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二、落实行为规范，夯实品牌基础ffice ffice" />
这里说的行为规范可以说是企业的BI(beh***ior identity),他让顾客能够感觉到我们品牌的精髓。行为规范是品牌建设的基础，我们发现一个现象，我们中国的企业家，每天都再做标准、做制度、做规范，规章制度不断的更新，所以说我们再做企业的时候不缺具有好的想法、好的计划的人才，缺的是把这些好的想法、好的计划执行到位的人才。说到管理，大家都认为国外的管理比较先进，其实中国的管理也十分先进，中国古代就有很多优秀的管理思想，就现在很多国有企业中，管理的制度、章程非常的完善，非常的有体系，但是等于一张白纸，因为没有执行到位。所以说行为规范是基础，我们要把事情做好，我们必须营造一个非常好的行为规范，就是说我们要做什么，就一定能做到位。很多人人为难于营造，其实很好营造，比如说抽烟，一个非常有素质的人在办公室抽烟，都回去找一个烟灰缸，但是到了田间地头，估计就不会了，为什么呢？因为分为发生了变化，行为也就随之发现了变化。再比如农民在田间地头不会找烟灰缸，可是一旦他到一个五星级酒店里吸烟，他也会主动地去找烟灰缸，不用去教，这又是为什么呢？很简单，是氛围发生了变化，由此可知氛围可以改变一个人的行为。
我们还可能会碰到这种例子，就是说一个国有企业的员工辞职，然后到外资企业工作，走了三天后到自己的老办公室整理东西，我们发现经过这短短三天，他就有了很大的改变，言谈举止和以前大不一样，对此很多人都会感到惊奇，说外资企业就是能改变人，规矩肯定很多，其实不是的，而是他第一天进到人家办公室，就被人家那种快捷的，高效的，文明的办公习氛围改变了，也就是说氛围可以改变一个人的行为，不需要别人交，更重要的是这种改变使员工心甘情愿的、自发的、具有可持续性。员工认为这种改变是一种自我提升，而不认为是一种不自由，认为是现代化办公的方式，他们会自觉地坚持下去而不会表面做一套，心里想一套，或者钢制定制度的时候，大家都遵守了，可过不了几天就反弹回原样。
我们还会遇到这样的例子，平时和一个军人朋友吃饭，在没有作介绍之前，就能断定他是从军队转业回来的，为什么呢？因为军队的行为规范比较标准，虽然他转业了，穿着便装，但他的言谈举止还是军人的作风，这些就告诉了我们他曾经是军人。从这个例子中我们可以看到行为规范最好的一种境界，就是当你不穿制服，不作介绍，别人就能知道你是什么品牌的，哪个单位的，。如果有了这么一个行为规范，我们想不成功都难。我们现在缺的就是这个基础，有些时候我们有很好的创意，但是仅有创意是远远不够的，我们需要一个创意生存的土壤。后面我们还要将品牌推广，其实品牌推广并不是简单的打广告，员工的精气神儿就是最大的品牌推广，其实这个也是行为规范系统。
我们再谈一个例子，在99年的时候，滁州有一个粮食局，局长焦杨宝林，他当时给我打电话要和我们合作，当问及需要什么帮助的时候，他很幽默地说“想办法把我的名片改一下，把局长改称董事长”，当然了这是一个十分大的体系，是一个系统工程，接下这个项目后，我们立刻展开了调查，进行了分析，然后决定在粮食局领导班子的基础上建立一个企业集团。当然这不是仅仅是从形式上去改，必须要从内容上去改，要把这个新的企业集团变成盈利的、有影响力的、可以做资本运作的，为自己原有产品建立销售平台的一个企业集团。当时我们做了很多其他的工作，其中有一个工作就是提议建自己的连锁品牌专营店，就叫天一粮油连锁，那么为什么要建立自己的渠道呢？因为这个粮食局下面有92个法人单位，都是作米面油的，原来这92个工厂生产的产品都是每家单独的在外面营销着、运作着，风险比较大，成本也比较大，如果统一起来建立自己的专营店，建立统一的品牌，可以大幅度的减少风险，降低营销成本，降低渠道的成本。