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大道理太多了，我们就不讲了，讲几句发自肺腑的真心话： 第一关于消化不良的问题: 当前培训和教育机构太多了，而那些讲师所讲的东西往往公说公有理，婆说婆有理,一方面是有他们的实践在支撑所讲的东西,但一方面藏在哪些提法,理论背后的局限是我们听不出来的。 这样的课听多了，就觉得很可怕，很多说法之间居然是完全冲突，相矛盾的，但各自又有一定的道理，我们派出去学习的同事们明白了很多道理,但具体要用来做事,决策,解决问题,就发现理论太多,无所适从了,难怪有人说这就是知识越多越反动了！消化不良了,怎么办？ 第二如何把各种培训课程的精华进行吸收和组合: 各种各样的一家之言,不管讲整体,还是局部,他们的背后总的出发点，规律在哲学层次上总是一致的吧，我们不能一模一样参考某一堂课上所讲的老张的做法,但老帐做法背后的道理,出发点总是可以学习的吧.我们没法照搬西方企业的先进理念,但我们可以学习内在精神吧.我们可以学习通用电气用金融手段和业务管理系统来管多元化,学习惠普通过人与人的交流,经验与心得的分享进行的知识管理. 同样,我们可以不看好海尔,联想,但可以学习他们用统一思想,原则,价值观来搭建企业软核心的做法,我们可以对华为的营销有想法,我们可以学习他们的使命传递和对共识,各个层次干部的意识管理方面的有效做法. 当然,你也可以听不同管理模式,主张背后产生的背景和作用,来构想怎样才能把它移植到你们企业的土壤中来! 第三关于培训课程的选择问题: 可以的话,请尽可能组织您和同事们去听一些不光是研究一些事怎么怎么做,而是研究背后的共性,有价值的启发性的东西,听听那些研究企业管理方面的各种做法后面的指导----方法论，研究各种思维方法背后的指导----哲学的课程，这对您和同事们消化，吸收百家之言绝对是过滤器，搅拌机和梳理合并器。 第四如何处理好练兵之道和作战的关系: 我们都知道,经营有处理具体事务和提升认识问题，解决问题能力这样两个层次.前者是金,后者是炼金术.但在实际工作中,我们的干部队伍大部分都是在实战中上来的,其作战能力显然比做教练的能力要高,于是他就冲锋,战斗,救火!经过莽,忙,盲,茫,公司问题越来越多.其实我们明白具体事务永远在变化，在飞砂走石，因而企业越大越累越乱越缺人. 但这是在我们不忙,或淡季时才能保持的清醒,一旦忙起来,一切的管理,战略,什么人力资源统统靠边站,一切为业务让路,直到下次的悔恨,信誓旦旦.如此的循环,您可能已经很熟悉了. 第五培训必须关注我们企业管理系统的脆弱性: 当前我们的很多企业管理系统都搭建起来了,但有些基本功不够扎实.一旦忙起来,工作线路多起来,发展超过我们的预想,我们的这套系统在压力下就很容易走形,变线,甚至崩溃. 一切就是因为,我们还没有发展出一批拥有认识,解决问题的能力的干部队伍,也还没有把这些能力传给我们的基层同事们,所以我们常常只能反应式的,一时一地一策的解决问题,一乱皆乱.只能感叹我们缺乏从混乱中刹车,倒挡,重新整理再开始的一套机制.缺少产生这样的机制的土壤. 第六提高大家的能力才能提高企业的能力: 在安排您企业的培训计划时,请您也尽量考把同事们的认识，解决的能力这件事编在计划中,甚至作为公司管理提升,创新增效的基础。虽然这个培训不能立即产生象现场管理那类课程般的认同和效果,但大家都很清楚的是,凭着责任心,苦干,控制他人,加压力取得的效果有上限的,而且大家都很累.能不能从能力提升上协助大家一把,从提高大家的胜任能力的角度,把工作变得有种激情和创造力一点呢. 第七培训功能的误会: 比如很多部门的人都在向人力资源部门要求,最好公司给他们培训的内容再具体一点,最好是说遇到某事某物怎么办？