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输出革命，赤化全球 看到这个标题，你可能会说，怎么使用“文化大革命”时期的口号？其实，我是想说：华为的国际化，就是将中国市场的成功经验复制到世界上的其他国家。 华为诞生于中国市场，成长于中国市场，是一个吃中国饭、读中国书的土生土长的“中国孩子”。过去20年高速发展的中国经济以及得天独厚的中国电信市场哺育了华为，由小变大、由弱变强，并且学会了在残酷的市场上“乘风破浪”。更为重要的是，中国的电信市场在华为诞生之前就是全面开放的国际市场，那时中国的电信网络充斥着号称“七国八制”的西方设备。因此，“吃中国饭、读中国书”的华为，一上学就和外国“优等生”坐在了同一间课堂。华为在没有出过国门的情况下，就已经充分领教了和西方巨头竞争的残酷。在中国做市场，就是从西方列强嘴中“虎口夺食”，把民族品牌国产设备的市场占有率从零开始做到No1。其实，中国市场是世界上最大的一个国际市场。 在中国这个国际市场里和西方列强竞争，使华为一开始就具备了走出去参与国际竞争的能力。在中国市场摸索出的成功经验，到海外市场也一定有很好的借鉴作用；在中国市场制定的市场策略，到海外市场也一定管用；在中国市场行之有效的流程和架构，对创建全球市场体系也肯定会起到很好的参考作用；在中国市场锻炼和培养的人才团队，拉到国外去也一定是“招之即来，来之能战，战之能胜”；在中国市场上经受住战火考验的技术和产品，到其他国家也一定能“攻城略地”。 他山之石，可以攻玉 国内某上市公司，是生产乘用车的汽车制造商。2006年7月上旬，该公司董事长向我请教如何做国际市场。我对他说，国际市场没有什么神秘的，你把国内的成功经验复制到国外去就行，当然也要结合所在国家的具体情况。他开始不太相信，我就问他，你们在国内市场成功吗？他说，国内市场占有率在同类产品中居前三位，年销售额100亿元，每年的增长率为25%，但是考虑到国内市场已经接近饱和，因此准备“走出去”，开拓国际市场。 我问：“你们在国内的运作一定很有心得了？”他说：“已经接近极致，没有太多潜力可挖了。”我又问：“在中国市场你们主要和谁竞争？”他说：“都是中外合资企业的洋品牌，或者进口的高档车。”于是，我告诉他，你们在中国市场参与的就是真正意义上的国际竞争，而且中国是世界上第二大国际汽车市场，在合资企业和进口车一统天下的中国汽车市场，你们能够在市场细分中成为佼佼者，那么你们“走出去”也一定能够在外国市场创出一片天地。你们在国内市场中的成功经验，比如产品定位、市场细分、目标客户群、价格策略、营销策略、渠道策略、推广手段等都可以借鉴。当然，说是“复制”，并不是简单地机械照搬，只要把“马列主义的普遍真理和当地革命的具体实践相结合”就行。这位老板最终相信并准备采纳我的建议，因为他听我介绍了华为的成功经验，特别是以下几个真实的案例。
中国的市场策略，拿到国外也一定管用 中国的国产电信设备经历了从无到有、从小到大艰难的发展历程，每一块“阵地”都是从西方列强手中夺回来的。可是一旦到了陌生的国度，却发现好像又回到了起点，一切必须从零开始。其实，不必过于悲观。我们拥有在国内市场积累的成功经验，几乎可以和西方巨头媲美的技术和产品，还是在熟悉的电信行业，还是面对几乎相同的客户群，当然，他们也许和我们十年前的发展状况相似。因此，可以借鉴在中国市场的成功经验，特别是中国的市场策略，如“农村包围城市”、“建立军事根据地”、“统一战线战略”、“ISC战略”等。华为就是这么做的，收到了良好的运作效果和市场业绩。 中国锤炼的流程和架构，创建全球市场体系 IBM为华为量身定做的公司流程体系（包括IPD和ISC），制定于华为大举展开国际化进程中的2000—2002年，已充分考虑到华为国际化运作的需要。2005年，华为国际市场的营业收入首次超过了国内市场。中国市场成为华为继8个海外地区部之后的第9个地区部，华为成为了真正在全球运营的跨国公司，IPD和ISC流程才真正发挥了其设计潜力。 华为在海外的8个地区部，都是照搬国内市场原来的“片区”建制，每个海外地区部统辖相邻的几个国家的市场。