[转帖]从管理角度看黄宏生是值得尊敬的

yantting

　　从管理角度看黄宏生是值得尊敬的（从一个论坛上看到，感觉挺有深度，给家人分享）
　　
　　眨眼间，企业家的拐点就来到眼前。风光全球商业界的TCL总裁李东生竟然被《福布斯》评为2007年最差老板，而仅仅在几年前，他还几度获得中国年度经济人物。
　　2007年，TCL巨亏19.32亿元。“压力最大的时候，人几乎失控，发脾气，见下属、客户都耷拉着脸，李东生走不出来，公司也走不出来，公司内部人心惶惶，对决策几乎失去了信心。”《中国企业家》杂志总编辑牛文文这样表述2005年的李东生和TCL给他的印象：描述一个人状态不好时，经常用“面带菜色”这个词来形容，但那时的李东生脸上“简直是地狱的颜色”。
　　尽管失去了人生自由，但黄宏生的脸色似乎没有这般惨无人道。他曾经在狱中写信给创维员工坦言：“你问我会不会万念俱灰，生不如死？我的回答是：肯定不会！相反，当我们有机会再见面时，你看到的一定是红光满面、笑容熠熠的老板。”
　　黄宏生的离场和李东生的深陷让人不得不产生一种怪异的疑问，对于企业而言，抛开个人及道德的评判之外，坐牢的黄宏生和坐老板椅的李东生谁更有成就感，谁更有那种刻骨铭心的疼痛感呢？
　　黄宏生的红光满面是因为创维还在盈利？而李东生的地狱的颜色则来自于个人声誉和企业危机的双重下挫。
　　显然，黄宏生的底气来自于创维，来自于创维的团队。
　　谜一般的创维现象和李东生的地狱般的色彩似乎以这样极端方式来揭示一个惊人的管理结论：中国企业已经步入后老板时代。
　　后老板时代的核心就是员工主导企业，创维一年来的发展证明了这样一个时代的可行性。
　　曾经有一句话叫，人类失去联想，世界将会怎样？强调的是联想的不可或缺性。而企业失去了老板，企业将会怎样呢？
　　对于中国企业而言，这是一个新命题。所以，创维现象才更显得弥足珍贵，创维样本以其首创性和稀缺性值得管理学界深深地研讨的。
　　
　　
　　老板主导的革命为何一成一败
　　早在五年前，先知先觉的李东生就曾经倡导了一场文化革命，2002年7月15日，李东生特地召开企业文化变革创新千人大会，并于当年9月28日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。
　　在《鹰的再生》一文中，李东生禁不住直问：为什么以变革创新见长的TCL在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？
　　2000年，焦头乱额的黄宏生开始革命。仅仅半年时间，企业便发生了翻天覆地的变化，销售量大幅提升，位居行业前三名，效益则等于行业几大巨头的总和。
　　为何黄宏生主导的革命成功，而李东生主导的革命失败了呢？
　　高姿态的李东生将责任全部揽在自己的身上：“回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。”
　　 显然，李东生以为，只要自己胆子再大一点，自己能够再圣明一点，企业的变革就会成功。
　　黄宏生的主导的革命则是在一场利益的转让的状态下展开的。首先，黄宏生稀释了自己的股份，让800余人进入老板行列；其次，黄宏生放弃了自己的无极权力，与职业经理人分权；其三，黄宏生让出企业的利益，与创维成长员工一起分享发展成果；其四，把创维改造成为一个承担员工梦想的平台，一个喷发激情与责任的平台。
　　而李东生的革命还停留在动员和理念基础之上，李东生想的是通过理念的革新来唤发激情，但实际上，在老板的坚守下，员工能够参与的方方面面都极其有限。黄宏生则已经扩大了企业的员工参与面和参与度，企业真正成为一个有志者有为者实现人生理想的平台。
　　 对于创维而言，黄宏生现在只是一段历史，一个曾经的创维符号和现在的一个创维背景，而对于TCL而言，知天命的李东生则是企业绝对的中心和支柱，离开李东生企业很难维持正常运转。
　　 黄宏生离开创维快一年而企业发展还依旧顺风顺水的事实证明，后老板时代的大幕已经拉起，而李东生这头老狮子却想着像鹰一样再次换骨重生，这样的差别足以解释为何两人主导的革命一成一败。
　　
　　有领导力的员工是企业持久的生命力
　　 从李东生自撰的《鹰之重生》开始，时间已过去了一年多，而巨亏十余亿的事实表明，重生到目前为止，还只是李东生总裁的一种个人愿望。企业重生的热情和激情远远没有聚集。若干年后，再回头看《鹰之重生》，人们会不会发现，自己所听到的不是战斗的号角，分明是一种疲惫不得终老的旧式英雄的哀鸣？
　　 《创维涅槃：规模领导力的成功样本》很深刻地解剖创维的革命、创维的文化变化和员工的变化，它从领导力的角度印证了革命从来都是需要群众参与的，而领导者则必须身处其中，而不仅仅是发布圣旨。
　　 《创维涅槃——企业规模领导力成功样本》第一次解决了企业家和员工在企业里的平等地位，尽管责任程度和范围上有差别，但企业家和员工本质上的权利是一样的。
　　中国企业的变革历来都是英雄和明主主张的，在创维第一次能够由企业家和员工共同谈判来决定企业的未来，这样的做法是有革命性的。
　　创维是中国企业第一块规模领导力的试验田。规模领导力简单地说就是在企业远景及价值观而不仅仅是老板权利的旗帜下人人都有做得更优秀的愿望和激情，继而百分百地参与，为企业的目标冒险，为企业目标而承诺的影响体系。
　　旧式的领导力理论更强调的是领导者个人领导力和英雄式的领导力，强调个人的高瞻远瞩和超人的预见性，但传统的领导力理论没有解决个人领导力持续和目标的问题。
　　领导者个人领导力除了企业目标之外，还有大量的个人目标存在，如个人的声望、个人的权威及个人的办事便利性等，这样一些人性的诱惑很自然会让领导者淡化企业的目标，最终失去对企业员工的正面影响。
　　领导者个人领导力在中国的危害特别巨大，因为中国传统文化中的个人英雄主义元素有着丰富的生长土壤。而民主的价值理论还处在发育阶段。而这几乎成为中国企业做大的原生性障碍。
　　近几年来，中国企业家有一种做秀的冲动，企业家的娱乐性的表现正是个人英雄主义的铁证。当李东生与新婚妻子挥起高尔夫球杆让记者拍照的时候，当李东生向媒体大谈如何在情人节给妻子送花的时候，企业的目标便失去了鲜明的形象。
　　企业目标的模糊让员工变得无所适从。
　　企业目标、企业价值观和企业远景是规模领导力的核心基础，没有这样的支柱，企业上下无法做到上下同欲。
　　而像诚实、信任、百分百参与、冒险、责任等企业文化细胞也非常重要，他能保证企业员工超越管理地奉献。
　　授权是规模领导力产生的先决条件。没有责任的空间，便没有责任的孕育和发生。
　　很难去评说，坐牢的黄宏生和坐老板椅的李东生谁更有成就感，企业研究的初衷和重点并不放在道德的评判上，但对创维现象的检查和总结可以用来观照TCL和创维这两家企业的目前状况的。

恨少

黄宏生建立了一套制度，保证企业的运转是靠制度而不一两个的强人。