背景说明：
项目背景：一个民营企业，业务是小家电产品生产与销售，一年大概两亿元的年收入，八年以来没有新产品创新，三年以来业绩一直徘徊不前，整个企业的管理基础非常糟糕，基本上是“夫妻店管理模式”，创业者是夫妻俩，他们作为公司核心决策层，也是经营层，在企业整个经营管理上，缺乏规范的现代企业管理基础，组织结构、业务流程和岗位设置、薪酬、绩效管理等很多方面都处于混沌状态，更为关键的是没有形成核心的经营和管理团队，基本上没有中层或者骨干的概念。
三次“管理装修”，探索变革之路
创始人王总，对于管理一直在黑暗中摸索，人治和经验管理思想还停留在蛮荒时代，身陷于企业具体的营销和研发事务中，强调控制，对下授权不足。
当我们初步接触时，发现老板对管理的理解和悟性非同一般，有时很偏执，误认为管理必须先行甚至超越经营。我们在讨论中有很多争执，但是有一点是肯定的，他对外脑的渴望非常强烈，但是对实施效果却深表怀疑。
后来了解到，这个企业已经做过三次咨询。第一次咨询是当时企业经营业绩不行，老板决定在营销上进行策划，加强市场功能，提升销售业绩。咨询策划后，最大的变化在于增加了市场、渠道管理等营销功能，企业从过去只具有销售、推广等单一销售功能变革为具有营销及销售双重功能，同时，转变了经销商销售激励办法和业务员奖励办法等，企业的经营业绩在短期内就获得了提升。王总很高兴，他总结第一次“管理装修”——营销咨询是成功的。
然而，事过半年，销售业绩又回去了，营销的动力很快就没有了。他认为第一次找到了突破僵局的拐点，就是销售和营销问题，但企业的基础管理和组织建设、人事安排没有配套解决，而且在研、产、销三方面的内部协调矛盾也是非常突出，面向客户的流程响应效率低下，交货期经常出现延迟，质量事故持续不断，员工反映突出的问题是营销队伍太受宠了，营销文化变质了。
面对这些暴露的新问题，老板再次寻找咨询公司帮助。请到的专家指出企业的营销队伍出了问题，要加强营销队伍的文化建设，要做企业文化的管理咨询。老板信以为真，也认为突破僵局的拐点在文化，于是开始第二次“管理装修”——企业文化咨询，对管理上的文化问题加强关注。咨询公司设计完成了包括公司的营销理念、业务员的管理手册、操作表单、渠道政策介绍、口号，公司的宣传媒介，如橱窗、内部宣传网站以及员工手册也陆续出台，在品牌的对外宣传方面也投入很大资金和精力。不过没过多久，老板发现这些东西只是花钱，而且更加致命的是把营销队伍管死了，控制过于严格，天天忙于应付公司后台的表格、客户拜访记录等，积极性大受打击，而文化的改造则根本背离了预期的效果，公司变革再一次流产。
王总一直苦恼于寻找这阶段“僵局的拐点”，后来又进一步寻找咨询公司，终于得到了目前国内风云一时的著名战略大师的指点，大师指出：之所以出现这样的情况，是因为公司没有战略方向，“不能只追求正确地做事，要做正确的事”。老板质疑说，只做战略方面的咨询，但没有人执行也不行啊，何况我们的执行力也不强，业绩也上不去啊。后来这个战略咨询专家说，那样的话还要做流程优化，强调执行。经过一番协商，老板同意了。一个新项目开始了，首先是战略梳理，然后进行流程重组，最后项目演变成了ERP项目。且不说这家战略咨询公司该不该为这家企业做流程、ERP，但是从结果看，老板感觉到又再一次被“忽悠”了。其实问题在于，僵局的拐点又找错了。
主题内容：
变革解决方案与实施操作
我和王总深入讨论多次，总结认为，每家咨询机构都是在卖产品，而且是卖自己最擅长的业务，未必会深入考虑企业的阶段背景、内外部环境、资源与能力特点。简单说，就是每次僵局出现前后、着力变革之前一定要思考拐点在哪里，拐点找不准，僵局就会无法突破。而且管理要素演变是动态的、多元的、互相关联的，只要有变革，这些要素的结构及其产生的力量就会发生改变，甚至逆转，再次出现的僵局就变了，变得不象逻辑上理论教材上直接给出的解释了，拐点也许再次发生改变了，解决问题的突破点必须重新寻找。
该企业管理面临三次僵局，经过三次“管理装修”，但是三次拐点都没有找准，王总深深失望，身心疲惫。但是和我们深入接触和详细沟通后，王总认为还是需要重新定义新的僵局，重新思考拐点何在。
重新思考，一定是系统思考；重新设计，绝对不是系统设计；要兼顾历史基于现状，关键是要定点突破，也就是寻找到新的拐点。
我们开始仔细深入地开展调研、访谈、问卷调查后，大家分析提炼出了几个重要问题：
一、营销问题，营销系统全面瘫痪；二、基础管理空白，规范体系没有建立起来，以后还会“旧病复发”；三、有人认为还是战略和文化的问题没有解决到位；四、有人认为是高层管理团队稳定不住，对他们的激励也不够；五、有人认为是产品研发问题。
