人经营小圈子，搬弄是非，争权夺利，政治斗争，破坏了创维尚称纯朴的企业风气。
　　4．在第四个层次与第五个层次的需求中，我们必须将奖金制度，分红制度以及股权收益机制细分到各级关键岗位身上，并以一纸协议将真正的人才锁住。我们应避免嘴上说一套，但行动上却毫无下文，也避免玩猜测游戏，等到一年后的结果再计算骨干的收益，“黄花菜早凉了”，激情还有作用吗？
　　5．讲到奖励，大部分领导者只简单的归类为金钱挂帅，以为“有钱能使鬼推磨”，这是严重的片面性，其实更高层次的激励，是发生在人的心灵深处，那才是持久的威力无比的。
　　
　　不得不“挥泪斩马谡”
　　
　　联想集团2007年8月3日刚刚公布了截至6月30日首季的业绩，其盈利增长了11倍高达5.23亿元，震撼了海内外。因为TCL的并购巨亏，明基集团并购西门子巨亏，而只有联想力挽狂澜，创造了不可想象的奇迹。
　　联想的突破，在于年年大幅精减人员，省出来的费用，就是可观的利润。
　　创维最有效的盈利措施，在于大幅砍掉人员与费用，因为销售价格在摩尔效应下越来越低：而产品的更新换代、则像电脑一样一月一变。当我们无法改变世界的潮流时，唯有改变自己。为了创维共同的事业，你得像诸葛亮那样“挥泪斩马谡”。领导者的重大责任，就是救活企业，必须有勇气去做困难的决定。
　　我诚心地建议大家认真拜读《砍掉成本》这本畅销书，书中的良方处处击中企业界的要害，如果创维主管们有勇气，有毅力去实践书中的锦囊妙计的话，我相信创维被动的局面将大为改观，而我们管理者则在过程中进步成长，升华为名副其实的企业英雄。请听一听作者，也是著名企业家李践先生的直言不讳，看一看有没有共鸣：
　　1.一个员工的成本其实是该人工资的五倍，这还没有算上表现不佳的员工制造出许多的负面价值，制造的直接亏损和间接亏损。
　　2．请神容易送神难。GE的CEO韦尔奇被公认为20世纪最伟大的CEO，人们颂扬他的一条功绩是，在GE步履艰难的时期，韦尔奇将GE从45万人减至25万人，如果一个组织，不清除那些效率低下，反应缓慢，责任推诿的员工，最后一定是同归于尽。
　　3．砍采购成本。创维的采购体系确实有不少漏洞，其中一个问题是少数采购员、设计师，IQC入厂检验员、收货员被供应商买通之后，材料单价高于同行，新的供应商被拦截门外，企业损失是巨大的。
　　4．砍面子。当今的经济社会，没有经济没有效益，就没有面子。但创维不少人常以大公司大品牌孤芳自赏。处处摆架子，撑面子，华而不实的行为害企业，也害自己。
　　以上的陈述也许偏激，也许与实现不符，不当之处多多体谅，我衷心地感谢你们不畏艰难的努力，愿你们成功！

