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[em12] 新前景提出：发现问题--描述问题--解析问题--提供解决方案--优化解决方案—提交最终解决方案的战略规划。
更进一步讲，形成以问题为导线，兼顾问题解决者来重构企业的组织架构，形成全新的企业组织链。原有的组织结构往往会导致这样一种结果，就是所有人都希望别人来解决问题，久而久之变成所有的问题都没有解决。而新的组织体系将实现问题落实到人，绩效考核针对每一项具体问题进行解决。这样不但是新前景，乃至企业中的每一位员工，认识该企业时，映入眼帘的首要问题是什么呢？就是企业当中的问题是什么？
这是因为，在企业管理研究中并不缺少解决问题的资源，企业解决问题的资源有很多，通常有战略、实物形态的资金投入与人力投入等、IT资源、作为无形的知识资源的管理手段等。企业中频繁出现的是大家不知道是什么问题，或者知道是什么问题但描述不出来，或者描述了很多次的状况是：“我知道的，这个问题就是这样！”成为一种理所应当，问题积累到一定限度，就会根深蒂固地长在企业的驱体里，但如果需要用文字来描述清楚面临的问题又是困难的。
围绕着问题的具体展开，为什么问题解决者是企业真正需要的，是因为现在提供智力服务的机构往往不是面向解决问题的，而是面向知识输出的，是在灌输知识，进行知识培训的。而企业现在提出更高的要求，必须解决具体问题的。我们需要解决问题的人。
企业到底有什么问题，怎样看待企业当中的问题，以前的企业中营销之间的关系是怎样的呢？是解决营销问题、解决营销策划问题、解决营销策划方案的撰写问题，就是一步一步递进，把问题局限在营销、局限在营销策划撰写的基础上，而服务型企业提出的要求是面向用户的。以前的企业是以营利为目标，以股东权益的实现为目标，顾客满意只是副产品。而服务型企业完全不同，服务型企业是以顾客满意度为目标，一切都围绕顾客满意度，最终目标是顾客满意度，虽然目标是这个，但这种意识并没有真正被得以实现。顾客满意度理念也没有真正实现，倒金字塔结构也还没形成，上级服务于下级的企业文化仍未形成，仍然是正金字塔结构。但新前景意识到，终有一天服务型企业必定会实现这个结构。
顾客满意到底是什么问题，用职能版块无法定义，它不是营销问题、不是战略问题、不是生产组织的问题、不是渠道的问题、不是财务问题等等，但其中的任一环节出现问题都会带来顾客满意度的下降。目前真正走进顾客满意度问题的，在我国还仅限于服务性企业，生产性企业目前还较少涉及，只有很强体验色彩的企业，譬如移动运营商行业、汽车行业。服务行业目前希望解决的不是战略问题、不是营销问题、不是顾客满意度问题，而是解决十三个商业过程的问题，逆推这些过程，是解决IT支撑的问题、财务管理的问题，现在战略是包容所有职能版块以及流程的战略性概念，而营销、制造、流程变成了从属性概念，这有没有质的不同，新前景认为是一样的，只是思考的变化，帮助建立整个的解决方案，而目前人为制定的解决的方案只是头痛医头、脚痛医脚。因为解决方案只有所有人全力配合才能实践到位，而人人配合在目前的职能结构划分上很难实现，企业面对组织体系划分与物质形态不匹配时文化就显得很重要，譬如东南沿海企业都在互相沟通过程中可以共同解决一些问题，但内地企业无法做到这一点。
这时又会出现另一个问题，“什么时候就可以认为问题解决了？”这个问题十分主观，可以假定只有甲方、乙方达成共识，但解决到什么程度也必须明确定义。 | 
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