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执行比战略重要十倍！
赢在执行
为什么许多看起来是必胜无疑的决定,
却因为执行不力而付之东流?
为什么许多企业刚刚做到一两千万,就出现了大企业病：
再好的决策也执行不下去?
原因只有一个：执行能力的缺乏！
没有执行，一切都是空谈！
要想赢，执行是关键的关键！
为什么执行难：经理人常犯的九大执行错误
◆第一，追求完美：“我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：01＞0！”
案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。
◆第二，考核A,奖励B：“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。”
案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年？
◆第三，眼晴里只有明星员工：“如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长”
案例：惠普原李汉生空降方正后为什么失败？
◆第四，没有客户的竞争：永远都有一群人，永远都有某种需求，你永远都可以找机会去满足他，这就是战略。否则只有两败俱伤，价格战就是典型的没有客户的竞争。
案例：戴尔为什么跨进零售渠道后就惨遭失败？
◆第五，乐观速效：那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。
案例：越战中美国海军上将如何活出来？
◆第六，做比说重要“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。——杰克.韦尔奇”
案例：广东企业为什么会在未来一步一步地落后于江浙企业？
◆第七，不放弃任何机会：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。——柳传志”
案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。
案例：海尔为什么做不好电脑？
◆第八，管理是艺术：“对主管的最大考验不在于主管的工作成效，而在于主管不在时员工的工作成效。”
案例：为什么联想要分拆？
◆第九，出路是创新：“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。——摩托罗拉CEO高尔文”
案例：摩托罗拉与诺基亚的未来之战。
执行是一门战胜对手学问：世界优秀公司的十大执行纲领◆第一，危机是创造出来的：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。——张瑞敏”
案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。
◆第二，行动能力是淘汰出来的：“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。——韦尔奇”
案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力
◆第三，凡是已经决定了的,就是对的：“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。
——哥伦布”
案例：哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。
◆第四，人们不会做你希望的,只会做你检查的——“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。——IBM总裁郭士纳”
案例：麦当劳的核心竞争力到底是什么？
案例：GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将近20亿美元。
◆第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它。 ——DELL总裁戴尔”
案例：38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？
◆第六，开除政客式的人物——公司转型的时候，会有近一半的管理层会不适应新的形式，这时候要避免他们成为政客式的人物——柳传志
案例：联想领导层为什么必须是“事业经理人”？
◆第七，备忘录：我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。——宝洁CEO雷富礼
案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？
◆第八，亲自作出表率：没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？
