网友谈海尔2

fisherljy

25、曾经在深圳富士康待过一年多，该公司企业文化大体上同楼主的海尔相差无几，同为几万人的制作业，属于劳动密集型企业，在提倡“永远不变的就是永远在变”的企业文化同时，吹嘘一套“1＋3＋8”住房福利制度，总共要做满12年时间还不可能拿到全部房屋产权，频频绩效考核和压低人力成本不用说也同样是该司的手段，不过算好的是并不是完全压低，只是在你的加班工资上打个折扣，多少还给点，而且每次的绩效考核还总能让人渴望加点工资。在希望的泡沫和现实的落差中，总让人浮浮沉沉的，进去没多久给了个主管的位，也留不住我要突破围墙的决心，所以出来了。现在回想起来，其实大企业、大集团都差不多，它们的生存有它们的生存空间，在这种公司，能让刚出校园的人学会做人，不过建议刚出校门的人还是先到小公司去磨练，先做事后做人，学以致用，提升个人技能才会获得发挥空间。

26、我也有同感，很多大企业表面很有程序，很有团队精神，但实际内部都是这样。我有个同学大学刚毕业也应聘进了海尔，可是一年后就辞职了，她认为工作时间太长，又是无偿加班。太累了，于是跳槽了。
我原来在的企业，虽然不大，三、四百人吧。也是这样，工作时间上很含糊，本来规定每周星期日休息一天，但如果星期天不来加班就被视为不敬业，工作懒散的表现。
晚上不加班，就是工作不积极。当然，这些加班都是无偿的。刚来时我挺积极，主动加班。但一年、二年都是这样，真让人受不了。 于是我开始休假，不常加班。我想工作时间提高效率，就算不加班工作也不受影响。 可是悲剧发生了，首先是领导明示或暗示我，要多多加班。后来就是按排更多的工作给你，让你每天不得不加班。就是这样不断逼迫你加班，认为你的工作时间少，那就一定工作量少，工作太轻松了。天啊！ 这是什么道理。于是我开始学起公司广大同仁，工作能拖就拖，做快做慢都一个样，做不完加班还可以做。做快了，加班时没事做可就麻烦了。
中国的很多企业的管理阶层存在很多问题，有的领导还是用老眼光，认为工作时间长的员工，一定是好员工。我却不以为然，我认为长期须用加班来完成工作的人，证明他的工作能力有问题或是安排的工作量过大。工作效率不高的人或是长期工作超负荷的人对公司都不能带来好的影响。
所以公司有一个合格的人力资源部对公司的发展很重要，它能提升公司的凝聚力，准确的对员工进行考核，减少滥竽充数的人。

27、海尔的企业文化不是以人为本,应该是以神为本,张瑞敏给神话了。
我实在想象不出来海尔没有张瑞敏后会成什么样;想象不出来海尔没有国家银行的支持能走多远。

28、我4月份刚到海尔参观,并购买了一份海尔2002年全年的"海尔人"内部报纸。总体感觉海尔主流的企业文化是好的,特别是在中国这种土壤中产生的"本土"文化的发展,但从报纸上也可发现一些夸大的"服务"精神理念的东西,和一些个人"神化"的东西,与我们源自封建的特色的文化的掺杂。即使是在这种背景下,海尔应当算是成功的,成功的企业仍然有的自己的问题,而且这也不仅仅是他自己的问题,他也必需在和我们的环境互动中不断发展自己。

29、青岛的四大龙头企业,如果有哪一个(当然有)是靠国家财政补贴继续作大发展的化,这个企业长不了,也不会成为国际化的企业。

30、这篇文章所阐述的角度是从过程看事务,也即停留在表面上,而其实有十全十美的过程吗?没有!这也许是文章作者不明而引起失望的原因吧。
人毕竟不是机器,也无法训练成机器。企业是"死"的,生产线也是"死"的,管理本身也是"死"的,而人是活的,人也无法组成恒定的"流水线"。只能说,海尔的发展结果达到了其自身发展目标,而过程只要能保证这目标的顺利达成,对企业来说其实就是胜利,不管这个过程是正常或偏离的----只要确保结果不变。这也就是海尔强于其它企业的地方。
因此如果仅停留在过程看事务,而不是同时动态地再去观察结果,我想,地球上的每一家企业都会被批得一无是处。
海尔是一家成功的企业,所以不得不承认这家企业的控制力是非常强,从文章可以看出,人的自身在这个企业已经显得有些渺小。我想起了冷战时期一篇西方关于前苏联米格-25飞机的评价报道:所有全部飞机零部件大部分是较落后的,有的螺丝甚至还生了锈,但一经组装后,这种型号的飞机却是当时世界上飞得最高,飞得最快的飞机,一次次打破世界飞行纪录,道理如何,不言而喻。
理想与实践结合的差距,存在于每个企业。有的差距大,控制力弱,所以内部一团糟;而有的差距一样大,但控制力强,用控制来弥补差距,所以生存力也相对强些。
所以,海尔是成功的,但海尔人的困惑也是难免的。