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杨卓舒：至今思藁城
卓达房地产集团总裁

中国商业社会体系经历着一个逐渐法制化、市场化的过程，企业经营与企业家道德伦理间的平衡，成了困扰杨卓舒的一个问题。
　　
　　如果这个项目上了
　　
　　这些年卓达损失最大的就是藁城项目。
　　这是我们的损失，同时也是藁城的损失，也是省会的损失，也是当地老百姓的损失。当时的藁城市委书记张绍国和市长郄英林来找我，他们说一定要抢在五一之前，哪怕是午夜12点也要见到我，他们带着图纸、土地卷宗和全部优惠的招商政策来到我们这里，在我们的四楼会议室和我坦诚相见，希望我们到那里大开发。第二天我带队去了，藁城的市委、市政府、市人大、市政协加上各个局的班子，一共60多个领导干部到场。我在那儿讲了将近三个小时，讲怎样打通从服装产业园到藁城这18公里的道路，然后将其两侧作为补偿给我们开发。当时可谓天时、地利、人和都已具备，但令我最痛心的就是张绍国这样一条汉子，竟然累死在了工作岗位上。
　　后任班子就有后任班子的想法了，继任的时候，那两个文件依然没有下发，我们仍然有合作、仍然有把这个重大项目进行下去的条件和可能性，但是现在被中止了。
　　这是我这么多年最大的遗憾。试想一下，如果这个项目上了，会是什么样的情况：
　　开发区现在已经是弹丸之地，挤得满满的。如果这个项目成了，就不至于有些项目来了在这儿徘徊，落不下来，没有土地，项目流失；如果这个项目成了，沿途的老百姓全部就业，而且是一个农业产业化的示范园出现了，因为那里有我们提前买下来的76平方公里地热。石家庄这里就像一个锅沿，越往东越接近锅底，地下只要你打井，越往东就都有地热水，到了藁城，水温就可以达到94摄氏度，我们可以把上万亩土地真正地用地热反季节生产瓜果蔬菜，实行无公害生产，供给北京。山东寿光经过780公里往北京送蔬菜有利润，我们这儿离北京才280公里，这600公里的成本就是利润，那样真正的产业化农业也就实现了，“三农”问题也就解决了。现在一家一户二亩三分地，支个大棚，遍地白花花的，这也叫农业产业化？
　　这个项目如果上了，我们将在中国开创一种新的开发模式，凭借政治手段、舆论手段，有了这样一种成功的开发范例，而不是传统的房地产疯狂地占据土地，开发完了卖了了事，农民离开了土地，从此就失去了就业的机会，补偿的那点钱，不要说物价上涨，人民币贬值，就是自己经营亏损了，没有着落，就会成为流民，流民就是社会最大的不安定因素，即暴民的前身。
　　
　　最称职与最不称职的总裁
　　
　　现在这个项目没有实现，没有实现的根本原因，客观上就是这么一个状况，改变不了，我只能是反省自己，在这个意义上说，我是最不称职的总裁。但是我又是最称职的总裁。
　　我称职，因为我永远不做昧良心的事情，永远不去和某些腐败官员勾结，从而永远保证我们企业的纯洁性、安全性，保证我们企业永远不惧怕任何人。我讲了，只做好事，不做坏事，天不能杀，地不能埋。但我也有不称职的地方，我深感自己不适应，我是真不适应，这个痛苦长时间地在折磨着我。我去陪客人，当我进入豪华餐厅的门那一瞬间，这个笑意就立刻上了脸。其实，谁都不知道我在那个楼道里想的是什么，而且笑得非常甜蜜，然后立刻谈笑风生，古今中外，荤的、素的、雅的、俗的，所有人感觉都不错，都非常好，现在有些人不跟我吃饭感觉到是一种失落。
　　我把最贵的鲍鱼称为“脚后跟”，一个鲍鱼800元，够我好几个月的生活费了，点了以后，吃起来我怎么就感觉真跟脚后跟似的，而且是88岁老太太的脚后跟。有许多正式场合我是非常不愿意去的，我只要到机关去一次，就会反复地做着一个相同的梦：就是在一个工地，几根木杆，然后几片东西围起来，遍地是污秽之物，我憋得够呛，到这儿了，找不到下脚的地方。
　　你看看别的老板、企业家翻开那相册都是总书记、总理，你看我的那些照片，都是90岁往上的人，最大的是全国人大副委员长、全国政协副主席，还都是学者。我要一说跟哪个部长、省长吃饭，我夫人说不是下台的，就是行将就木的。我也有自己的应酬技巧，绝不谈业务，你看我请人吃饭去，我一句业务、一点正事都不提，就是瞎扯，然后效果还不错。要是去开政府会，我感觉就是要公审我，我就是盗贼、抢劫犯、走私犯、大烟鬼，反正是十恶不赦，游街示众，敲着锣，站在台上，撅着个屁股，寝食不安。一旦能找到人代替，就在那一瞬间，我突然感觉到很爽、真舒服，觉得是逃亡了。于是当天晚上兴高采烈，吃也香，睡也香。
　　有人说手段是次要的，目的才是最重要的。其实手段和目的没有本质的区别，手段就是阶段性的目的，目的也是阶段性的手段，手段卑鄙必是目的卑鄙，从未见过有卑鄙手段最后实现了高尚目的。我还说，那样操作是万难持久的，像贼一般，只能不停地注册公司、消亡公司，只能不停地变换着执照。没有一个这样的企业敢提百年如何。我们难，但是我们能坚持；那样不难，但那样是无法坚持的。
　　我的每一分钱都是干净的，我不仅是阳光企业家，而且是星光企业家、月光企业家。我不亏对任何人，因此我不惧怕任何人。好多人都说有的企业领导人四五个手机频繁更换，怕被窃听，还有的绞尽脑汁用131防窃听，我说我的手机只怕我夫人看到，里面偶尔有个女孩通个电话，剩下的谁都不怕，怕什么？没有秘密。我曾经说过，你们如果不嫌难看，我可以赤条条脱光了，每天上天安门广场跑一圈，然后登上城楼，向行人招手示意，你不难看我就不怕，我受之于父母。里面什么样，外面就什么样，都可以给每个人看。