于是我们照办了，给他们的培训具体的很,很细化,把很多公司中发生的实际的问题拿来探讨,可结果问题越来越多，大家的争论和疑问也越来越多,为什么呢？ 原来，他们是想利用老板,高管在场的情况下，从培训老师嘴里说出他们平常不好说的心事和想法,想利用培训现场来改变内部管理问题。想平常不好说的问题变成对一个案例,问题的探讨.但公司的培训费用是有限的，像这种情况下大多是流程问题，组织分工问题或制度问题引起的，完全可以靠管理解决，可能用培训去解决思想上,意识上的问题，效果更好！ 第八培训需求的误会: 往往,我们去调查培训需求的时候,会听到很多假需求,也就是说他们并没能挖掘出自己部门真正的需求,因为他们根本不知道有哪些课程备选,更深入的说,他们没法也没有精力超越业务压力和繁重的事务,去关注自己和部署的能力培养和意识管理,思维方法优化等问题.很多同事在工作中苦的要命，他们自己也知道缺方法，缺体系导致这一切。但活儿堆的太多了，只好专门对付活儿了，其它的什么也顾不上了，那么，我们来想想，怎么帮助他们呢？ 第九培训老员工的问题: 很多老员工，创业元老在新的发展，新的形势面前也很着急，但毕竟从头学起来太难，企业内部怎么帮助他们学习，发展？是把他们推到大学里去吃一顿大餐，还是应帮他们转换心态，重新启动他们的职业呢？ 第十如何给老板培训的问题: 老板的独裁令我们绞痛，可他独有的能力与多面手也是一个重要资源，怎么开拓他，怎么把他从事物中解放出来，怎么让他放手，怎么让他又能灵活机动的在核心的事上再能管回来？这到底是一个管理问题，还是一个领导者的思维层次问题？ 第十一如何改善我们的培训工作: 大家都想在培训中进步，但是培训很多时候只是去除了大家对自己了的恐惧感，并没有真正成为生产力，但别人却在培训，我们只好也培训就成了一种风气，我们能不能静下来，拉上班子成员，拉上核心岗位人员，到一个僻静的地点，认真的打破沙锅问到底－为什么要培训，又什么不同，价值何在？怎么抓住重点，同时们的真正困惑何在，真正的核心在哪里？ 以上的话,如果你觉得有点道理，请您去实践它，或者转发给你的同事，请他也批评一下，拜托了！ 编后语： 如何更好的处理上面存在的问题，那么就需要为我们从整体的角度，从全局的角度来考虑和解决存在的问题。从战略的角度来讲打赢每一场战役很重要，同时打赢正常战争更为关键。所以我们在处理事情的时候需要从小处着手，从细节的地方做出，同时我们更要从大处着眼，有全局性的前瞻性的眼光看待问题，处理事情。特别是作为企业的中高层主管，往往可以是自己一个小小的决策性的失误所给企业的造成的损失将是灾难性的。所以建议在企业做决策和分析时，一定要事利用沙盘游戏及思维导图工具做前做好规划和演练，这样在实际的执行过程中才可以做的运筹帷幄，决胜千里，心中有剑，行侠天下。 在这里更要强调的是学习是需要成本和代价的，一定要关注学习和培训的投资收益率。对于学习力的提升，学习能力的培训是所有培训之前必须要做的一件事，只有如此才能更好的发挥培训的优势与作用。对于思维导图这个工具，知识可视化工具的使用一定要在企业内部做大力的推广与运用，同时也要更好的把它和其他图标工具更好的接话起来使用，这样可以更好的提升培训的效率，提升培训的成果转化，把培训的知识资源转化成生产力是培训的最终目标，也是培训的真正意义所在，对于企业的发展来说就是效益最大，投资利益最大化，无论是长期的培训项目还是短期的培训的项目都要做到这一点，才可以更好的使企业得到的更长远更持久的发展
[此贴子已经被作者于2008-2-13 11:54:12编辑过] | 
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