案例：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖
◆第九，让流程说话：流程是将说的转为做的唯一出路——姜汝祥
案例：为什么海尔张瑞敏说管理就是擦桌子：在哪里擦，谁来擦，什么时候擦，谁来检查擦的结果？如何考核？
第十，让制度固化问题改进结果：把问题的解决方法固化，就可以将企业家执行能力转化为组织执行能力。——姜汝祥。
案例：海航为什么能够在地方航空公司中脱颖而出？海航如何建立执行力系统？
没有掌握执行学问的领导层是不合格的：如何通过“3478”模式培养执行型的经理
※一、怎么执行——执行的“三讲四化”方法论
三讲:讲平衡,讲结果,讲危机
案例：联想转型，摩托罗拉如何迎接诺基亚的挑战？方正为什么衰落？
四化:
1.把复杂的过程简单化
2.把简单化的东西量化
3.把量化的因素流程化
4.把流程化的因素框架化
案例：韦尔奇如何管理收购的NBC？麦当劳为什么可以每星期在全球开一个新店？广东企业为什么会落后于江浙？
※二、在那里执行——执行的“七大关键点”
1.质量关键点——是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平？这些因素对员工的意义是什么？
2.营销关键点——通过什么来维持和发展企业与顾客的关系？
3.竞争关键点——依靠什么比对手做得更好？
4.市场关键点——通过什么把握市场的内在变化？
5.售后服务关键点——如何看待顾客的不满与企业发展的关系？
6.赢利关键点——如何保证企业持续不断的发展？
7.合作关键点——如何为客户提供一步到位的解决方案？
案例：
宝洁为什么实行多品牌战略，而西门子只用公司品牌？
海尔为什么在质量并不占优的情况下，通过服务战略通吃家电业？
联想如何在没有掌握核心技术的情况下战胜IBM、康柏、惠普，成为中国PC老大？
※三、如何执行——优秀执行经理的八大行动原则
1.以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。
2.20/80的聚焦原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
3.开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。
4.分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。
5.事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。
6.双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑
自己利益的人长期交易。
7.分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。
8.杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队
案例：
宝洁为什么不给地区一级销售经理“固定办公室”，反而获得良好的渠道与经销商队伍？
海尔为什么最近要在全公司大力推行“每个人都是SBU（战略业务单元）”？
王石为什么离开公司去登世界第一高峰后，万科的业绩反而增长40%？
强有力的执行是一套独立的系统——锡恩４R执行系统
R1——执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。
R2——执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩指标（KPI）并提出一整套业绩标准。
R3——执行效果的检查系统通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。
R4——执行结果的考核系统，通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。
案例：
GE如何管理全球110个国家的35万员工，并做到步调一致？
IBM如何通过PBC执行系统建立电子商务时期的执行能力？
联想绩效考核系统
对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。
——联想集团总裁兼CEO 杨元庆
共好集团于8、9月份在成都、北京、深圳举行此课程……
主讲老师：姜汝祥博士
国内著名企业战略专家、北京大学经济学博士
美国哥伦比亚大学商学院访问学者
姜汝祥博士曾任：摩托罗拉（中国）规划经理
北大光华管理学院高层经济培训中心副主任
2003年国家经贸委评出中华海外十大创业人物
万科集团董事长 王 石
TCL多媒体事业本部总裁 赵忠尧
华北铝业有限公司总经理 蔡洪元
上海吴泰集团董事长 吴 敏
共好集团董事长兼总裁 姜承刚 一致推荐本课程
