说起企业项目管理体系，离不开“组织、流程、IT”三个方面，因此很多企业为了建立自己的项目管理平台，不惜千金。回想这一年多来，经历了公司企业项目管理软件从招标选型到全面推行，从“狂热追捧”到“平静面对”，从“软件驱动”到“业务驱动”等阶段，花了几千万，经历了无数波折，对于企业项目管理软件的认识才逐渐清晰，在企业中真正建立企业项目管理软件真不是一件容易的事情，里面涉及了太多的方方面面，因为这绝对不只是为了推行一个软件，一个工具……一句话，企业项目管理软件：想说爱你不容易！ 一、爱的意愿在哪？ 对于为什么要选用大型的项目管理软件，软件商和企业都有很多理由。一般的理由又一下几个：1、为了建立企业项目管理沟通平台，告别那种用EXCEL或者MS Project做项目计划，做完后就锁在电脑活抽屉里，项目成员无法共享项目计划信息，成员也无法根据项目计划反馈的时代。2、建立企业项目监控平台。解决企业不能集中监控所有项目，项目状态信息不透明或获取不及时的问题。3、提升公司项目管理能力，为项目经理提供一个高效的项目管理平台等等，这些都是非常冠冕堂皇的理由，当然也是正确的。但是企业往往会忽略的是：谁是项目管理软件的真正用户？他们是否愿意用这个软件？ 对于企业项目管理软件而言，项目经理才是真正的用户，他们的使用意愿直接决定了这个软件的推行好坏。很多企业的项目经理项目管理意识还不够，比如我所在的企业，虽然今年来已经在国际市场分得一杯羹，大的项目已经超过10亿美金，但是国内出去项目经理都是技术出身，在项目管理上还是土八路，用老板的话就是“穿着黄军装，胶皮鞋，腰别手榴弹，手提驳壳枪，上前线”的土八路。在项目管理意识上还相当粗放，做项目计划都不太会，把EXCEL或PPT做个简单计划，项目就开始干了。你要他鸟枪换炮，人家不愿意。要命的是目前的大型项目管理软件往往易用性非常差，使用它的学习成本比较高，多项目经理非常不愿意用。虽然他可能从心底也觉得这个工具是好的，几亿美金的项目用PPT来管却是有点问题，但你要他用这么复杂的软件，改变工作习惯，太难了。因此，但你的企业决定引进企业项目管理软件时，一定要权衡清楚，除了管理层爱的意愿，更要评估下项目经理爱的意愿与能力。
二、你应该爱谁？ 现在市场中项目管理软件很多，各软件的特点各不相同，如的微软公司MS Project属于单机版本（2003也可以构建C/S网络）比较简单，Teampaly公司的P3适合于工程项目，IBM公司的RPM在项目管理上有一定擅长等，面对众多的项目管理软件，企业究竟应该如何选择适合自己的企业项目管理软件呢？企业可以首先可以通过一些分析报告来获取相关软件的信息，一些咨询公司非常专业的提供这些评估报告，目前据我所知，有两家公司的评估报告可以参考，一个Gartner公司，这个公司通过四维象限图，分别从与软件相关的企业的软件执行能力与软件公司未来的远景战略分析，主要从企业的角度来分析。一家是META公司的评估报告（META公司与2005年第一季度以1.62亿美金被Gartner公司收购），除了对企业的市场分析外，着重加强了软件性能与界面友好（易用性）方面的分析，以下的图表就是摘自其报告。企业最好的是参照两个报告来获取相关信息。 就Gartner公司的四维图为例，从软件企业的软件销售及实施能力与公司远景方向两方面，对市面的软件做了一个分布对比，我所在的公司应用的是IBM公司的RPM，显然从图上看出其代表了企业组合项目管理的方向，但其实施能力相对较差。并且根据报告显示，IBM的这款软件，主要支撑IT研发项目RUP及ITUP流程，因此在工程项目方面就不是特长。