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任志强：不能按市场规律管理企业
华远集团总裁

在资金链紧张时期，华远上市遇阻，出售不成，只好将两个项目转卖给潘石屹，但随后却峰回路转，上市获批，任志强连呼后悔。而面对王石攀珠峰，潘石屹拍电影，任志强则说自己只是个“拿着钥匙的丫鬟”，政府让我怎么办就怎么办。
　　
　　2007年9月28日证监会驳回了华远的上市请求，这时华远的现金流只能维持半年，正好潘石屹上市成功，有大把的钱花不出去，我们一拍即合。可是没想到一个月后，证监会同意了华远借壳ST幸福上市的请求，真后悔卖了这两个项目。
　　相比于王石、潘石屹，我的最大遗憾是不能完全按市场经济方式管理企业。这次老潘能捡着便宜，算起来也与政策变动有关。
　　北京公馆位于燕莎商圈，在北京城也算名噪一时。从2007年3月开始，我就一直在与一个境外基金接洽，欲把项目整售给该基金。本来已经谈得差不多了，但7月30日的限外细则使得该项目交易繁琐了许多。到现在手续也没有办妥，也因此便宜了老潘。
　　华远重组的事搁浅之后，我比较郁闷。就在这个时候去参加了SOHO中国在香港的上市庆典，也因此稀里糊涂地被潘石屹夫妇说动了心，答应把两个项目卖掉。从开始到签字只用了40分钟，而最初的合同只有50来个字，而且是签在一张废纸上。早知道能批，我就不给他了。
　　除了政策之外，经营管理上，我也没有王石、潘石屹那么潇洒。王石可以去攀珠峰，潘石屹可以去拍电影，我只是个“拿着钥匙的丫鬟”。
　　潘石屹是个体户，可以任意安排时间。但我是国有资产的代表，是打工的，不管市场发生什么变化，政府一定会让我拼命干，所以我一定要听政府的。潘石屹去玩的时候，我还得干活。王石去爬山的时候，我也在干活。
　　也许我们干的活不一样，还有很多是一般的民营企业或非国有控股企业不干的，比如我们每年要拿出大量的投资去做地铁，这和房地产完全不相干的，但是作为国有企业必须要替政府分担压力。所以我们今年盖了地铁的好几个站。从房地产本身来说，我们今年的存储量比去年下降了一半多，但也许销售总量并没有下降多少。因为我们在市场供应的高端产品，一平方米的价格等于过去卖几平方米的价格，总的面积总量下降了，但是资产的总值是没有下降的，这也和我们的运营有关。
　　不同的企业会采取不同的办法，国有企业恰恰要承担政策风险或者政策改革成本的一部分，而民营企业和非公有企业更多是分享改革成果，而不是承担改革风险。这中间主要是我们的体制差别，或者是身份差别。
　　我最累的就是政府让我干一些我不愿意干的事情，比如让我投资那些不产生效益的公众设施。但是我一定会去干，因为我毕竟是国有资产的负责人，政府让我干，尽管我不愿意干我也会去干，应该说我们也不是企业家，我们是国有资产的代言人，或者只是拿着钥匙的一个丫鬟，所以我们只能按照国有资产的要求，国有资产管理部门的要求去做事情。