当时我们提出要建立天一粮油连锁这个方案的时候，粮食局班子全盘否定，说这个方案不可行，为什么呢？他们说，我们粮食局辛辛苦苦花这么大代价刚刚把我们原来的销售网络给取消掉，也就是说原来的粮站，现在又重新让我们去卖这些东西，倒退了回去，所以他们强烈反对，认为肯定是不行的。但是最后我们还是坚持了我们的看法，我们认为必须要做，因为他们所说的粮站和我们所提的连锁经营师部一个概念，连锁必须是一个品牌运营的体系，它不仅仅是像粮站那样向社会提供简单的工业品，它提供的更是一种优质的服务。这个问题解决了，他们又有了新的问题，他们说人家个体户开个米面油店还可以，但我们都是国有员工，没法做，人家都是没有星期六星期日，哪怕是晚上12点，人家也会给顾客开门，人家有竞争力，我们没有这个竞争力。是不是像他们说得那样呢？不是的，如果我们要做公司，那么就不是那样了，我们要比个体户有很大的优越性。第一，我们作为一个国有单位，有雄厚的资金实力，资金筹措难度系数远比个体户要小，另外也已经形成了一定的规模。第二，个体户的经营工作比较具有随意性，什么叫随意性呢？比如下雨了，他们不开门了，朋友结婚，他们去吃喜酒，不开门了，等等诸如此类，经常听到的一句话是，大不了今天的钱咱不挣了，这就是经营的随意性，经营的随意性往往导致客户对经营者的不信任，经营的随意性对品牌的塑造造成严重的损伤。但是公司的经营一般不存在这种情况，谁请假了都必须通过相应的程序，及时会有人补缺，所以整个公司对外的行为有一致性、稳定性。
后来，连锁店开了起来，50个店同一天开业，反响很好。开之前需要几百个员工，局长当时说了，我们把全局最好的员工挑出来，你们选，我说，挑最好的不行，必须挑最差的，否则不利于以后工作的开展，随后就挑出了400个刺头的、问题多的员工，然后进行训练，可以这样说，如果能把这400个最麻烦的员工训练好了，那么公司改制就算成功了一大半，当然这个需要局长的大力支持。在训练的过程中，我们制定了严格的纪律，每次培训结果的后五名直接开除，开始的时候，很多人不信会被开除，可当我们真的开除了几名后，每个人的训练都分外卖力，当我们去验收培训效果的时候，发现效果非常好，因为这些人什么都不怕，就派被开除，压力之下效果自然就出来了。在这里我们发现，规范不是重在制定而是重在执行，当大家看到先例后，严格的行为规范马上就建立起来了。在后来的培训中，我们和员工进行了一场讨论，我说，我们的米面油店是要做到高档的社区里，那么我们怎么才能做到使客户满意呢？我们怎么才能建立一个客户满意标准呢？第一个人说我们的卫生要做得好，要清洁；第二个人说卫生好还不够，还要摆放整齐；第三个人说我们还要把门口的卫生打扫好，最后经过大家的讨论，一个具体的可操作的标准就这样形成了，更重要的是员工还乐于去执行，因为标准是大家自己制定的。随着标准的执行，连锁经营十分成功，本来微利的行业有了可观的利润，为什么呢？因为我们卖的不仅仅是米面油，我们卖得更是五星级的服务和军事化的管理，也可以说我们销售的是这个行为规范系统。后来连锁店扩展到200家，金龙鱼、福临门等大公司都主动找到我们要进入我们的渠道，另外还有一些牛奶食品等公司也主动要求进入这个系统，当然，想进入这个系统就要收进店费，也就说我们的行为规范系统已经形成了终端价值体系。
举了这么多例子。就是想说明一个道理，无论我们是在做管理、在做营销，还是作品牌，我们都要对行为规范系统给与足够的重视，行为规范从某种意义上讲就是执行力，就是品牌建设的基础，只有把这个做好了，谈别的才有意义。
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