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基于能力素质的培训体系建设
前言：自从一百多年以前西门子引入了培训体系以来，国内外大大小小的企业主都逐渐认识到了培训是企业人员管理的一个非常重要的工具，但是，这个工具用起来却并不是很顺手。同样是培训，不同的企业，不同的体系，不同的方法，得出来的结果是大相径庭。套用企业家们最喜欢用的一个数据---投入产出比来看，在美国，企业培训带来的平均回报是300%；百事可乐是6倍，摩托罗拉全球最高，是30倍的投入产出效益。还有什么其他的投入能带来这么高的回报？在国内，也有很多企业培训体系建立非常完善，真正使人才的进步成为企业持续发展的核心资源和强大动力。但不可否认的是，仍然还有一大部分的企业，每年花费几十上百万的培训费用，却越投入越迷茫，不知道产生的回报在哪里。为什么？本文将从组织发展与员工培训趋势引入探讨，基于能力素质，从训前、训中、训后三个维度来帮助企业的培训管理者搭建一个完善的培训体系，希望能够真正帮助大家找到培训管理的重点、解决培训管理的难点！切实提高培训投入的产出效益！
组织发展与员工培训的趋势
组织的发展、组织不断改变的战略，决定了员工的培养和发展是企业变革的最主要力量和资源保证。在企业，培训管理担负了四个最主要的任务：一是激发员工的能量，包括他们对自己的角色认知，对自我的管理、态度以及心理因素；二是塑造企业文化，改变用工行为；三是提升业务技能，改善员工的绩效；四是提升管理技能与领导力。可见其重要性！但目前，国内企业培训的先行实践，过于看重讲师的精彩讲授与风采演示，而忽略了课程开发的结构化设计，也不够重视培训需求的精准寻找，或者说在这方面还缺少有效的方法。同时，在培训后环节的管理上，只是着力于培训评估工作的改善，不够重视培训成果的转化，以至于受训学员未能学以致用，这样，企业培训的投入与产出不成正比，培训的投资回报与边际效益不是很高。
因此，结合多年培训管理工作的实践和教学培训经验，我们不难看出，未来国内培训发展的趋势必然会从感性走向理性，洗尽铅华成素姿；必然要尊重教育以及成年人的学习规律，加大心理学的权重；必然要注重学习型组织文化的系统建设，以能力素质为重要工具，注重培训课程的开发、注重内部培训师的培养与管理、注重培训的转化管理……。发展快的企业还会更注重企业大学的建设与相关功能的培育。
同时，笔者认为，在企业内部要建立起与企业战略一致的培训、发展体系，需要关注以下三大内容：
一、能力模型和评估标准及工具，作为培训和发展需求分析的基础，使所有培训和发展的投入围绕需要提升的能力；
二、培训发展的流程和工具包，课程开发体系，人力资源内部培训师、关键职位序列培训师、导师的培养；
三、企业培训转化体系，其中，业务主管以及员工本人在培训成果转化过程中的职责。
训前，构建能力素质模型，精准定位培训需求
培训需求分析是培训体系建立的基础，这个基础不打牢，不打深，其他的部分就会变成空中楼阁，没有依附！
作为培训管理者，我们本可以从企业和个人两个角度来看待培训工作，但事实上，在做工作的时候，我们通常从企业的角度比较多，关注企业的面更多。我们老是想把培训工作直接跟绩效挂起勾来，在SCD（如下图）赢利模型中，大部分的企业不是从S到C，再到D形成一个闭环，而是希望省掉C，直接从D到S，S到D。简单快捷。这就好比想要种西瓜，不管地底下埋的是什么种子，只拼命去浇水、施肥、除虫，看着小树苗一天一天张起来，直到最后结果，很开心，终于结果了，但却发现，结的原来不是西瓜而是黄豆。为什么？因为只关注了浇灌的过程，却没有事先分析，要结西瓜必须要有什么样的基因，过程中也没有针对这些基因进行对应的培育。能种粮食的农民不一定会种西瓜，更不一定能种好！
一、培训需求分析究竟由谁来做最好？
主管业务的部门。如果一个业务主管可以在拿到一项任务之后，正确分解任务，找到完成这项任务需要的能力素质，然后培养员工相关的能力素质并激励他们去完成任务，同时也让员工得到了提升和发展，他就能成为“现代管理之父”彼德﹒德鲁克所说的“卓有成效的管理者”。
二、培训需求分析的依据是什么？怎么做？