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冯军：中国数码相机“低质低价”
华旗资讯集团总裁

冯军一直努力用“爱国者”诠释：什么是中国制造。他所遗憾的，不是爱国者数码相机面对着恶劣的市场竞争环境，也不是爱国者数码相机业务长期亏损，而是在数码相机领域，还没有彻底转变国内外消费者对中国品牌低质低价的偏见。
　　
　　2007年，如果说到有什么遗憾的事情，那恐怕要算在数码消费电子领域中最后一块被国外品牌垄断的阵地上——数码相机——民族品牌还在艰难地进行着“长征”。但是值得我们欣慰的是，作为数码相机领域最后一个民族品牌，爱国者在坚持了5个年头之后，也让我们看到了民族品牌在这一领域崛起的希望。
　　五年来，从国人对国产数码相机基本持不信任的态度，到国产数码相机纷纷退市，再到爱国者孤军奋战，连续四年因巨额研发而投资性亏损，其中的艰辛和努力，是常人难以想象的。如果是单纯以赢利为目标的企业，通常会选择退出，因为董事会很可能不愿冒这个风险，但是爱国者坚持了下来。
　　60多年以前，中日之间开始了一场惊天动地的战争，很多人认为出让国家利益才可能是唯一的生存希望，就在这个时候，住在延安窑洞里的一位后来改变了中国历史的伟人写了一本叫《论持久战》的文章。在这篇文章里他说到：一切经验都证明下述两种观点的不对，一种是中国必亡论，一种是中国速胜论。
　　历史是惊人的相似，60多年以后，这一幕在另一个领域里以不同的方式再现了。进程是惊人的相似，人们的心理历程也是惊人的相似。这时我们反观一下毛泽东的《论持久战》，不禁从中感受到了伟人的智慧，那就是除了速胜论和亡国论之间还有着一条唯一正确的路：有进程、有规律的持久战。这个过程包含着三个阶段：战略防御阶段、战略僵持阶段、战略反攻阶段，其中第一个阶段是最长的，后两个阶段则一个比一个短。持久战的结果以中国的胜利告终，那这个结果是否适用于今天的数码相机领域呢？
　　李云龙的“亮剑”精神也时刻在激励着我们，即使失败了，我们也是民族英雄，何况，经过了这么长时间的积累，我们并不一定就会失败。现在，全世界数码相机最便宜的地方，应该说是在中国，因为中国数码相机的存在，国外的垄断品牌并不能随意左右市场定价，
　　我平时很喜欢下象棋，而我发现从国际象棋和中国象棋的对比中就有许多值得企业管理借鉴的地方。中国象棋中有一个元素是外国人没有想到过的，而且是从来没有见到过的，那就是我们的“炮”，它是我们中国象棋的灵魂。“炮”是值得我们骄傲的，它可以跳跃式前进，代表了中国人特有的跳跃式思维。现在我们面临的是国际化的竞争，因此我们必须遵守国际化的规则。而与国际巨头竞争，我们还必须发挥“炮”的优势。
　　其实，我们所遗憾的，不是爱国者数码相机面对着恶劣的市场竞争环境，也不是爱国者数码相机业务长期亏损，而是在数码相机领域，我们还没有彻底转变国内外消费者对中国品牌低质低价的偏见，这需要一个过程。