国外市场体系和国内市场一样，也是按照“客户线”和“产品线”进行分工合作的。“客户线”由代表处负责，担负市场关系和代理渠道的开拓与维护，是负责“销”（Sales）的责任人，属于“块块”；“产品线”负责的是产品推广与营销，担负的是“营”（Marketing）的任务，属于“条条”。而公司在海外市场的决策权和资源调度权，也和早年国内市场的片区体制一样，集中在各个地区部总裁手里。海外市场体系中的管理规章、组织架构、部门设置、职位名称均可以在国内早期的市场体系中找到模板或者原型，只是为了适应当地的具体情况、克服“水土不服”作了些适当调整，比如，建立TURNKEY部门和相应流程，遵守外国法律，雇用当地员工等。 中国市场培养的团队，到海外也能战无不胜 10年前，华为开始开拓国际市场的时候，没有国际人才，也没有开拓国际市场的经验。当时，华为只是一家没有一点出口业绩的纯“国内”公司，只能从社会上引进人才。我就是华为老板于1995年引进的第一批“空降部队”成员之一。实践证明，这个决策和举措是正确的，也正是这样一批人才，创建了华为最初的海外市场体系，完成了“跑马圈地”和“开疆辟土”的工作，在全球将近50个主要国家建立了代表处（“军事根据地”），开设了“实验局”，获得了入网证，解决了华为在全球范围的市场准入问题，并且实现了华为产品在局部海外市场的规模销售，开拓了全球市场。更重要的是，这一批海外市场的创始团队，为华为培养了大量的海外市场人才。 引进高级人才是要付出高成本的，大量的人才还得公司自己培养。为此，华为组织大批有实战经验的“老”海外市场人员，编写了大量的国际市场成功案例，各部门也编写了国际市场的培训教材，组织主管或者专家负责为从国内市场一线选拔的优秀骨干上课培训。国内的人才就这样源源不断地被输送到国际市场。他们外语口语也许不是很好，但都是受过本科或者研究生教育的名牌大学毕业生，语言关很快在实战中得以突破。他们在中国市场上获得了丰富的产品技术知识和市场开拓能力，市场感觉比较好，后劲比较大，在海外市场上取得的业绩往往也不错。 尝到甜头的华为老板，开始把大批国内市场的高级主管“赶”到国外去，其中包括一些常务副总裁、高级副总裁、总监、办事处主任等国内市场的精英。他们担任了地区部总裁、副总裁、总监、代表处代表。他们擅长把前人已经开垦的土地种成“高产田”，获得全面丰收，因为他们在中国市场已经拥有了从10亿元人民币跨越到百亿元大关的成功经验。而且，在他们到达国际市场之前，创始团队已经解决了市场准入问题，市场体系也相当完善，为他们创造了良好的市场基础。 这些高级主管不像创始团队那样会遇到很多的困难和麻烦，他们没有分心的烦恼，没有后顾之忧，可以集中精力开拓市场，在创始团队开垦的“沃土”里“种”出高产的“庄稼”来。
国内商战中历练的产品，到国外也能“攻城略地” 中国电信市场已发展成世界最大的电信市场。据国家信息产业部统计，目前中国的手机用户约5亿户，PSTN固定电话用户达4亿户，中国已超越美国成为名副其实的世界第一。中国的互联网用户在2006年6月30日达到了129亿户，成为仅落后于美国的世界第二。中国拥有世界上三个移动通信国际标准中的一个：TDSCDMA。仅仅华为一家公司就在全球范围内申请了将近14000项通信技术方面的专利。 巨大的中国市场哺育了华为。华为的第一个拳头产品是C&C08交换机，没有它，就没有华为的今天。而华为走向海外市场的第一个主打产品也是C&C08。因为中国民族企业在数字程控交换机领域群体突破后，西方巨头失去了技术垄断和成本优势，纷纷退出这个领域的开发和生产，因此，华为在国际市场上很快找到了发展的空间。到目前为止，C&C08每年有超过10亿美元的国际销售，仍然是公司在全球市场的主打产品之一，并推出了软交换和NGN技术的升级换代版本。 华为的光网络传输产品，包括SDH和DWDM，也是在国内市场获得巨大成功后才推向国际市场的。目前，光网络传输产品已经成为亚太地区市场上份额最大的产品，为华为的全球市场贡献了25%的销售额。 占华为海外销售半壁江山的无线通信产品，销售经验同样来自国内市场的成功。