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http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,137002,0,0,0,0,0,0 我的第二炮，详见本帖。 开了第一炮（HR之角色》），终于有了回应（送给fisherly兄的马后炮——再谈HR http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=162,136662,0,0,0,0,0,0
），把关于HR的角色定位炒得火热。很喜欢这种氛围，谢谢yfieng，也感谢其他家人们的鼓励和支持，包括“挑战”，于是乎发出自己的第二炮，以回报少天中午的“坏坏”的提醒。 我想，还是用自己亲身经历的一个事件作为回复吧，原来发过的一个帖子“投诉SOS！！！人力资源部的尴尬”，这是是完整版，以飨家人，希望大家积极跟贴，说出您的高见！ 案例背景：公司近几年高速发展，蓬勃向上，但和所有的成长期民营企业一样，管理基础相对薄弱，特别是在人力资源方面。2005年HR部门成立后，就着手建立体系，并主导薪酬绩效的改革，经过一年多的梳理，框架基本建立，工作步入正规，成效明显。但相应的由于对业务的理解不深，和人力工作的基础尚浅，也间接导致了一些问题的出现：人员流动率上升、骨干员工出现流失、报酬体系待完善、员工满意度降低等。于是某天，一位未署名的同事率先向人资发难，一石激起千层浪，大家众说纷纭，以下就是整个大讨论的实录。我相信这个最真实的案例，对自己包括部门的成长都是极具价值，值得珍藏。那么就让我们来重温曾经的那段刀光剑影、***********碰撞，也相信会加深大家对HR工作的理解和认知。真理不辨不明，还是要感谢boss的胸襟，感谢这全程给人资提出各种改进方案和建议的同事，有你们的支持，笃定公司的未来辉煌！ | 