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李焜耀：在冬天的山巅
明基电通董事长

2006年的冬天异常寒冷，明基退出西门子，这是明基创立以来遭遇的最大挫折，也是生命中最暗淡的日子。55岁，李焜耀正在从知天命到耳顺的中段。起落沉浮，都是人生常事，有遗憾，有心痛，但一个到了人生秋季的人，已学会笑看风云。
　　
　　退出西门子，是一个很艰难的决定。明基从创立起，就以自创品牌为追求，甚至当年不惜抛弃与宏碁的血肉关联，代价巨大。十余年来，明基一路从冷眼中走来，如同一个偏房的儿子，凭借自己的努力与才智，终于赢得了在家族内的尊严。其中艰辛，外人难以尽知。
　　非到山穷水尽，明基绝不会轻易撒手。在明基内部，几乎每天都可以接到报急军情，内部不满骤增。天天都有电话会议，他们希望把亏损控制下来。他们都看不惯德国公司这种做法，人家辛苦挣钱，他们亏这么多。愤怒情绪在企业内部蔓延。在董事会方面，也日益失去了耐心，到了2006年9月，董事会已经通过可以私募4亿美元的资金。但要填补BenQ-Siemens的黑洞，明基预计还需要8亿欧元。再耗下去，明基将有陷于万劫不复的危险。
　　断尾求生，已经成为明基唯一的选择。
　　但是，放弃，对于明基有着重大的意义。十几年前，明基顶着异议，立志走自创品牌的路，现在却要自己说自己错了。走过了千山万水，却又回到了老地方。那绝对是一种人生的荒谬。
　　用人生大赌注换来的一切光荣与梦想，开始暗淡。整个职业生涯建立起来的常胜威名，明基团队的能力，从以前的被广泛推崇，到现在开始被人质疑。但是，直面困境，才是一种负责的态度。对于外界来说，如此重大的挫折，人们也想知道其中原因，希望看到明基的反思，并从中得到自己的感悟和借鉴。
　　独立小桥风满袖。那份人生的苍凉与寂寞，总令人难以释怀。
　　一半是先天缺陷，一半是战略失误
　　从西门子退出已经一年多了。
　　身在局中的时候，往往看不清楚，以现在的我作为过去之我的旁观者，反而更为理性。
　　从最原始的目的来说，明基收购西门子，是一种战略上的突进，在某种意义上说，明基也是形势所迫。
　　成为三星、索尼那样的世界性品牌，是明基的梦想。明基在全球市场做了三年半左右，在营销方面产生了很大的效益，但是还无法达到世界一流的高度，这令明基很困惑。
　　后来，明基终于明白，三星是不可复制的。三星之所以成功，外人看到的只是结果，而实际上从它投资半导体起，韩国政府和社会就给予它全力的支持。由于有政府的袒护，三星开发的房地产、经营的卖场、酒店、电影院、博物馆等，几乎是一本万利。正是这些领域的投资，为三星提供了庞大的现金流，使它可以在资金和技术密集型以及附加值高的品牌建设上毫无顾忌地投资。
　　明基不得不寻找捷径。采取以金钱换时间的战略。而西门子在欧洲市场的地位，正是我们所需要的，并购的核心根源就在于此。
　　回首明基并购的历程，有几点与所有的台湾企业、全世界的华人企业分享：
　　一是亚洲的消费型成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想象。一个快速、弹性、机会型，一个稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远；
　　 二是，买亏损企业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够；如果买的是大公司的一部分，进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换；
　　三是，品牌信念不会因此停步，反而更坚定。但是，在个人信念和公司风险之间，必须果断做抉择，哪怕个人声誉受损。
　　明基本次收购的失败，一是从先天上说，其失败的机会本身就很大，也许就是明基必须经历的坎，就像大陆的TCL一样。正如狐狸吃葡萄的故事说的，虽然最后吃到葡萄后从墙内爬出来的狐狸还是那只狐狸，但是，作为一只狐狸，还是要从墙外爬进去吃那串葡萄，然后等待瘦下去之后爬出来，这是我们命中注定要走的路。如鱼饮水，冷暖自知。
　　春天的气息
　　从起点回到原点，是宿命的轮回还是人生的涅槃？
　　本次的挫折，似乎是宏碁过去的翻版。1989年宏碁并购洛杉矶SI公司，宏碁仅付出了50万美元的代价，结果却酿成了“宏碁历史上最严重的错误”。等到不得不以关闭公司了结这宗收购时，宏碁总共亏损了2000万美元，是原始投资额的40倍。经过如此惨痛的教训后，宏碁通过再造，才造就了今日庞大的泛宏碁系。
　　对于我个人来说，人生中遭遇挫折更是平常。1991年明基起步的时候，我们是偏房的儿子，经历种种艰难挫折。我们后来投资LCD，初期也曾经遭遇重大困境，最后，经受住挑战的明基，反而更为强壮。
　　为了做世界品牌，明基爬了一座很高的山，我们觉得自己身强力壮，所以就开始从崎岖的小道上走捷径，但是最后却发现捷径连接着悬崖绝壁，风险太大，而且继续前行会体力不支，这个时候我们只能回原来的路。但是我们并不是要下山，而是要寻找另外的路，继续攀登。
　　目前，明基进行了重大的战略调整，欧洲市场会继续按照原有的节奏发展，在投影机领域已经是NO.1，液晶显示器也做到了前几名，手机领域则会扩大向欧洲运营商的定制。未来数年中国和亚太的成长将成为关键，目前中国占20%，亚太占30%，而未来它们的比重将会上升。至于美国，由于成本过高，则会成为第二梯队的市场。
　　同时，明基也已经将品牌与代工分开，今后几年，将坚持两条腿走路，等逐步恢复元气，将会谋求再次崛起。
　　本次挫折对于明基是一笔财富：既看到了自身能力的不足，也了解了一些欧美企业的弱点，同时也加深了与欧洲市场的联系，与国际性巨头建立了良好的关系。
　　在第一次分家的时候，那是1991年，明基在襁褓之中，我在39岁的盛年；在明基的少年时代，我已经是55岁了，时日无多，在退居二线前，亲手将明基做成一个全球品牌，是我的梦想。
　　在冬天的山巅，隐约有春天的气息。
　　再过一个月，台湾的海水就将带来又一个春天。