1、 基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列能力素质的要求，我们可以以“现在”来理解；
2、根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求，这就是“将来”；比如，在某个岗位上实现高绩效并不能说明这个员工就可以晋升，而是要看他即将晋升的岗位能力素质测评怎么样，新岗位需要的能力素质培训参加了多少？
3、根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求；即依据“过去”的绩效结果；
4、梳理企业战略与企业文化，明确核心能力素质及领导者能力素质的培训需求；
以上四点即为培训需求基于胜任素质的分析依据。
而能力素质构建能否成功，归结到操作上的三个点，一是一定要让业务主管去做；第二，做能力素质测评，主要用来做培训发展，不跟绩效挂钩，是为了员工的健康发展用的。从这个出发点容易成功，员工能力一得到提升，组织绩效自然会得到提升；第三，推广要从点到面，选择一个子公司或者一个序列作为试点。课程紧跟能力素质，根据下一步的战略要求做能力素质模型和课程开发。
总结：培训需求的分析，不管怎么来，都要有一个工具：能力素质模型，怎么来，根据任务来！组织的任务、岗位的任务、任务完成的情况，树立起能力素质跟培训需求之间的关联性。
训中，着力开发标准课程体系，积极培养内部讲师队伍
课程体系的开发及设计是企业培训体系建设当中的另一个重要环节。
一、首先，为什么要进行课程的开发与设计？1、问题解决针对化；能够使课程的设计基于战略、基于问题；2、优秀理念本土化；将企业外部优秀理念、方法及技术与实际工作有效结合，进行全方位地推广；3、隐性知识显性化；挖掘企业内部隐性知识，并使其显性、规范及共享；4、人才培养克隆化；
二、而重点是，如何进行有效的课程体系开发和设计呢？以下是笔者的建议：
1、基于能力素质开发分层分级的培训课程体系；
2、课程立意高远、布局严密、框架清晰；确保课程以所需培训的目标胜任素质为核心，根据目标胜任素质的结构、权重、相互关系进行课程的立意、布局以及框架构建，将课程架构与培训需求结构进行最优匹配；
3、案例的选择和编写（正面、反面、国内、国外、详略等）；确保案例背景与企业背景的相似性最大化，不管是正面案例还是反面案例、重要案例还是次要案例，都将所需培训的知识、技能、行为巧妙自然地嵌入到案例中，以便于正面论证和反面驳斥、重点强调和辅助论证；
4、教学方法的匹配；将教学方法与课程内容、学员特点进行最优匹配，确保教学内容的最佳呈现与学员的最佳吸纳；
5、讲师手册与学员手册的编写；原则是“讲师跟着课程走”，讲师手册是为了确保讲师对课程的讲授进行规范化操作；学员手册是为了确保学员的学习与讲师的讲授同步，达到教与学的相辅相成、相互促进；
6教学重点与难点的处理；针对课程中的重点与难点，采取细化、分解的方法，化繁为简、化难为易；
7、课程配套测试工具的设计；利用课程配套测试工具，在培训后的不同阶段对学员进行测验，促进学员对培训内容的记忆和巩固。
如果可以把以上七点都做到位了，相信这个课程的设计就能够做到有针对性，有血有肉，能够被学员所接受了。
案例链接：张瑞敏的课程设计
从砸冰箱事件看张瑞敏如何找到培训需求。海尔冰箱创立于1984年，当时（1985年）是一个亏空147万元的集体小厂，“砸冰箱”的故事改变了这家不知名小厂的命运。
1985年12月的一天，时任青岛海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映海尔冰箱生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台海尔冰箱中有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？