姜汝祥博士:国际经理人训练协会特邀导师、北京大学经济学博士、哥伦比亚大学商学院访问学者
姜汝祥，年仅38岁的姜汝祥拥有绚丽夺目的人生经历。他是北京大学经济学博士，哥伦比亚大学商学院访问学者，曾在国家计委工作，在摩托罗拉担任过战略规划经理，2001年出任北大光华管理学院高层经济培训中心副主任，2002年荣获中华海外十大创业人物，现在是锡恩公司总经理，国内著名企业战略专家。
2002年，国家经贸委、国家计委、《中国投资》评出了十大海归创业人物，创业只有一年多的姜汝祥名列其中，与他一起获此殊荣的有亚信的丁健，小灵通的吴鹰，信中利的汪潮涌等等，在发奖会上，组委会评价姜汝祥“以一系列管理思想和咨询活动，为推动中国企业未来的发展做出了卓越的贡献”。
他现在是跨国公司CEO案头必备期刊《财富》、《哈佛商业评论》的专栏作家，《经济观察报》、《中国经营报》、《环球企业家》、《中国企业家》、《经理人》高级撰稿人，接受过英国《金融时报》、美国《巴尔的摩太阳报》、中央电视台、北京电视台、湖南电视台、贵州电视台等媒体的专访。
姜汝祥与联想董事局主席柳传志在中央电视台“对话”上探讨核心竞争力，与波导总裁徐立华、惠普总裁孙蓬举在中央电视台“商界名家”上探讨渠道战略，与清华紫光总裁徐井宏在北京电视台对话高科技战略。另外，还受万科董事长王石、TCL董事长李东生、方正董事长张旋龙等商界领袖邀请一起探讨公司增长难题，他现在是中化，北汽福田，湘财证券，华北铝业公司等多家大型企业的常年战略顾问。
受英才杂志与新浪财经、搜狐财经邀请，姜汝祥已经连续八个月主持 “中国传统文化与现代企业管理”，与美国“直接营销的鬼才”、Microsoft、IBM、AT&T、Citybank等公司顾问杰·亚伯拉罕同台对话中国品牌战略，与万通总裁冯仑对话如何评价浙商的增长势头。
姜汝祥正在被业界广泛认可为第三代企业家的代言人，他所到之处，受到企业家的热烈欢迎，2003年3月，共好集团在上海、深圳、北京举行了三场公开演讲，几百名企业家听姜汝祥讲授《持续增长模式》，不少企业老总听后便激动不已，要姜汝祥再到企业去给全体员工讲课，每天的讲课费高达3500美元/天。
共 同 见 证
●姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚回答。
—万科集团董事长 王 石
●华北铝业是国家512家直属重点企业，姜汝祥博士作为我的战略顾问已经合作了将近六年，我们的销售战略与管理体系，中层干部考核体系都是委托锡恩公司完成的，华北铝业中层经理几乎全部接受过姜博士的培训，这样有实干水平的咨询专家我隆重向大家推荐。
—华北铝业有限公司总经理 蔡洪元
●我们公司的几名中高层经理在上海听完姜汝祥博士的培训后，一致向我推荐他，这种一致在我们公司是很少见的现象，我带着疑问请他到温州给全体干部作了一天的内训，我听完之后感到的确难得，现在姜博士已经被我请来担任集团公司的战略顾问，企业做大，需要这种有真才实学的特级外脑。
—上海吴泰集团董事长、中欧国际MBA 吴 敏
●姜汝祥博士是目前对中国公司最具有洞察力和国际化水平的管理专家之一，难得的是他的培训具有相当高的操作能力，他对执行系统的总结是难得的中国化的管理财富，我希望他把自己定位在帮助一些优秀的中国企业冲击500强的位置上，对国家作出应有的贡献。
—原TCL销售公司总经理，现任TCL多媒体事业本部总裁 赵忠尧
●姜汝祥博士是摩托罗拉培养出来的优秀职业经理，他在公司战略执行与管理流程方面深得跨国公司的精髓，更为重要的是，他在中国公司如何提高执行能力上提出了独到的见解，这些东西我相信就是摩托罗拉这样的公司，也能从中受益。
—摩托罗拉（中国）高级业务与策略经理，斯坦福大学决策科学博士后 童雪松
●姜汝祥博士以他务实求真、批判负责的态度和作风带领团队开展了一项对中国企业走向国际非常有意义的事情，我们愿意向各位同仁鼎力推荐。
—国际兆维认证咨询中心总经理 郭原林
●姜汝祥博士为中国企业推行的4R战略实施系统，能将公司平时的工作系统化地组织起来，对工作的不断优化与控制有极大的帮助，对员工提高绩效有很大促进。
—江苏通灵翠钻有限公司总经理 沈东军
●中化是三年前麦肯锡提供过咨询服务的500强企业，我们在2001年实施战略滚动修订前，姜汝祥博士为中化高层做了培训辅导，我很欣赏他丰富的实战经验和对中国企业深入的了解。
—中化战略部总经理、中化管理学院执行院长 林 叶
●中国像姜博士这样有水平的人很多，但像他一样愿意扎扎实实为盼盼这样的民营企业去探索企业如何“做大”的人不多，姜博士是一个。要做到他这种境界，没有学贯中西的学识，没有多年的实战经验和做事的扎实精神是不可能做到的。
—盼盼集团人力资源部长 李崇德
●中国的企业如果能大量使用世界成功企业证明有效的战略方法，同时减少自己摸索的机会成本，那真正做大做强就相对容易多了。姜汝祥博士正是能把世界成功企业证明有效的战略方法带给我们的人。
—共好集团董事长兼总裁 姜承刚 |
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