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熊晓鸽：相见恨晚错失阿里巴巴
ＩＤＧ全球高级副总裁兼亚太区总裁

“IDG在中国投了很多互联网公司，包括百度、携程等，居然就把阿里巴巴给漏掉了，所以这是我们最大的失败。”2007年9月16日，在中国网商大会上，熊晓鸽不无遗憾地感慨道。
　　
　　对中国互联网行业乃至全世界互联网行业来说，2007年最大的一个事件就是阿里巴巴的上市。阿里巴巴首日募集资金超过当年的Google，全世界第一。而且，它上市的地点还是在香港，不是在纳斯达克。
　　一个世界上很有名的财经媒体曾经采访我：“你认为中国以后的互联网投资热点在什么地方？”
　　我说，电子商务是一个非常有发展前景的行业，而且也有一个很大的发展空间。
　　他问我：“你们做风险投资，为什么没有投马云呢？”
　　我说不是我不想投阿里巴巴，很早的时候我没有碰到，我有机会投的时候又实在投不起了，我把钱全放进去也占不了百分之几的股份。网上说我不想投阿里巴巴什么的，我去杭州和马云一说，马云就笑，他说：“我知道不是你说的。”
　　1999年10月，马云私募到手第一笔天使投资500万美元，是由高盛公司牵头，联合美国、亚洲、欧洲一流的基金公司共同参与的，遗憾的是在硅谷敲定的，与我无缘。在阿里巴巴的第二轮融资中，日本软银开始出现。从此，这个大玩家不断支持马云，才使得阿里巴巴能够玩到今天的规模。
　　2000年以后，日本软银为首的风投组合便一直是马云的座上客，我们IDG已经迟到了。而马云为了增强风险投资商的信心，2005年收购雅虎中国业务，并用阿里巴巴40%股份换回10亿美元现金，则彻底关闭了阿里巴巴面向我们IDG的融资大门。
　　这表明阿里巴巴的市值约25亿美元。如果我投资阿里巴巴，我希望取得双倍的回报。这就要求阿里巴巴必须超过分众传媒和网易的总和。我对马云非常尊敬，但作为投资人就不得不谈到钱。因此很遗憾，这是一个太大的挑战。
　　阿里巴巴上市首日收盘时，股价达到39.5港元，市值飙升至1980亿港元(约260亿美元)。软银间接持有的阿里巴巴股权价值55.45亿美元，若再加上2005年雅虎入股时曾套现1.8亿美元，软银当初投资阿里巴巴集团的8000万美元如今回报率已高达71倍。
　　IDG在中国投了很多互联网公司，包括百度、携程等，居然就把阿里巴巴给漏掉了，所以这是我们最大的失败。
　　其实，互联网还有很大的希望和未来，在这一片田野上，作为互联网的创业者一定会有很大的机会，我们做风险投资的是寻找下一个机会，马云的成功不仅仅是会给行业带来新的东西，也会激励着更多的人包括阿里巴巴的员工出来创业，也会成为他的竞争对手。