各种意见都与高层进行了广泛深入的研讨，包括激烈的碰撞、争吵。最后项目组将公司的问题缩小，聚焦为两个方面：一是八年没有产品创新，二是缺乏高层核心团队。这两个问题是企业需要立即解决的根本问题。基础规范、营销问题、研发问题、战略问题都重要，但是这一切源于没有一个核心的稳定的高管团队，“夫妻店式治理结构”的家族化企业无法有效进行经营管理，不能够适应现在的市场环境竞争，也无法吸引优秀人才。比如我们在项目的洽谈过程中有两个副总级的高管离职，公司的总经理、副总经理基本走光，而且任职时间都很短，中层执行力偏弱，也是形同虚设。我们一致认为“没有人，一切都免谈”。
最后将僵局定义为“治理结构和高管团队问题”，解决问题的切入点即拐点确定为“通过建立高管运营手册来开放权利结构，吸引高管人才”。
第一、公司的治理结构上做些调整。这点在民营企业难度极大，需要老板拥有非常人的自我超越的决心和胸怀。我们一系列的研究会议，处理解决了甚至包括家庭纠纷、引入保姆在内的诸多问题，首先让他们从家庭事务中脱身；其次，根据他们两人的特点作了分工调整，逐渐使“夫妻店”完成转型。创始人王总为董事长，但由于他个人对行业规律把握到位，善于研发，偏爱营销，因此暂时兼任研究开发中心总经理，并阶段性分管营销。王总的夫人熊总，在战略思维有些欠缺，但在内部管理和细节经营方面具有优势，她的系统管理和带队伍的能力恰好弥补了王总的不足。在短期内不可能招聘到足够优秀、合适的管理人才的情况下，由熊总担任总经理，在合适的人才到位后，熊总需让出总经理职位。 最后，要为人才引进、开放权利结构做好准备。
第二、我们非常明确指出在目前这样一个管理混沌的阶段，公司需要花大力气去吸引高管团队。比较看来，前任副总待遇都不低，因此问题并不是出在薪酬上，关键是公司的管理平台混乱，他们无法产生事业成就感；建立完整规范的组织责权体系必要而且迫切。但是前几次的咨询中都做过了组织责权体系的内容，在执行的时候砸了；如果现在做，缺乏高管参与设计，体系太大太完善了，未来执行会更难，怎么办？在招聘前，如果不明确管理层的责权利，不提前建立基础的初步管理体系，待遇上没有明码标价，猎头、面试等工作又很难作好。
拐点出现了！建立一个针对高管和中层的运作体系手册来开放权利结构，吸引高管人才。要点如下：
1. 对象：不是面向全部公司员工的组织和人事制度体系，而是重点针对中高层每个岗位的体系，其他的制度体系等中高层人员到岗后设计完善，防止失效；
2. 内容：内容包括中高层人员的职责（上、下、左、右关系）、任职资格要求、权限（业务、财务、人事、信息权限）、薪酬（固定、浮动奖金、延期支付的分红、兑现周期和方式、离任风险审计等）、绩效考核（考核指标、标准定义、目标值、数据来源、薪酬挂钩方式）等；
3. 招聘：建立高管运营手册后，全方位的高管吸引工作立即开始行动了。招聘方式包括猎头、行业专家推荐、网络广告招聘、老员工回访、朋友熟人推荐等，各种招聘渠道按照已经制定的详细时间表和资源调配表并分头行动；
4. 待遇：民营企业对于外部引进的高管人员，给待遇还是给机制，还是一个未来的事业愿景，成为我们关注的焦点。团队观点认为，企业要真正吸引到优秀人才，光给钱是不行的，一定要加上一个未来的事业愿景。在目前的人才市场上，要长期的留住优秀人才并非易事，因此在机制的建设上要考虑到长短结合，这是其一；其二，到底给多少钱？怎么给？我们认为，不宜一次性给太多，那样对双方都会带来不合适的预期和压力，小企业留人关键是要建立双方的信任感，即“心理契约”。中国小企业的老板和职业经理人之间心理信任建立，原则是“你说一我做一，你说二我做二，反过来也一样，而且关键是一、二都是一些小事情，不能是大事情”。所以，不要给双方太大的压力，从小做起，给太高了，职业经理人不信，老板也心疼。我们建议，把高管第一年稳定可以拿到的收入定位于市场中等偏高水平，更多部分延期支付。第一年合作愉快，经理人必须拿到那笔钱，还会有一个心理预期之外的远期分红，更加有利于强化双方的合作意向，实现老板迫切希望的长期合作事业、稳定团队的意向；第二年他的基本收入可以加大，只要业绩优异，延期支付的收益会更好，双方的事业成就感都会很好。如果经理人干完一年，离开了企业，双方都不吃亏。
5. 任职资格：吸引什么样的人才？那些在体系完善、基础管理规范的企业培养出来的职业经理人才，强调规范、程序和套路，他们没有在混沌的管理环境中摸爬滚打的经验，因此可能在这个企业的文化环境里是冲不出来的，水土不服甚至难以生存。所以，要寻找“土狼”风格的职业经理人，不能是“狮子”也不能是“绵羊”。当然，这样做的结果可能是，下一个僵局的拐点就是需要“绵羊或者海龟”风格的职业经理人，来强化职业化和规范的体系建立。
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