这也是本人所在公司在研发领域应用效果比工程项目领域要要的一个重要原因。而当初我们选行的时候忽视了这点。从META公司的分析图来看，将性能与界面进行了分析，从图上我们看到如MS Project在性能方面一般，但在界面友好上就不错。（据若微软公司当初为了照顾界面，在性能上作出了一定的让步。） 但一般企业目前的项目管理水平还用不上太多的功能，如EVM,BSC等功能，如果易用性不好，推行难度就大。而且每个企业擅长的领域也不太一样。如果你的企业以研发或类似研发项目就应该选择擅长研发项目管理的软件，而不是擅长工程项目的软件。因为项目类型的不一样，管理的方式也不一样，一个软件很难同时兼容。（另外一个经验就是在看软件商提供给的分析报告时，千万弄清楚其评价指标，否则很容易误导企业。） 除此外，企业选择大型项目管理软件时，还得根据公司的情况，制定选择标准，如从软件商的售后支持能力，与公司其他系统的集成能力，是否有成功案例，同行业用户情况，所拥有的功能能够覆盖你所要的（比如离线功能对一些长期在外的，网络条件不好的项目就非常重要。），最后是价格。在软件商的售后支持方面，企业要特别注意，很多大型软件的推行，都需要有软件商的强大支持，如：使用模式的制定，推行方案，培训，甚至一些二次开发的需要，离不开软件商的顾问实施力量。（某些指标在分析报告种也能得到，但最好是通过投标打分来取得。）
三、你拿什么来爱？ 1、明确项目管理流程与场景 曾经流行过这样的观点：软件驱动变革。很多企业深感公司项目管理能力不足的压力，想通过选用一款世界级的项目管理软件来帮助项目管理能力的提升，说实话，很多企业当初的愿望都落空了。为什么？无论怎样的软件都是工具，都是由人做事方法来决定。什么是做事的方法呢？就是流程。一个企业的项目管理流程未建立，项目管理场景不清晰，或者项目经理的项目管理方法各不相同，项目管理软件就很难推行。因为你不能结合企业教给项目经理在项目的实际过程中应用软件，要靠他们去摸索，基本上很难。比如在我所在的企业，研发项目有非常成熟的流程体系支撑，项目管理软件的推行难度低，推行效果就不错。在交付领域，缺乏成熟的流程支撑，项目经理的项目管理方法各式各样，项目管理场景是非常不清晰的，这就很难推行。 因此，在企业推行项目管理软件时候，首先要评估企业的项目管理成熟度。如果没有成熟的项目管理流程与清晰的项目管理场景，就需要项目组在正式推行软件前，能先制定项目管理流程，项目管理场景，并通过业务规则来推动，通过“业务驱动变革”而非“软件驱动变革” 2、选择合适的变革管理方法 很多推行项目管理软件的企业最终失败，原因最多的是没有选择合适的变革管理方法。因为他们简单的认为这只是推行一个软件或一个工具，而实际上推行的是一种项目管理方法和理念。这个世界什么最难改变？就是人的理念。要改变一个人的理念，就要用合适的变革管理方法。比如IBM的变革管理方法，从沟通、培训教育、发展高层赞助能力、发展项目组能力、关键利益人管理、组织变动、岗位设计，绩效管理与奖励等八各方面，有针对性的开展变革活动，试想IBM集成产品开发IPD流程为什么能在华为落地，而在别公司不行，就是IBM的变革管理方法与华为的执行力。（关于工具推行的变革管理，本人会在以后的章节中详细论述。）
既然说企业实施企业项目管理软件是一场变革，因此所以企业应该做好变革的准备，忍受那种时而“山重税复疑无路”的困惑，时而“柳暗花明又一村”的欣慰，一句话：实施企业项目管理软件，和实施ERP难度和方法没什么太多差异，相信我！ （未完待续……） | 