kelonsh

曾鸣：没有一个产品线做到第一
中国雅虎ＣＥＯ

几年来，从周鸿祎到田健，再到谢文，雅虎中国这个互联网巨人一直在“摇摆”。2007年，这个“巨人”有了新的“指南针”。学者曾鸣临危受命，接盘迟迟未见起色的雅虎中国，回眸雅虎的中国征程，曾教授难免遗憾。
　　
　　雅虎在中国发展这么多年，我觉得非常遗憾的就是没有一个产品线成为第一。不管是搜索还是门户，雅虎中国都没有做到最好，我们两个都不是第一。
　　之前雅虎中国的不成功，很大程度上是因为其战略定位不明确，一会是单链条，一会是门户，一会又是搜索与门户的组合，这使得很多用户都不知道雅虎中国到底是干什么的，结果是四处撒网，却没捞到大鱼。
　　我们中国雅虎现在的优势是拥有互联网最全面的服务，任何一家互联网企业要成功的话，必须给网民提供一站式的服务。基于这个认识，我们提炼出了三个核心业务：一个是电子邮件，电子邮件是任何网民最主要的需求；第二个是搜索，这也是现在网民最主要的需求，我们为了强调它的重要性，这两个业务被单独拿出来发展；第三块是我们的探索跟创新的基础，成立了新媒体事业部，这一块具有打通雅虎所有服务的功能。以后的中国雅虎将只做邮件、搜索、社区三大业务。我们希望用搜索来打通全局，实现融合。而且不是一主二仆的融合，是真正的融合。
　　搜索的成功，其实不是技术上的成功，而是商业模式的成功。在我看来，雅虎的成功需要充分整合，还需要最快速度地建立这一模式，因为上市的百度也在这条路上摸索，雅虎的机会就在于国内还没有一家公司有这一成功模式，谁如果先抓住这个机会谁就赢。
　　目前所有的企业都在摸索未来的企业怎么走，不同的企业有不同的优势和欠缺的地方，大家都在尝试新的道路。雅虎中国以前的成绩不理想，但也可以说是由于它原来的产品线比较丰富，所以它尝试的方法更多一点，比别人走了更多的道路。到第二次浪潮的时候每个企业都有自己的优势，大家都在找新的突破口，百度也在不断往社区发展，QQ也在往别的方向发展。那么雅虎最大的优势是我们有很丰富的产品线，如邮件和搜索，两个我们都不是第一，但是两个都做得好的中国互联网企业，除了雅虎目前也没有第二家。所以我们希望能拿两个第二拼别人一个第一。
　　企业各领风骚也就那么十几二十年。其实这两三年的变化很快，未来两三年变化更快。雅虎的确在第一次浪潮之中没有成为“春秋五霸”之一，这对一个开创搜索引擎新格局的大公司来说，的确是很令人遗憾的。但是凭我们已有的实力，至少也算是战国七雄之一吧。阿里巴巴集团其他的三个企业都是中国第一，雅虎老是排在第六也有一点不成体统，所以希望雅虎尽快往前进。哪个企业都想基业常青，教授们常说这只有5%的可能性，原因是什么，可能的陷阱和问题都在哪里，如何避免。企业家们则是在“受到打击”后，依然执著地要把5%的可能性变成100%。教授必须做冷血动物，企业家们必须热血沸腾。