31、我想应该从以下几方面考虑一下海尔的状况：
1、各种不同类型企业的管理方式和方法各不相同。企业管理的对象在于人员，设备，信息，物料。制造企业和IT企业各不相同，生产工人和管理人员各不相同，针对不同的模式有不同的流程控制方法，不同的管理手段。
2、不同的企业规模有不同的管理方法。在小型企业中可能由于制度不完善，流程不稳定，使的个人的活动空间较大，所以相对人的积极性也比较容易调动，而随着企业的发展，制度必然规范化，人的约束比较多。企业越大，框框越多，毫不为奇。关键在于如何平衡集权和授权，约束和放开的尺度。这种平衡还要考虑适用范围，对技术人员，对管理者，对操作工人，尺度各不相同。
3、作为培训新的干部而言，我觉得海尔的车间对员工的态度并无不妥。对于将来要从事信息系统的员工来说，培训的关键目的在于了解流程，而不是成为“技术工”，所以新员工还是应该享受这种优待。所以，新人培训各有目的性。
4、当然，海尔也确实存在“巨人症”问题。但系统性问题的改善要加以时日，而且要系统的改善，不是简单的“合理化”建议可以解决的问题。
5、“不破不立”，企业的发展在于不断的挑战自我。而且，在破的过程中也不会动摇企业根本文化，海尔已经建立的不断挑战自我的文化。楼主所说的从海尔的收获已足够受用。

32、什么叫合理？什么叫不合理？肯定成绩的定义高于一切！
33、这是我看到的最翔实的海尔管理内幕，企业在激烈的竞争之下要尽可能地降低成本，包括人力成本、管理成本等等，其实作为企业来说，向前面一位同仁说的，只要它做到了，就算成功了，至于它完成的过程可能不为人知，甚至可能有些残酷。
企业需要的是认同它的企业文化的人，对于新人，说培养也好，说改造也好，目的还是训练能为企业创造价值的人，这些人能以企业所满意的成本创造价值。象作者这样，无法认同海尔企业文化而走人的我看大有人在，走人也要付出一定的代价，对于企业来说，新招员工的成本也未必大到哪去，想进去的人还多着。有的企业招聘时不要太优秀的，能满足需要就好，对于一些岗位，根本就不需要用太优秀的人才。
海尔本身是制造型企业，有大批的工人，能把工人管理好，成本控制好已经很不容易，靠的是严格的管理。成功的经验值得总结和推广，但从这篇文章看，海尔也还有很多方面需要改进，务实是关键。

34、我所在的单位正在学习海尔，对于上面所说的一些事我也略知一点，对于国企都存在一些这样的问题，我是深有体会。拿我们厂来说，一些领导到外面参观学习后，发现了一些好的工作方法，就不结合自身的情况就死搬硬套，把一件本身很简单的事变得很复杂；也有一些很好的决策，但一经落实，就变味了。在厂里大家也都是不是自己的事能不理就不理，一点热情都没了，大家都是怨声不断。我的一位很好的朋友也辞职了，他现在总结在厂里的那段时间说道：“在厂里不公平，不合理的事是很多，但我想想，我本可以干的更好，其实不管在哪儿干事，都应该认认真真，脚踏实地的把自己的事干好。”我认为他说的非常好，世间不平的事很多，但积极热情，脚踏实地干事的精神不能丢”。
前不久，看过美国维亚康姆公司MTV音乐电视频道的中国区总裁李亦非的一句话，很让人感动，现在拿出来与大家一起共勉：她说“我从来不偷懒。你可以说我做得还不够完美，但你不能说我偷懒了，没有尽力。人生就是由每一天、每一个事件、每一个危机的处理和每一个销售的业绩组成的。如果你在小事情上苟且，那么你在大事上和你的一生中，一定是一个苟且的人。每次当我稍微对自己放松要求的时候，事后总是发现，我得到的结果和我原来追求的要差上十万八千里，这正验证了中国的一句成语：‘差之毫厘，失之千里’。我们的老板有句名言叫‘魔鬼就在细节之中，天堂也在细节之中’。你的成功，你的失败，都是由一滴一滴的小水珠组成最后的汪洋大海。”

35、看了这么多这么好的评论，真是受益菲浅。
我觉得海尔在中国的制造业中已经做得很好了，无论是“服务”、“创新”、“管理”、“市场”、“技术”等等方面都是可圈可点的。转载的文章发人深醒，但大家往往把这些事直接和海尔、直接和张瑞敏联系起来了，但实际上文章内的这个人究竟海尔哪一部分的很难说，因为海尔在国内独资、合资、参股、兼并的厂子有一百多家，他们的员工都称自己是海尔员工，是海尔人。如果要求每一家都做得那么好，也太苛求海尔，太苛求张瑞敏了。看看以后海尔怎么走就知道了。

36、不管怎么说：存在就是硬道理。

37、不管是对于海尔，还是对于别的公司，当你深入了解他们之后，你就必定会发现其某些方面一定会存在问题。但这些问题在大家理性的思考时，就会觉得很不明白，为什么不能很好的改进和克服呢？这也许正是员工所面对的困惑和迷茫的原因吧！的确，现在公司应该提换一个角度去考虑和制定他的战略，而非只是单纯从市场，产品或是顾客需求。员工是企业的第一顾客的理念早已在管理学界提出，特别是随着社会的进步，员工总体素材的全面提升，所以把握和领会其员工是企业核心竟争力是现在管理者的首要作任务。员工的热情和积极性是企业发展的永恒动力。