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本人是做销售的，希望从不同角度看待管理的问题，并从中加以学习，开阔眼界。
从栖息谷转dqsvictor
答少天的第一炮
HRM是我所钟爱的职业，看到少天的责问，很不好受。
以下是我对少天责问的回答：
1、HR的角色真的公平吗？
HR工作者既然承担了劳资协调的职责，那么，公平是否应该是处理争议的原则？人力资源，按道理来说你们应该是企业的中立者，HR的职业精神却往往以老板意志为转移。有几个HR在公司发展出现问题的时候是自己提出裁人？恐怕都是老板命令的吧？老板让HR给公司职员安排做职业规划，扪心自问，这种职业规划为公司服务还是真的为员工服务？
HR工作者是企业雇用来进行人力资源管理工作的雇员，它理论上承担着“fisher兄”所说的六大角色职能，但这也都必须从一个基本前提出发：HR工作者是雇员，首先是为企业服务。基于这样的事实，在处理人力资源事务时我们无法要求HR们单纯为劳动者的利益服务，只是在专业上要求HR们不违法并且帮助企业守法。
关于职业生涯规划，从公司角度讲是“员工职业生涯管理”，是为企业发展服务的，它引导员工“职业生涯规划”，大家有共同追求，则双方受益，如果不符合个人设计，当然就不会为个人服务了。
HR给员工做的职业规划是为公司服务还是为员工服务？
这话太精辟，从dqsvictor观点，公司强调的是“员工职业生涯管理”，重点在管理，而员工自己的规划当然是要站在公司的立场去看，因此规划就就不成为真正意义上的规划。最近看公司集团报，上面有一则人力资源总监谈员工的职业生涯规划，从销售到资深营销顾问，从秘书到行政总监，从普通管理职位员工到高层管理者，看起来是非常清晰，非常合理。但按照“规划是为公司还是为员工服务”来看，其目的就非常清楚了。
2、HR实施的是慈善文化吗？
大多公司的企业文化工作都交到HR部门去做。别人过生日送贺卡餐厅下面条，你们也这么做，别人公司旅游，你们根据效益预算也这么安排一场，老板说以人为本，HR马上调整福利，企业文化工作是慈善文化工作吗？
企业文化是企业的习惯方式及价值观，它在日常中表现为行为导向和对人的细节关心是可以的，而且我们一直在做。要上升水平那需要全面的提升，而不是单纯人力资源来完成的。
简单的来说，很大程度上个人认为就是老板文化，如果说老板的个人因素在企业文化中得到充分体现的话，HR实施的基本上就是在这个文化体制下照走下去就是了。比如说加薪，按照很多公司的冠冕堂皇的说法就是关爱员工，体恤下民，而实际上不得非不得已估计没有哪个老板愿意无缘无故的去做这样的慈善。
3、绩效考核，外行考内行合适吗？
为什么销售部与HR部门经常关系不好？几乎每个HR人都有与业务部门经理打交道的经历，做了许多的考核规定，做了许多的考核标准，我且问你，你是完全清楚业务的情况下做的吗？还是按照模版闭门造车？要什么考什么，让业务来决定，不是有什么考什么，你们自己关起门来整人。
这一点是我们中国传统文化作的怪，中国人一直强调的是人管人，所以出现考核这个字眼，从上到下都理解为管。所以自然出现对立。第二，也是我们人事管理、党委组织管理习惯五十多年传统惹的。
人力资源部门在这方面更多是参谋，提供工具并培训一线管理者掌握运用绩效管理的方法，HR从旁边帮助他们，处理他们没时间没精力做的事。这样就更好了。大家理解了，对立就少多了。
关键是看管理水平和管理风格，再一个，从销售的角度去看HR，销售是希望越简单越好，越方便越好。做销售最讨厌红头文件和繁文缛节，而HR偏偏又是做这个的高手，如果没有双方的合作和沟通，光凭HR来做绩效考核实在是有些为难，毕竟HR不可能有太多的市场、销售经历，同样的情况也存在销售身上。夫唱妇随不太容易，何况现在离婚率本身就已经很高了。
4、强势文件让HR获得了什么？
公司稍微上点规模，人力资源部的文件就开始满天飞。不是否认HR的舞文弄墨，而是这些文件、制度、规定写完后，老板大笔一挥签字后，就真的强压执行了？问问员工，有几个真正看过这类文件，为什么不看？难道真的是老板最后的长叹一声：执行力不足啊！业务人员的商业感觉，很多情况下被规定弄的消失殆尽，最后还落个不适合规范化管理。管理就是管理，没有不适合管理的人，只有不适合做管理的人。公司内常常被指责“瞎管理”的人，往往是HR工作者。为什么？