kelonsh

王维嘉：做得太早了也不好
美通无线ＣＥＯ

　美通无线在上个世纪末曾为无线互联网时代拉开了序幕，王维嘉扮演着“孤独的呐喊者”。在无线互联网市场变得非常不寂寞的时候，王维嘉却有些被人淡忘，他的遗憾是做开路先锋要付出太多。
　　
　　别人评价美通，会说美通的方向永远是对的，可是永远是太早了。这是我们最大的遗憾：做得太早了也不好！
　　我们是世界上第一个做无线股票交易机的，比市场早了10年，曲高和寡；美通也是中国第一个做无线互联网的，早了7年；2003年，我们开发了世界上第一款手机联网游戏，但是市场2008年才会起来，提前了5年。
　　现在我们正在学习如何把握好时机，希望现在做的事情时机刚刚好。
　　我们犯这样的错误，主要有两个原因：第一，我自己的背景是做技术的，团队的背景也是搞技术的，对市场的感觉比较弱，市场总是滞后于技术；第二，创业家们永远是乐观的。创业的人一般都初生牛犊不怕虎，所以犯的都是太乐观的错误。所以我认为方向的选择和时机的把握是第一重要的。市场是前提，如果没有市场，其他都没用。
　　这么多年，看了很多成功失败的经验后，我认为能否看准市场非常关键。俗话说，当台风来的时候，猪都会飞。如果你从事的行业，有一个蓬勃发展的市场，那么你一定会赚钱。
　　如果没看准市场，管理再好也没用。正确的选择是最重要的，当然这里面有一定的运气。
　　在做同一件事情的时候，时机的选择也很重要。就像买股票，谁都知道要低买高卖，但谁能在最低点买，最高点卖呢？没有一个人能做到。做企业也一样，如果做得太早了，就变成了先烈。
　　我和吴鹰、王志东都很熟。王志东曾经是新浪的灵魂。我想如果王志东一直留在新浪，新浪应该不会比现在差。当时是互联网的严冬，业绩不好和CEO没什么关系。如果到了今天，搜狐的业绩很好，但是新浪不行，那就应该换掉CEO，否则我认为就不应该换人。吴鹰也一样，当时小灵通最火的时候，吴鹰被塑造得像神一样。其实，当时他没有那么神，今天也没有那么差。他还是他。但是资本永远要找替罪羊。好的时候，董事会就很高兴，差的时候，董事会当然就要找原因。
　　我很感谢董事会，能容忍我到现在。其实，资本由于离得较远，可能并不了解情况，但有时换人还是对的。如果别人的船都开足了马力，而你的船却在搁浅，那当然要换人。
　　世界本来就是变化的，公司就是属于董事会和投资人的。任何职业经理人都应该把股东的利益放在第一位。当时你拿别人的钱，并不是没有成本的。所以你在引入投资人的第一天，就应该有这个心理准备。如果董事会把我换掉，公司一下发展壮大了，那我会更高兴，因为我也是股东，不劳而获，是所有人最终的理想。

kelonsh

王冉：中国出不了顶级ＰＥ
易凯资本首席执行官

尽管ＰＥ在中国蓬勃发展，但王冉仍然遗憾，中国还出现不了像KKR、黑石、德州太平洋和凯雷那样具有全球影响力和全球投资能力的世界顶级ＰＥ。
　　
　　这里所说的PE，不是我们经常提到的市盈率，虽然中国目前的股市的确造就了一大批市盈率方面的“领袖”。我们说的是Private Equity，翻译过来可以是“私有股本”也可以是“私募股权”。
　　中国机会大家是有目共睹的，ＰＥ也成了企业家们挂在嘴上的热门词。尽管ＰＥ在中国蓬勃发展，但我们也遗憾地看到，中国现在没有出现世界顶级的PE，没能出现KKR、黑石、德州太平洋和凯雷那样具有全球影响力和全球投资能力的世界顶级私募股权基金管理公司。而且我认为在短期内也出现不了。这不是给大家浇冷水，而是现实条件所致。
　　在我看来，中国出现这样的全球顶级私募股权基金管理公司至少需要具备以下五个基本条件：
　　第一，一批（上百家）优秀的本土企业像联想那样逐步发展成为优秀的全球企业。现在，ＰＥ们是巧妇难为无米之炊，中国的企业太需要进化，成为产权清晰、按市场经济规则办事、有全球视野与国际竞争力的公司。
　　第二，主要由企业闲置资金（这一点有别于国外）以及企业和政府养老基金构成的开放有序、法律法规健全、规模达到万亿人民币量级的人民币基金市场基本成型。
　　第三，一批能够为PE投资项目提供融资和财务杠杆服务的本土投资银行和商业银行获准从事这样的业务。
　　第四，一个理性健康、监管完备、流动性充沛的本土资本市场能够为被投资项目提供顺畅的退出机制。
　　第五，人民币实现资本项目下的可自由兑换。
　　这里，我们谈到企业、资金来源、准入机制、退出机制以及货币管制。在我看来，这五大条件全部具备，至少还需要8～10年。因此，虽然我们从感情上非常希望能够尽快看到中国出现拥有全球行动能力的、贴着我们自己标签的KKR和黑石，但路是要一步一步走的。我们必须保持足够的清醒：中国顶级PE成为全球顶级PE可能还需要跨越相当漫长的一段时间。
　　也许大家注意到了，我并没有把顶级的专业人才包括在上面提到的五大要素之中。这是因为人往高处走。只要上面这五大条件具备了，能够诞生全球顶级PE的这块沃土就不愁不能依靠机会和激励成功地“招蜂引蝶”。