我们看张瑞敏是怎么样从绩效来诊断的？他如果是想解决这76台冰箱的质量问题，可以返修、内销、自购，为什么张瑞敏没有这样做？是因为他想解决的是员工的能力素质问题，治本的问题。机、料都没问题，是人的问题，知识、技能都没问题，最后得出结论是意识的问题。其实早就已经发现了这个意识的问题，原来天天讲，质量意识并没有改善，为什么？后来发现，是管理机制的问题，海尔的产品分合格品、二等品、三等品、次等品，让员工产生错误的心理暗示。所以，他马上改善了这个机制，只要是废品就砸掉。变革有两条路：目睹到感受到变革，通过感受理解了才能变革。所以张瑞敏才让大家来感受。84年的76台冰箱，二十多万，这是中国历史上最昂贵的培训。张瑞敏真正是课程开发的大师。
有了专业的课程体系设计，我们就可以看到，培训课程严重依赖老师的知名度、经验和现场发挥的情况会得到缓解。有了标准化的课程，就好比麦当劳请厨师，能熟练操作就可以了，同时，产品的质量反而更可控。
从下面一个培训相关工作重要性的调查。不难得出一些观点。
在实际操作过程中，学员、讲师、业务主管、培训管理者都跟培训工作有关系，但培训管理者的功能实际被分解了，所以没有在表上体现出来。下面表格里面应该填入的是1-9这九个数字，1表示最重要，9为最不重要的角色。以下是哈佛商学院针对七十余家机构的专家所作调查的结论。通过对调查结果的分析，如果能知道哪些既重要而又相对可控，那我们就花最大的力气去改善和调整；如果有些因素很重要，但却根本不可控，那我们所能做的就是想别的办法去降低这个不能控制因素的重要性。
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重要性调查 |
学员 |
讲师 |
直接主管 |
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训前 |
3 |
5 |
4 |
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训中 |
6 |
7 |
9 |
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训后 |
2 |
8 |
1 |
虽然说这个调查有一定的背景，因为在美国，不要说老师要经过认证，课程也都是要经过认证的，一旦课程经过了认证，老师的作用相对就比较小了，而且课程中的案例都可以操作的，经过讨论和认证的。但是，我们仍然可以看到，能够达成共识的是，培训后的主管第一重要，培训后的学员第二重要，也就是说，培训后的转化其实是最重要的。在国内的体系当中，培训师很重要，课程的效果稳定性小，从培训组织管理者这一方面是不容易受控的因素。我们所能做的事情就是降低培训师在培训过程中的重要，第一要开发课程，第二要培养业务主管来做培训师。这就是训中需要加强的外部师资管理以及内部培训师建设的主要工作。当内部培训师培养起来以后，每个中高层管理干部、技术骨干、业务骨干自己能开发课程之后，大家就谦卑起来了，培训管理工作就好做了。
训后：清晰定位学员角色，重转化轻评估
培训后的管理主要分为几个步骤，目前比较大的误区就是培训完了之后，马上发给学员的是一张培训效果评估表，让他们来做裁判，老师的课讲得好不好，能不能满足学员的需求，这个行动，非常明显误导了学员的角色，让他们不自然就把注意力转移到去评价老师的课程了，而不是关注到自己怎么去改善行为。所以，笔者认为，作为培训管理者，需要改变的第一件事情，就是把这个培训说估表改成行动计划。要评估培训的管理工作，可以，但不要在课堂在做，而是一年做一次，宁可把评估叫做改善或者检讨，开座谈会，提建议，到明年再来改善培训管理工作，这样，学员才每次能有收获。不要每一次培训都想着跟绩效挂钩，人的发展，需要时间，不能拔苗助长。
以下是对课后行动转化的步骤流程设计：
1、课后考试；根据参考答案自行评卷；给一张课后考试题，让学员非常清楚知道自己的角色；最重要是引导学员正确的学习观念；
2、再培训；依据课程大纲，对课程内容进行消化和总结，并备课，以相同的课题对直接主管、同事实施培训；得到同事和主管的支持，签培训转化支持承诺书（由老板、主管、同事分别承诺）；
3、制定转化行动计划（从理念、知识、技能三个方面来谈，主要收获、应用价值、转化计划；包括具体内容、具体措施、需要同事提供的支持，需要主管提供的支持；计划耗时等）；
4、填写转化推进检验表，跟进主管、同事的支持情况，以及自己的行动改善；
5、转化效果终评：转化效果360度终评表，可以变成绩效改善会；明年的改进计划。 | 