同意fisher的说法，HR有责任，业务部门也有责任，各打五十大板。
理一理吧，不太好说。
5、招聘离职，你们的角色是什么？
慧眼应是HR工作者的长处，除了阅历，也常需要一些工具来判断、招聘人才。见得最多的情况是，新任HR总监上任，马上根据自己的用人要求进行改革，炒人或者招聘，惹的业务部门怨声连连。试想，公司人才是一个公司一个标准，不明白业务流程业务需要的情况下，这叫胡作非为。再细点说，一个业务总监招一个人，或许是要一份这个人身上带的资源，给你说了，HR抱怨招人只是过场；不说，你又不清楚招来什么人，到底该怎么对待你？
同意fisher的说法。业务部门招聘在现在的企业好象不太会出现你所说的这种现象。不管程序多么不专业（这是HR们该的地方），其决策权还是在业务部门的，出现上述问题更多是我们业务部门负责人的不专业，不明白自己的需求，招来了不合适的人，导致离职。
其实个人认为销售这个职位对员工的素质和要求有共性的东西，但也存在普遍的环境问题，不是每一个市场、公司、产品、当地环境等等都一样，其复杂性要求招的人必须具有很强的综合素质或者说有这样的潜质，而往往这种隐性的东西是很难靠一两次招聘或者免谈就能够认识清楚。一同事，进入公司后培训、学习等等足足一个多月，结果分到外地市场水土不服，身体垮了，什么也没做起来，弄得心身疲惫，信心全无，开始以为是经验或者水平的原因，又回去加强培训等等一番折腾，结果还是走了。谁的责任？不知道！
6、内部培训，主题谁来定？定了谁来讲？
每个企业几乎都有培训，HR的主要工作之一。业务部门需要什么培训，提交给你你再安排，别自己仿佛看明白了就直接安排，没人感激还会觉得浪费时间。更甚有之，HR部门网上下载个PPT或素材去培训业务部门，别扯了，谁培训谁？西装革履铿锵语调大家真的需要？所以，很多企业的内训，在员工看来是负担，而不是员工不爱学习。
这个问题提得好呀。现实当中碰到的难题是：需求提不准确，自己不知道自己需要什么。HR们也希望培训有效果，并得到员工们的认可，但业务部门自己提出的需求，并实施了，却发现不是自己需要的东西，HR们就承担这个过错吧。
培训形式很多样，不只是叫培训了才是培训，工作也是培训。业务部门“重视”培训，把责任推到HR部门，有相当部分原因是为推托责任（在国企更多这种现象）。合理利用培训这个权利，好象并不都是HR们的责任。
培训是一个很严肃的话题，现在企业越来越注重员工的学习和培养，毕竟从公司内部培养人才要比直接从外部招可能来的更方便、快捷，也更有效。至于培训怎么做，规划是第一步，至于谁来讲，讲什么东西，问题就比较复杂。很同意dqsvictor所说，“需求不准确”，一是HR不知道所培训员工需要什么，二是每一个员工自身的水平也不一样，需求也不一样，三是就是员工知道需要培训，但他们也很可能不真正清楚自己到底需要学习什么，已经学到了那一层，还需要往哪一层走。而培训往往又是大规模的，统一组织的，这就给工作带来了难度。而同时培训效果就会打了折扣，很难得到全体员工的满意，一组织不好，很容易招骂，在这个问题上很同情HR。
7、地位尴尬的抱怨，真的尴尬？
HR工作者抱怨地位尴尬由来已久，一抱怨老板不放权，二抱怨员工不买帐，三抱怨执行力不强，四抱怨企业不懂规范化管理，五抱怨尽做无用功……。其实，症结关键是，人力资源管理，只摆平打工的，不摆平老板，将会永远抱怨。让摆平老板不是让老板给予更大的权力去压人，而是给予自己可以实施公平的角色。但是，不客气的说，大多还是在靠近老板的思路，而忘了自己的真正协调者的职责。
HR应该是精英中的精英，你们需要懂得业务核心，需要成为员工的代言人，需要采用激励的方式提高效益，需要让自己懂得真正专业的人力资源……。那么，HR是21世纪最好的职业。可惜，大多都不是，大多还是在抱怨与受质问。
fisher说得好：HR，你是谁，你做到的有多少？HR的尴尬是我们自己造成的，是老板们造成的，也是员工们造成的，更是我们目前的大环境造成的。
管理学科及管理实践的发展，是以专业分工为前提的，在我们中国前几十年来的通用化要求已经让很多不具备HR专业知识与技能的人从事了HR工作已经很大程度影响了我们的HR。不要片面问责HR们，需要全面思考。
学习。。。。 | 
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