如果没有1996年成功开发FDMA技术的ETS450产品的经验，就不可能有华为今天的整个无线产品线；如果没有1998年华为在国内成功推出GSM，就不可能有今天的3个3G标准的开发；如果没有无线智能网（WIN）在中国移动成功推出“神州行”（Prepaid）的大规模商用，就不可能有泰国市场WIN项目的成功签单。 更为重要的是，华为开发的产品在中国市场上获得了很好的回报，而且大多收回了研发成本，因此，它们可以“轻装上阵”，在国际市场上将更加具有竞争力。 中兴通讯也如法炮制 中兴通讯在全球市场的业绩明显落后于“老大哥”华为。原因可能有很多，没能把国内的成功经验移植到国际市场应是其中一个主要因素。 我在担任华为公司北非地区部总经理期间，认识了一位中国驻阿尔及利亚大使馆商务参赞处的三等秘书小D，他是一个刚大学毕业不久的年轻人，一个高干子弟。小伙子很热情，也给华为代表处提供了很多工作上的便利和帮助，很快我们就成了好朋友。没有想到的是半年之后的2000年年初，中兴通讯居然要聘请小D担任该公司驻阿尔及利亚的首席代表。尽管小D是我的朋友，私交不错，但是，我不得不质疑中兴通讯的海外人才战略。小D虽然聪明伶俐，法语很好，上进心也很强，但毕竟是毕业不久的年轻人，没有任何通信产品和行业技术的经验，从来没有做过市场，把掌控一方天下的大权交给他，不仅是对一家上市公司不负责任，而且对小D这样的年轻人的职业生涯也没有什么好处。当小D把这个“好消息”告诉我的时候，我非常感谢他对我的信任（因为他上任后我们就变成了在阿尔及利亚市场上拼命厮杀的“死敌”），也直率地告诉他，这个职位不适合他。小D并没有听取我的劝告，毅然决然地放弃了外交部公务员这个“金饭碗”，兴高采烈地到中兴上班去了。 一年之后，我已经回国工作，突然接到了小D的国际长途，说是被中兴通讯解除了代表职务，希望跳槽到华为来。我没有来得及过问具体原因，估计是业绩不佳。华为海外代表处的代表都是身经百战的一方诸侯，哪是小D这样的“学生娃”可以轻易对付的。令我遗憾的是，当小D的职业生涯出现危机时，我没有能够帮助他实现“跳槽”华为的愿望。当我把他的简历发给华为市场干部部时，干部部的主管对我说，这样的资历在华为不要说当首席代表了，就是当业务员录用，也得经过3个月培训才能够上岗。后来因为我去其他国家长驻，和小D失去了联系，不知道小D究竟怎么样了。我相信这次挫折对他日后的人生将有所启迪，希望他现在已经成长为真正的职业经理人。从另一个角度来看，某种程度上他也是用人单位人力资源政策的牺牲品。 我听说，像小D这样被中兴通讯录用的外交部、外经贸部官员出身的市场主管或者骨干不在少数，还有很多其他行业的国际贸易人才也被中兴通讯引进，就这样构成了海外市场的骨干力量。由于他们对通信行业的技术、产品知识和操作经验有不同程度的欠缺，对高科技行业的国际化运作，感觉一定不会那么轻松。在这一方面，中兴和华为的做法有天壤之别。 在经历了2005年度和2006年第一季度业绩（利润指标）大幅度下滑之后，中兴不得不重新审视和检讨自己的政策，再次着手研究和学习华为的先进经验，一是怎样像华为那样将资源和决策权放到国际市场一线，二是如何效仿华为将国内市场骨干“赶”到海外市场去“挑大梁”，复制中兴在国内的成功经验。 2006年7月15日，某媒体对中兴通讯新的市场举措作了相应报道，现摘录如下： “2006年7月8日之前，中兴通讯的销售体系分为五大营：一营、四营、五营为海外销售体系，其中，一营面向东南亚、中东和俄罗斯市场，四营面向南亚、巴基斯坦及东、西欧市场，五营面向南、北美洲和非洲大陆市场。而国内销售体系中的二营针对中国电信、铁通与专网(即铁路、电力、军队专网)；三营针对联通、移动与网通。” 2006年7月8日，中兴通讯在位于深圳市大梅沙的培训基地召开的市场系统大会上宣布：“将二营、三营合二为一之后，各销售区域将产生一名富余的经理级领导干部，这名干部将被公司抽调支援海外市场。”中兴的官方人士表示，此次二营、三营合并的一个重要考虑，就是公司将全力拓展海外市场。 | 
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